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UNIVERSIDAD NACIONAL. AUTÓNOMA 
DE” MÉXICO 3. 0 
 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
  
METODOLOGÍA PARA DETECTAR NECESIDADES DE CALIDAD 
| EN LA EMPRESA 
PARA OBTENER El TÍTULO DE INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA E INDUSTRIAL 
PRESENTAN: 
Verónica Gómez González. 
Pedro Alberto Ochoa López. 
Director de tesis: Ing. G. Alejandro Oyarzábal Camacho, 
México DF, 1999. 
 
RESIS CON 
FALLA DE ORIGEN
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I ERSIDAD CIONAL. NOMA 
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TODOLOGíA RA TAR ESI ADES E LI AD 
  PRESA 
T E S S 
A T NER L I  E IN I O CANICO TRICI TA  N STRIAL 
  ES E N T A N: 
erónica ó ez onzález. 
edro l erto choa pez. 
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UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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Metodología pora detectar necesidades de calidad en la empresa. 
 
Director de tesis: 
Ing. G. Alejandro Oyarzábal Camacho. 
É 
Jurado asignado: 
Ing. Lourdes Arellano Bolto, 
Ing. M. Guadalupe Duran Rojas. 
Ing. Pería J, Femández Reina. 
Ing. Hector R. Mejía Ramírez. 
México D.F, 1999, 
  
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... .... - .... _--_ .... _--_._------------
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AGRADECIMIENTOS 
A miS queridos padres Nilo Gondlez Chavez y Felldano Gómez llm6nez, por su apoyo y eJemplo, 
A la Universidad Nc1Clonal AutÓnoma de M~xlco por darme la oportunidad de dCSDrrollarmc pro!es1onalrncntc, 
en 0'1>«'.' • ,. FACULTAD DE INGENIERlA. 
Al Iny. G, Alcl.lndro Oyarzábal <:amacho director de tesis, por su apoyo para la realizaCIón de este trabaJo, 
Verónica Gómez Genzal!.!z 
A E APT y o DGA E * ! e, 4 CAES Pol ze 
   
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Á mon Amour Felipe Ramírez Cornejo, qui est 1” homme de mon vie y a quien admiro mucho. 
Le dedico el presente trabajo en agradecimiento al apoyo, la conflanza y la motivación que siempre me ha 
brindado, . . 
GRACIAS POR TODO. 
Verónica Gómez González.
~n~~ __ ............... _ .. .. _ ........... . 
d~ n d  o presa. 
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I TORIAS 
A on our eli e amlrez Comojo, ul t l' e  on l    i n iro ucho. 
l  di o l ente ro 4Jo  imiento ,al e oyo,  nn za   otl aci6n e pre e a 
ri ado. 
AAC S R DO. 
er nica cz onzál z. 
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DEDICATORIAS 
A mis hermanos ROS4l1ndo, Xochltl, Guillermo, Leonel, Magdalena y Antonio por ser parte de mi vida. 
A rTltS sobrinos David, AndrclI, Mariana, Cqur, MllOuel, Alam, AJonso y Antonio, que el presente trabajo les 
silva de motivaCiÓn en su vida proreslonal. 
A rnls <'111\19°5 PatriCia Becerril Calderón, Adr1'" Ramrrez Delgado, Fablo lÓpeZ Dial, AntOniO Fchx Carlos y 
,..,,,rco AntoniO MorAn CAbdllerO. 
A fIll cornp .. ~"cro de tesIS Pedro A. Ochoa l6pez. 
VcróniCd GómCl GonlMel 
  
    
o DEDICATORIAS 
A mis padres: 
Pedro y Mary, a quienes admiro y mucho les debo en ml formación personal les dedico especialmente la 
presente tesis en reconocimiento a sus grandes esfuerzos. 
A mis hermanas: 
Verónica, Rosa Ma. y Gaby, por su cariño y apoyo moral en la elaboración dei presente trabajo. 
A Verónica Gómez González: 
Mi compañera de tesis, gracias por todo y que por fin terminamos tan elogiado proyecto. 
Pedro Alberto Ochoa López. 
  
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I TORIAS 
 is dres: 
edro  ary,  i es iro  ucho l  bo  i od6n r onal l  dico eci l ente l  
pf'c~cntc tctlS  r cJmlento  . . r nde. f erzo •• 
'" is ,,,,,,"".: 
VcrónJCA, Ro:ioc1 a. y aby, por su arln  y oyo oral  l  l ración el ente ra Jo, 
 erónica Ome, on,ález: 
MI cornp.Jflera de tesiS, graCias por todo  e or fi  ter i os  l i o r yecto, 
edro l erto ct1Oa pez, 
-------------------- ---
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A CecIlia Orozco Andrade: 
DEDICATORIAS 
Por ser una mUjer de InspIración y de gnm talento, una mendón muy especial desde Zipolite Beach en la 
(Ulnllrl(]CIÓn de e)tc tr"~JO. 
A LA UNIVERSIDAD NAOONAL AVTONOMA DE MEXlCO, EN ESPEOAL A LA FACULTAD DE INGENIERÍA. 
Un prorundo aQradcclmlento por la rormadón Int~ral recibida, como hombre y como mexicano orgulloso de 
pcrtcnc<cf il tan noble Instltudón. 
Pedro Alberto Ochoa lópe .... 
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Metodología para delectar necesidades de calidad en lo empreso. 
 
INDICE 
introducción. 
5 Panorama Concoptual. 
1.1 Evolución del concopto de calidad -............ eneenaros nera atan ana nr rca nen roninin anno 1 
t.2 Ventajua do la Calldad ....sccracoa ron nonorennana ro nannno prararos rr raras 3 
1,3 Dotinición suigónoria do la Cad o... rornarocnncroranororacon ora cono no naro ronca nao raro r s rn inner 4 
Rosumun, Panorama CONncaOptudl ir.mmnonarcno ninas TN 6 
Por una cultura de calidad mexicana, 
21 Principales problemas de la Calidad ON MÓXICO ....o.oooccccccccocno nano rcono roo r a in 7 
2.2 Compattmidad o... rerrrrnareso a B 
23 Expoclaulivas y BOlUCIONOS ...orrocranona cra ronca crono nmir corona rana re rre rr rana rnns o 14 
Hosumen. Por uns cultura de Calldad MÓxicana .........mo.oo .cconorarnnr arco rana nr nrninano 14 
La nocosidad de un sistema de calidad, 
3,1 Cuttura organizacional ..... RR RR aa RR Rar Rar 15 
3.2 Definición de un slsloma do calidad ............ AN 18 
3.3 influencia dol factor humano en un sistoma de Calidad ,.......... ÓN 20 
3.4 Parámetros do evaluación para un slstama de CalIdad o... ncononrornr nooo ron 22 
3,4.1 LA COMUNICICIÓN ...ccnroorconerararanrnonararóco gerona AN 23 
3.4.2 TT AN 30 
34,3 Capacitación ...moosroneranoo perra rarearcnnaro AN 36 
34.4 DIMDCECIÓN ...ccoroccarannnanoos essera peroernas e rra rra ral banner anno ons 42 
3.4.5 LidOraLgO o 10m.0.o. parco decena rana ra rara nana e rr 47 
Rosumen. La necesidad de un sistema de CaÑñdad ...........oooccrrccconornacnia no no a n na 51 
Horramientas para la calidad. 
4,1 Herrarmiuntas administrativas ............... Rar aaa rra rara antaras 52 
4,1.1 Tormenta 00 1d088 — ....ccoorocnrorcaconco rana no narra notara na nora nora rara arar rama a rra 53 
4.1.2 Selocción de PrODIBMas ,........oocorororoncanonar ra ronca non  tano n ora ropa nro o o a 54 
4,4.3 Recopilación de datos ...... rana n rra asar ren rn ne mao 25 
4.14 Tócnicas de QrUPO MQMINAÍ Locaroco ca ncononoo non ra can n nora rra crnn o nnnn rana rra rara rro ia nrnnn dav 36 
415 Diagrama "por QUÍÓ => POTQuUÍÉ” ,...ocorncnccno na nono nono nono n cnn craneo ner rra r narra nr nrnaninse 9 
4.5.6 Diagrama “CÓMO — CÓMO” irancinana nono rn rra nano narra area nan rn nr na rn nn rl rn r atraco rrra rare . 58 
41,7 Análisis de valor para la Calidad .......ooconrcco ronca nro nao nero nn ara rro nr ran 59 
4138 Análisis del CAMPO 10 ÍUBNZA ...ococoncccnn crono rronno coo narrar ano ran ar nnna ne rnnnn rene nano en ee . 60 
110 Presentación ante lB pOrenciA ......coconononan cono naco nora rara crono annn nr rro nn na rana nn ao 61 
Resumen, Herramientas administrativAS .....oooorcccccnncncnconcconnrananennnnnnao nc r nrona icns b2 
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elodotogla otO leclor cesi ades e li d  10 presa. 
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I ción. 
1. ora a oncoptual. 
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volución ol copto e U d . .. . ................... " ............... . 
ontnjua o l  c U d ..... , ...... , ......... , ........... " ....... , ........ , 
oltnlci n a i 6nons o l  caU ad . ........ ,., .... , ...... , .......... . 
HOlumun. .ttnora a co o t al .. , ........................... .. 
11. or a lt ra e li ad fTMXIClna. 
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rl l alos l as o  c li d on 6xl  
rnpolUtvldad ............................................ . 
llpoclUlr ua  soluclonos .. " ...................... .
ll&Umon. or a lt ro o c U od óxlcano .. 
111. l  colld.d e n II,te a . lll ad. 
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.4.4 
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ultura r onlzaclonol .............................................. . 
eflnici n o n l ta a o li d ................................... .. 
I llu cia ol f tor ano on n lata o a c li d ................. . 
arQmotrol o al acl6n ra n l to a o c li d ..................... .. 
o comunl Alclón ........................................................... . 
Motlvaclón ..............•.•...••.•••...•• , .........•.•.................................... 
apocltnciOn ... , ...... , ......•• , •.............••.................. 
lrocci6n .............................. , ••....•....•........•................... 
i orblgo ....... ....... " .... , ......................................... . 
osumon.  ocosldad o n i te a o c li d ..... .. 
IV. o rarnlont.1 .ra l  li ad. 
4. , 
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orra iuntal e minlstratlvas .................................. . 
 ar onla do i oal ............................................... . 
ol cciOn o problemas ........................................ . 
ocopilación o  l s ..................................... . 
 cnic8s fl grupo nominal ........ .. 
t r a · r quó - por quó· . ...... . 
i r a ·cOmo - cómo· ........................ .. 
n;.'1lisis o lor ra l  c li d ......... . 
n .. \lisis ol campo do tuerza ......... .. 
rosonlilción te a gorencia ..... . 
osumen. err ientas ministrati as 
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4,2,3 
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4.4.2 
4.4.J 
4,4.4 
4.4 .r, 
4.4 n 
MetOdologfo paro delector necesidades de candad en la emprem. 
INOICE 
Horromlontal Eltadlstlcal .............................................................................. 63 
E,'adl,Uca concoplo, b6,lcoI .......................................... """""" .. "" .. " 63 
Hola do vo"OcaclOn ............................... " " .................. """ .. "",.'"""""",,, 72 
Diagrama do causa - afocta ...................................................................... 73 
Diagrama do Parata ............................................................................... 74 
E,'raUOcaclOn ........................... , ....... ' •......•. ' ..... , ".,., .. """, """""""""'" 76 
Diagrama do dl,paralOn .......... " .............. "" .......................... """"""" .. ", 77 
Histogramas ................ "............................................................... 70 
GrAflena do control ...... ""." ....... , .......... " ... " .... , ............. "".. 83 
Rosumon da herramlontas oatadllUcsa ... " ....... " ... ,,, ... ,......................... 80 
Horrnmlantal 00roncl8101 .... " ........ ," .............. " ............................ ,., 9U 
Administración de calidad total " ....... " ...... " ..................... , .. "., ... ,.,.. 90 
Oonchmo/1l.lng "" ..... ""." ........... " ................................................... . 
JuslO a uompa ............... """ ....................... " ................................. . 
Kalzon """"" ..... " ....... " ........... " ................... " ....................... . 
Knnban .... ", " ...... " ....... " .... " ........ " ..... "." ........... " ........... " ............ , 
Poko yoko .. """ ..... " ...... "" ........ " ... ""."" ....... , .................. . 
Rolngonlorla ."" .... "." " ...... " .................. "" ............ " ............ . 
Rosumon do hurramlonta. garonclalol .. , ......... " .............................. . 
Normallvldad ISO 9000 ........... " ........ "".""." ""'"'''''''''''''''''''''''''' 
Aspoctos gonoralaa ••••••• , ••••••••.•.•••••••••......•......•....................... 
Impaclo global dolo '0".150 9000 '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''' 
ISO Y la Comunidad Eultlpoa .. " ..... " ..................................... . 
ISO Y Am6rlca ................. " ......... """ ........ "" .. " .. """",,, .... " 
Lista da olomantos do un ,tatomo do calidad "" ... " ......................... . 
Audilorlul do calidad ".""." ..... " ............. " .......................... . 
Ro.uman de ISO 9000 ................ " ........................................... , 
94 
97 
'01 
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... lO!) 
....... , ... 10G 
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113 
113 
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114 
11li 
... 117 
119 
v Motodologl. p.r. detectar '11 necesidades d. calidad roquorldaa por l. omprolD. 
~1.1 Plantoamlonto dol problema. (Marco teÓrico) ................. , 21 
!).:l PropOslto dol diagnóstico " ... "." ............... ".............. ................ 122 
~_3 Mutodologlo (OlagnoaUco) ..... " ........ " ............................. ". "",...... .. .123 
!:J.3 1 Parámutros Inlclalaa ............................................... " ..... " .... 123 
~J.J '2 Pmamotros do evaluación .............. ,,,.......................... . . 129 
c .. U.O practico. 
COflclualollua. 
--- , 
Metodología pora deleclar necesIdades de calidad en lo empresa. 
INTRODUCCiÓN 
En los dos ultima. dócodol dol prelente Ilglo, y anta la Inmlnento llegada del ligio XXI, MOldco ha 
sutrkJo uno lona do camblOI en lo polltico, loclal, cultural y económico. Nueltro pall ya no 01 Inmune a lo QUO 
puodo sucedur on 01 rOlto dol plnnola. Recordemol qua hace casi diez anal cayó 01 Muro do 80rHn y junto 
con 01 IU proClpltó al comunllmo, El eepllalllmo queda pual, como la allernatlva económico más ... lablo quo 
rogl"\ nI mundo on loa proximal anal, 
Ln Orlln IrnphcnclOn n In qua nOI onfrontamos, 01 ala oconomla ablarta. 8 la oconom/a Uboral. Es ducir, A la 
Urlln compolflncln Internaclonnl da blonal y lorvlclol quo 101 grandal compoUdoroa ostén dlspuoslol'io n ofrocor 
pH~hJ(:10" con In mnyor cnlldad al mAl bajo precio dol marcado, Ya no el una Incógnita laber dóndo ao ubicfl 
nuua1to I'nl" n pnrtlf do lo rlrma dol T.l,C. on 1994 bajo al goblemo 10Ilnll\8, 
EUJ lino ·101,)4·, crolmOI natar on la antOl% dol primor mundo. poro lA roalidad 'uo 01r8. El 94% do 105 
fllI1pruall" aon puquonna, fllmlllorOI o ortosanolel: 01 4'/, portonocon o 101 modianal emprelus; y !Ioólo 01 2% 
aun urllndua omjlfllSl1a y cuontan con fuono opoyo nnnnc\oro, COII todos con copilol olttranjoro. Esto ImpllcH 
flUII ni plll .. loc'nv!;' no Qltubo proparado PbrD lo epor1ure mundial, ogrOflondo la fuorto oltlgonCla on mntona do 
C{lIKlml quu JW U&1111JII Instrumontando con 01 ambo do ISO 0000, Y silo sumamos la c8si nula CUltUfU du hl 
CHllllmJ <¡Uf} "11 ItIJIIl!n liot.HO 01 pofs, por1tculormonto nntoa do loa 90's. oncontramos a Móxlco con una fuorte 
lll/i\VClfl1;llll C:OnlIIC"J'lvn 
!in"'" ni ,lía det huy. IUI hu hncho un gran o.fuorzo por parte do lo iniciativa privada '1 dol gobierno lodornl. bnlU 
10ft IIUlI¡lIC:IOh (ll) SECOFr. poro ancorar 01 gran roto quo lO nOl proaonto anto raa puortOI dul 61910 XXI' 
IHIJ\),U ilr ji 1¡¡!tI tlOlrH01Ulft o IndUltna. del pala para la competencia InternaCional. con todas sus implicaCiones 
hOCtiIICJ" Y uconClnllCila. 
[1 pru~t)flll: Iral)/llo prUltlndo colaborar do manera muy modesta y procisa, a laa oxiguncllul uctunlos un IHS Que 
1odo~ n()~olf(J~ uh1i1mos Involucrados do una forma u otra; como univo"IIAnos, ernproKiHlos. politf(;os, 
~1:(Vll\{)/Il~ P\JhIlCO~ y en fm, como sociedad on general. 
El plUlluclo lIu la!> IIlvestlgaclonoa realizadas convorgon on una unIficación do Crltonos, Que serón 
1)f()llll~~h"Hnl:nlu apllctIC10S 8 1 .. 5 nocesidades del omprosario, do acuerdo 8 su capacidad do rllspuflsltl dunuo 
de Id 11l1r;lt~slrllC:llJr¡1 nlil1crwl y humana que dispongo. 
Ul¡h:,HHlo los (j¡lIersos IóplCOS do este material, el lector encontrara un 8pO'lO que le pormitira (lesc:ubrir la~ 
nl:Ct:~I(jildt::-' <h:n1ru lle su empresa. 
Panorama conceptuol. 
", . 
l. Panorama conceptual 
1.1 EvoluclOn dO' conceplo de calidad 
Podor conocor 01 proceso evolutivo en cuanto al significado del concepto de calidad, nos porrnitira 
\l1~lumbror 01 carnina a seguir para 101 próximos anOI, SI analizamos un poco da historia on 01 transcurso do la 
hurn¡mldud, nOI encontraromos que 01 osfuarzo dal hombro por controlar los articulo s manufacturados por 61. 
dotiportó un Inlorós on la calidad do lo producido. Ya an la Edad Modla los gromlos o hormandados do 
HrltJ~lInoll hablan oalablocldo un largo perlodo do adiestramiento para los aprondlces, y exlglan qua quionfls 
!r'llaran do convortlrso on maostrol do un oficio, presentaran pruobas de aptrlud y habilidad. Talos roglils 
Olllilbnn ononladas on parto, al mantonlmlonto do la calidad, En lOS Uompos madamas la inspección (J 
mVtl':lh\lIlCIÓn on la5 f¡)brlcas, lasloyes relaUvos a la pureza do los allmontos y modicamontos y las actividades 
do 1<1/1 50oudlldos proloslonalol, han bUlcodo duranle anos asogurar la buena caUdad do la prodUCCión. 
HOIClll linnlul dul siglo XIX la emprala ora muy dllUnta de lo QUo hoyos. Orientada goneralmonto ji lo 
ilyrlcolll. nllrlnro o comorclnl,ID oxplotaban sus proplotarlol. con la aportación dol osluor"'o lisico do obroro!> o 
o~r:I¡lvu~. Lu calidad ocupaba un logundo plono, dotormlnado por el dosconocimionlo dol consumidor y 1;1 
1"lIa du compolunCUJ. Con la rovoluclón Industrlol, 01 maquinismo. ID Butomatll:acJOn, IlJS Iduas do puns;ldorus 
c;omo Muo: y la nplicaclOn do nuovoI Ilalomal do gOIUOn ostablocldol por T aylor. nneo un nuuvo h;x.l (le 
UUlprllb<l. El morcado la haca mél compoUtlvo, lo Qua lIova 8 los omprosarlos a punsar en un control m\ la 
c¡¡hllad do lua productol, 
El HIICI() dol conlrol oaladllUCO do calidad la romonta a 1924, cuando on los laboralorlos do la Gu" Tult)ptlOlIO 
/lt! ¡¡pIIC¡lmn por primora \lOZ gréflcol ellodlaUcos para 01 control do calidad du prOductos m¿HlulilcturHdos. En 
In (Jóc.u,Ja du H.l40 comonzó 01 dosarrollo y aplicación do labial de mueatroo para inspocclón. So pu!¡IIC,Ul 
tuf¡latl dI! muoatroo pmB ulOI mllltarel y la apruoba IU emplao por lila fuorzaa armadH!i. 
El Uoclw E<luarda Doming. ospoclalllta on oSladlltlca, visitO 01 JapOn on 1950. El puublo jilPOIIC~ Su 
fucupuril!li! (lu loa oslrogoa do la guarra, las Induatrias trataban do aallr a 11010. puro la C'IIIt..!,u.l <lo lu~ 
pHltlllCtll~ ]apanUlOs oro muy Inforior a la Qua prolontaban loa productos Importados. En 19~)·1 (JI doctor J t.I 
JUr:Hl. u~ptJrto un control do calidad, difundo 01 onlullasmo por 105 mÓlodO:5 osl.JCHshcoti y los til!>tumas (lc 
COllt101 (iu caltdntl, no sólo ontre los espociallstas do cada empresa, sino lambilln untru tatJos lo~ dlfl~lt~1111!~ y 
tlltIJl(1u!> ulturmudlOS. 
Lus ¡ilpunu!>os acoplan el relo 8 la calidad, dando a sus empresas, adomas do vanas hO"I!> do IrilUa¡o 1i~ICtJ 
MI C'I¡l'lcltlau tntuloClual, la cual alcanza hasta los momentos de OCIO, quo en OCilSlonus UtlJI/itn para (Ji.lr 
solUCn')ll a problomns rolativos a la fabrica. El Dr. Kaoru Ishikawa sirve do coJurnnét vmtcUr<JI UIl estus 
pr()W<Jflló.l~. El 1960 instituye los primoros Circulas do Calidad en el Japón. 
------------------- - -----
          
  
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Panorama conceplual, 
El nivel de calidad de los productos Japoneses es hoy óptimo. Actualmente Japón es el lider de la calidad 
como en otros tiempos lo fueron Alemanla e inglaterra. En nuestros días la empresa se enfrenta a un 
consumidor / usuario / cllente exigente, que conoce cada vez mejor sus necesidades y gusta de ologir para si 
mismo los productos y servicios qué precisa. Exigente en la relación calidad - precio, pues sabiendo con más 
exactitud lo que necasita, puede gastar menos (proporclonalmente) que hace unos años. 
El mundo occidental ha vuelto la mirada hacia el modolo Japonés (competencia on calidad y procio). 
Probablamente no debemos copla? este modelo, pero una ” traducción” y adaptación de éste a nuestras 
empresas, proporcionará resultados altamente positivos. 
Como vemos, el control de calidad en productos manufácturados no es nada nuevo. Lo quo es más 
rocionta es su onfoque a cada uno de los procesos de fabricación. Apoyado por métodos estadísticos nos 
pormito ovitar ta producción de piezas defectuosas que darla lugar a desperdicios ó lendrlamos que trabajar. 
con ta corrospondiente pórdida de tiempo y dinero. Tratamos de fabricar sólo productos buunos, con la 
sogundad du que si on cada parte dol procoso $0 fabrica con calidad, el resultado final será un producto de 
calidad. 
Durante ol proyecto de investigación de la prosente tosis, hemos observado que si bion muchas porsonas 
aún hablan de calidad para roforirso a la prosunta excoloncia de clortos articulos al sor aplicada a las 
empresas, a la proslación de servicios O a la fabricación de productos manufaclurados, quiere dectr algo 
distinto. Do osto modo, encontramos que hay que comprender la idva on boga, de que la calidad us una 
categoría asontada y dofinida por el cllonto y los mercados, y que engloba la capacidad de productos y 
sorvicioós para salstacer clortas nocosidades o oxpectativas conocidas y no reconocidas todavía por los 
propios usuarios. 
En al ároa do la manufactura, el concepto ha atravosado diforantas ctapas, desdo la sencilla inspocción final 
en la llnoa do producción a otras más avanzadas como la supervisión en los distintos momentos del proceso, 
ul control estadistico, entre otras, y recientemente la adaptación de estos esquemas a normas 
internacionales, como ISO 9000. 
Nosotros pensamos que nada os para slempre, y como han dicho diferentes autores, la única 
constante du la ópoca es ol cambio. Esta afirmación es perfeclamento aplicable al concepto de calidad un los 
nugoctos y la industria, que a partir de la segunda Querra mundial viene atravesando por sucusivos y cilda 
voz más rápidos cambios. 
Estos cambios han caractorizado los aváncos en varias generacionos: dosdo habor transitado dal control de 
cahgad por inspocción (primera generación) hasta la rolngenioria y calidad total (quinta genoración), pasando 
por ul aseguramiento de la calidad (segunda goneración), el proceso de calidad total (tercera generación) y 
los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta generación). Ahora se nos presenta la suxta y más 
desaliante etapa, la rearquitectura de la emprosa y el rompimiento de las estructuras del mercado, Cuyo 
principio básico os: La calidad se orlenta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una 
reimgenicria de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de 
buscar nuevas formas para llegar con el cliente. 
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o or a nceplual. 
l i el  li d o l a uctoa one.ea o. y ti o, ct l enle On a l II o,  l  li d 
o o  ,tr s ie os  r n l ania  I l te ra. n estros l s  presa  fr nta   
sumidor I . arlo I li t  i ente, e oce a z ejor s esi des  sta  legir ra 51 
i o  uctos  rvici s e r cisa. xi ente n  l i n li ad· r cio, es i do n as 
actit d  Que acoalta. ode star enos r i l ente) e ce os l\os. 
l undo cl ontal  elto l  lreda cia l odelo ja ós petencia  li d  recio). 
rObable ente  o emo. piar ata odelo, ro na" ra cción-  aptación  ste  ostras 
pre as, orcI naré ult do. lta ente siti s. 
o os, l ntrol e li d n r uctos anufActurados  s da evo.  e 05 as 
l nlo os  e f uo  l a o o 101 sos o ri ci n. oyado or étodos o l dlstl s s 
r Ho vllnr l  r u ción  l zal f ctuosal e rla l yar  sperdicios  to rl os e tr ajar. 
n lu r ondlonto 6rdl a o lo o  l oro, r t os o ri ar l  uctos onos. n l  
u ndod  e 1I e  a orto dol aso so ri o n li d, l o lt o l oré  r uclo o 
ll od. 
uranlo 01 r octo o I oltl cl n o e r lonto OIII, o os servado o i l n uchas Il f ilS 
flun bl n o li d ra ferl   e ra. nta coloncla o i rt s rt las l er llC<ldil n  
o "rOll05.  l  r st cl n o lor lclol  e lo ri ci n o uctos anufacturados, iuro ecir lu  
ll'll lo, 00 OltO odo, o ntr os e y a prondor  I fla  ga.  Que l  li d 05 a 
CóIIIJQorl.l l t da  n l a or 01 ll t   l  orcados,  o gl ba l  aci ad o r uctos  
IWfVlCIOS nrn Uslocor lertal a osl dos O a pectati as ocidos   ro OCldas l via r l  
r pi s uarios. 
n 01 Ar o  l  anufacturo. 01 copto  tra do lf ro tos ot as. sdo l  oncill  in cción Il l 
Ofl lo IIn o  r u ción  tral As zadas o l  lu rvlsl n o  l  lati t s omenlos ol r eso, 
!JI nlrol olllot,UaIlCO. o tre tr s,  r lo to onte l  aptación  o t08 o o as  r as 
I lo cl nulo" o  0. 
Ollotros o . os e da s ra i pre,  o n i o lfuru tos l rus, l  u i a 
nslunlo o l  ÓPOC8 s 01 bio. sta nr ocl n l rf t ente li blo l cupto o lI d o  l  
UQOCIOs  l  I ustria. e 8 artir e l  lo da ,guorra undial '0'10 o ravmHlndo r esIVos  C<HI¡I 
VIII ns a l s bios. 
st s bios n r cteri do 1011 o Cell o  rl s oneraclones: sde bor Ira lt o ul nllO! (Jo 
n l.Wd r in ciOn ( ri era neraclOn) sta l  r l enioria  li d t l l ( i la o or3CIIJn). ndo 
r 01 guramiento e l  li d ( da eneración), l r so  li d l t l (tur ra onoraclOn)  
j  osos  ejora nti a  l  li d arto neración). hora  s o onta l  xlZl  as 
lltlsallilnto ct a. l  r rQuit ctura  l  prosa  01 r pi iento  l  tr ct ras ol ercado. c yo 
rinCI iO aStCO s:  li d  ri ta  sarrollar l pital i lfll l al o l  presa, tl cer a 
rUln enicria  l  entali ad  l  inistr ores  r per l  tr t ras ol ercado, n l li  (h! 
!>uscar vas f r as ra lle r n l li te . 
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Pr. Mr , 4 : 
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EN Panorama conceptual. 
1.2 Ventajas de la Calidad. o | " 
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Lo. r 
En la actualidao con la tendencia mundial hacia la apertura e Internacionalización de mercados, ta 
calidad de productos y servicios se ha convertido en una necesidad para todas aquellas empresas que 
dosoen una posición competitiva dentro de este tipo de comercio. Así, la habilidad para demostrar la 
oficiencia dol sistoma de calidad cobra mayor importancia día a día, pues os la nanera en que los 
consumidoros puadon establecer una base comparativa dentro de la gran diversidad «le productoros y/o 
prostadores de sorvicios. 
Do osta minora, encontramos que las ventajas de la calidad entre otras son como sigue: 
« Hace de la omprosa un lider, no un seguidor, 
« — Fomenta el trabajo en equipo. 
+ — Incrormanta la sonsiblildad de la empresa en cuanto a las nocesidados de los clientes. 
+ La omprosa se adopta a los cambios con mayor rapidez. 
«+ Pormito que el personal de un departamento trabaje sinmórgicamonte con los demás 
  
  
  
dopartamontos, 
Beneficios para ul clionte. 
Beneficios para el cllonte_ontre otros, 
Monos problemas So cuida mejor Mayor 
con el producto al cllonte, satisfacción. 
O SEFVICIO. 
Boneficios para la empresa 
Meojora la El porsonal estó Aumenta la 
calidad, más motivado. productividad. 
Roducu Los defectos Los problamas se 
coslos, Disminuyen. resuelven con 
fapidoz, 
Boneficios para el porsonal 
Potuncauición. Mas entrenamiento, Mayor 
Más habilidades. reconoacimianto. 
Beneficios para la sociedad 
Las empresas se vuelven Se mejora ta Mayor 
más compelilivas calidad de los productos confianza      
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.... }:::~'.'\~:'!; ::: '~:~,J:i:\'.<: ~' ::. 
nor a nceptual. 
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, .: . 
n l  t allda. n l  ! cienda ' undlal·i.acla l  ertura o m l all cl6n . ercados, l  
li d o uctos  laNl lol lO  convo~ldo  una cesi ad ra s uell s presas o 
soon a sici n potlUvl ontro o . to U   ercio. al, l  hablllda~ ra ostrar l  
fi lo cla ol l o a o li d bra ayor I portancia l   l , UGS 01 l  nora o  o l s 
aumldoros odon Dst blecer a Ole paraUva ntro o l  r n i oral d ,to r uctoras /  
r t ores o OOrvlck)l, 
o atn anara, o conlr ol e 101 ntaJal  l  li d tre trallOn o l o: 
aca o l  e prooa  II r,   loouldor. 
ento 01 tr j  o  uipo. 
monta  nll ll d o o a proso o  anto  Is  e osl dos o  l tos. 
o a proso 110 opta  k)1 bk)s n ayor r i ez. 
• or lto o 01 rl nal o  o art onto tr jo Ilnórglcam nto n l s domtl.~ 
part montol. 
enolicios ora 01 clitJnlo. 
R.n.n'lo. n.r' .1 'lIo t. onlr. otro •. 
onOD lo as o i a ojor Hyor 
n 01 r ucto al cll to, s tisl cciÓn. 
o ftUrvI IO. 
an,nclol ar. l  I presa 
u,o'ill  l raonal sta u nla l  
c¡¡lld¡ul. Al otivado. r uctlvi 'IO. 
HOtJucu os fectos s r lo élS  
c st !'!. is inuyen. ros ulvon c n 
r idul. 
onaflclol nanl 01 n rlonal 
f' toncl<lciÓn. aa tr iento. ayor 
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a Panorama conceptuot. 
1,3 Definición sulgónerls de calidad, | 
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Existon distintas definiciones de esto término. Una de ellas nos dice que calidad es el conjunto do 
propiedados y coracteristicas de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aplilud para satisfacer 
nocosidados ostablocidas o Implicitas, 
 
Un producto ES DE CALIDAD cuando SATISFACE LAS 
Concopto do calidad NECESIDADES Y EXPECTATIVAS del usuario.     
Otras dofinicionos 60 rofioren a la calidad como la Idonoldad o aptitud para o! uso. lo cual rofloja los mismos 
aspocios antos cilados. 
En lo actualidad ostón tomando gran ralovoncia otros términos asociados al concepto clásico de calidad, 
Coma son. 
Y Finbilidud. 
Y Mantonibilidad. 
Y Disponibilidad, 
Putor F, Pruckor doline la calidad como: to que el cliente está dispuesto a pagar en función deu lo que abliene 
y valora. 
Dada la diforoncia entre las definicionas escritas, consideramos necesaño dejar claro algunos aspectos que 
con troecuencia producen confusión, Asi diremos, calidad no es, nocesariamente, lujo, complicación, tamaño, 
ulc. 
Necesitamos ofoctluar una segmentación dot mercado y dofinir los parámetros correspondientes para cada 
sogmunto, en función de lo que éste considere como "adecuación al uso”. Los parámatros de calidad 
cambian del labncante al cliente, incluso entro los propios cllentes. Mientras ol cliente entunde la calidar 
como da adecuación al uso, ol fabricante suoto entonderla como un cumplimiento con las especificaciones de 
disuño. Surge asi “la calidad de diseño”, que se alcanzarla cuando las especificaciones luuran tales qu 
garantizarán la adecuación al uso que busca el cliente, 
  co ma A 
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nor a ceptuar. 
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,lol n l.U ta. fl l l nel o ato ino, n.  011 •• OI ic. e ll od o l Junlo  
io dos  racterllUcal e n r ducto. so  l iclo. e  nfl ron IU Ul d ra ti f cer 
ol odoo .lo l clda. O pllcltal. 
Concopto do catic:lad 
n ucto I!  I! LI AD ndo TI CE S 
ESI ADES  ECTATIVAS ol ouario, 
tr s ll iCt OI DO fl n   l  o l  ld l ad  tit d ra 01 so, l  al rr j  l  i os 
n uctos ontol ltOc:lOI, 
n 111 t ali d alán o ando r n ol ancla trol 6 lnol ci dos l copto tc'lSICO o ti nd. 
c o a n: 
~ IlIblll d. 
~ anloniblhdud. 
~ l poniblh ad. 
ulm , fl \Jckor U a lo li  o: l  e 01 lio to olté l3 osto  gor o  l l n o l  o o tlo e 
 i l ra. 
;¡d41 lit llu clu anlre 101 n l i os olcntal. si os sano ejar l r  íl10 nos uctos lI t; 
n Irucuu cm can t slOn. sl i os, li d  os, cosarl onte, l j . plicaCión. Inrn:u"lo, 
l . 
ucu:'llilfOOS f ct ar a IO antaclón ol orcado  oflnir l  ré elros r o ondlonlus ara a 
SO~¡ll1unIO, o  l i n o l  Qua sto nsi ere o - ocuaclón l so·, s rjrnOlros u CiJlld C'! 
CiLmbliln ul la rlcanto l llo to, I l o a tro l  r pios li t s, ienlraa 01 llu lo o ll ndu l  ¡¡ll ar 
CUIIIO 1;) ucuaclón l so, 01 r rt nla UDlo t ndorta o  pli ionto n l  o poclll l us Ot 
thSUf'lU, urgu sl ·'0 li d  i no·, e o l nzarla ndo l  o pecili íl i os l r n t l s QlM' 
V;II"nlll~lran l  ocuaclón l o Que sca 01 lio lO. 
_._-_._----- ----------------
4 
Panorama conceptual. 
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, • ¡ .,\'". .... '. 
,'>. ,,'.' 
Obtenemos -calidad de fabrtcacJOn- 'en')a medida en .·que los productos fabricados se ajustan a las 
•• poclflcaclone. de diseno. 
la -calidad que busca el cliente- o adecuación 'al uso debe surgir de laa dos anteriores, a'..;nquo la 
roalldad no sIempre as éata. L8 relación entre lal tres calldadel podemos observarlas en la siguiente 
figura: 
Calidad do dl.ono 
Elruerzol 
Inúrilu 
del 
dile"o, 
Inlalil(lIeeión 
inc:vilablc: 
"' •. "~ ..... """ .. J 
DIagrama do las tres calidados. 
Trabajo 
de 
fabricación 
inúril, 
/ 
Calidad do 
fabricación 
UutWIIlOS conconlrtlr nuostros esfuerzos en hacor quo los circulas corrospondientes a las trus calldadcs scan 
Cllllc()nlncos. Do osla manera, la calidad disonada seria la que busca el cliente, siendo ambüS él su I/Ul, 
1l1l~llhcas a la calidad labricadet . 
. _------~---------_. 
Panorama conceptual. 
.'l· .. , . 
• " 
, ' 
, , 
.' "~o 
Dennlcl6n aulg'norla do calidad. 
, , 
Nosotros referimolla calidad como: ', .... " 
',' 
• La manora de hacer con e.acUlud lo que quIere el cllenle (I8nlo Inlemo, como extemo), bajo la 
dotormlnaclón de norma. do calidad d .. c~blendo lo qua sa doba lograr hacor con 01 propó.lto de ofrocorlo 
lo quo 61 raquloro y como k) quiere, optimizando ",curaoa y. por Illtlrno laUafacer cada vez esos requisitos, 
tmjo lo modici6n y controlo s noceaariol para vigilar que laa normal que le flJen le mantengon y roallcon~, 
1.4 Roaumon dol panorama conceptual. 
En In actualidad 01 problema do calidad siempre ha .Ido una falta de compronsl6n do la geroncia on 
CUl1nlo n DU responsabilidad do promovor Olta culturo on IU companla, la calldad dontro do esta debiera sor 
pllrllClpDclOn, traboJo on oqulpo, una actitud montal. IIdorazgo medlanto 01 eJomplo, comunicaclOn. 
prnvunclOn, medición. procesol bolO control, compromllo, orgullo: la omprol8 misma asl como la genle con 
la QUu cuentil. 
Por 01110 mo\lvO 10 plantoD on Olto primor capitulo el panorama concoptual. abarcando lo que homos llamado 
ovol\)CIOn como concopto. asl como una deflnlclón lulg(lnerta do calidad que nos pormlto llegar íI la!'! 
vunlólJil!i Qua oJrocu lo calidad apllcadal al mundo emproaar1al. 
Hoy nn dio 01 morcado exlgo productos do calidad y para conseguirlos no basta solo solecclonar Ins 
\JrlIdadll5 bunnlla y lIoparar las defoctuosas. para Implantar con 6)(lto cualquier procQso du c<tmblO so dl.lbun 
COtl!lltlUr:H 105 slatomos do laa actuales actlvldadol y los comportamlontos b~5icos dol pursOqal du la 
lIfnpfll~jl. parn Jucilitarlo. 
[1 (.amUl0 U5 p(~rmilnonto on la vldo. la formo en que uno so adapte a los cambios dotormlna 01 cruCHTllunlu y 
uvoh,clón {lo rTliInOfí1 IndIvidual y on subconjunto, 
----------------_ .. ,_ .. , .. , 
6 
" 
'. '., 
" "j', 
,;. , Por uno cultura de calidad mell:lcana. 
11, Por una cultura de calidad mexIcana, 
2.1 Prlnclpllloa problom •• do la Calidad on México, 
En MltldCO, 01 concepto do calidad todavla ealil muy anfocado al producto y a loa procasos 
Indualtlnlo3. Cuando 50 hablo do calldod. mucha. perlonsl a,,romlten a laa caracterfatlcos del producto y 
c,lun un In omb¡gUodnd do comparar dOI artlculol quo tlonen la misma funclonalldod y Qua 80 valoran un 
lorl1llnOG do muyor O monor calidad. En realidad 101 modomoa concoploa do calidad ya no 110 relicron él una 
ClHlIC10rl~lIcn In\rlnGoea dol producto O do qulon lo manufacturo, alno qua lO doflno y matorlaliza dOnUo do la 
()rblln do1 ellClnlo. Pore, ¿por qu6 no ha madurado con la doblda Intonaldod oato Importanto concopto on 
M(Pllco?, NosOlros ponlomol quo la doba I mucho. faclorol como Ion: la cultura oryanizacional, la 
conClfHlII/IlCIOn do hacor blon 101 COlO a an la vida cotidiano, la falta do lidorazgo. y hasta 01 SI!.toma oducativo 
trlcluyllndo la lallD do capacitación on lal ampraDas. A continuación monCionaremoa cOmo ompozO la cultura 
dC! In calidad on M{)xlco. 
NUOJ\tro pala os unn noclOn muy jovon en matorla do calidad. El control do calidad empuzO a dosarrollmsu on 
MÓ~ICO íI IJólr!I' do In Sogunda Guarra Mundial, los plonoros en nuoltro pala fuaron 101 militaras, a Quionos 
calu no tOf1\'ltllm on cuanta O loa valan con doaconflanzo porquo -algo tramaban" al pretondor per1ucclonar los 
pro(!ur.\Oft rlllhtmos. Esto concopto no fuo fAtI! y, mucho manol. compronslble para 01 qobiorno y los 
Indu:.lrlaIIHl. El u~O do mólodoa estadlsUco •• muostrool y gréflc8a ora poco conocido y. on consocuoncia. c¡¡si 
no J\U ilI11ICHlJéI on las labncas. 
Con ul Irllnscurso dul tlompo. afortunadamonto. loa coaoa fuoron cambiando. Ya para la dOcada do lus 80's 
cotlro OI\l\lO el canltol do calidad on la Industrio mexicana; nuovas toorlas. nuovos conceptos. otras 
11l\!It/C"ICilCIOI10f>. 
A pu:;ar du hl.ltJUr .... Ivldo una prolongada otapa lactanlO on malaria de calidad. el gObiorno moxicano tw 
IJllpluJ1ltll1laclo modidns para hacor Ironto 8 la compotencla inlornacional dontro de 105 rnorcados mundiales 
Uno 011 los rnD!i ruclontos os 01 Programa do Polltlca Industrial y do Comercio Exterior. La Socrotaria dIJ 
ComurClu y Furnunto Industnal ha establocldo que 01 objetivo central de la polltica ¡ndusllial do la prosunte 
/I..(\ITlH11SlldClón (Zodillo) consiste on conformar, a través de la acción coordinada con 105 Sacloros productIVOS. 
unil pl'IIH<I industrial competitiva a nivel internacional. orientada a producir bienes do alta Calida<! y mayor 
contunltl() ttlcnalOglco. Esto roto exige que durante los prO)(lmos anos el pals realice un esfuerzo de 
prullucllvltj;I(1 sin procodentos. para avanzar docisivamente en el nuevo entorno internacional y convertirse en 
lHW polunCla uxpurtadora, a partir do la base de sustentaci6n de un sOlido mercado ¡ntorno. 
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Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el Plan Nacional de Desarrollo (1998- pe se 
roquiore que la economía naclonal crezca a una taza promedio anual de por lo menos 5%. Para ello, 
exportacione: doberán aumentar en promedio anual de alrededor de 20%, y convertirse así en uno de los 
motores fundamentalos de crecimiento económico. Esta expansión requiere un rápido crecimiento de la 
productividad y condiciones de rentabilidad elevada y permanente en ta exportación directa e indirecta, para 
que ósta so convierta en un foco fundamental de la estrategla de negocios de una buena parte de la industria 
nacional, 
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En mataría Industrial, Móxico enfronta la tarea do establecer una cultura nacional de calidad y competitividad 
a lodos los nivolos de la sociedad. Esa tarea no podrá ser acometida exitosamente mediante la sola acción du 
los mercados. El goblemo debe ser el principal apoyo dol sector productivo, a través do las accionos polllicas, 
Juridicas, económicas y sociales nocesarlas para atraer la Inversión productiva, fortalecer la compotencia, 
olovar in competitividad y generar la Infreostructura física e Institucional para el desarrollo Industrial. 
La politica industrial nocosarla para afrontar ostas lsroos debo apoyar a todos aquellos soctores y regionos 
donde ño despliegue la Iniciativa empresarial, Para afrontar los retos tanto Internos como externos que la 
planta industrial enfrenta, la política industrial so orientará en tres grandes lineas estratégicas: 
1,  Cruar condicionos de rentablildad elevada y pormanonte en la exportación directa e Indirocta, y ampliar y 
fortalocar el accoso de los productos nacionalas e tos mercados do exportación. 
2. Fomentar ol dosarrollo de un mercado intorno y la sustitución eficiente de importacionos, para sustentar la 
insarción de la indusiria nacional en la economia intomacionaj, 
3. inducir el desarrollo do Bgrupamientos Industrialos de alta competitividad internacional, lo mismo 
regionales que sectorialos, con una creciente intogración a los mismos do ompresas, micro, pequeñas y 
modo, 
2.2 Compottividad, 
La compeottividad indusinal es el producto de la intoracción compleja y dinámica entre cuatro niveles 
vconómicos y sociales de un sistema nacional que son los siguientes: 
El nivol micro, de las empresas, les que buscan simultánoamente eficiencia, calidad, fluxibilidad y 
rapidoz de reacción estando muchas de ellas articuladas en redos de colaboración mutua. 
1 El nivel correspondiente al Estado y a los sectores sociales, que desarrollan políticas du 3poyu 
ospucifico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de aprendizaje a nivel du la 
sociodad. 
IL, El mvot macro, que ejorce preslones sobre las emprosas durante exigencias de desempuño, 
IV, Y, por último el que se llama nivel meta que se ostructura con sólidos patronos básicos du 
organización juridica, política y económica, suficiente capacidad social de organización e integración 
y capacidad de los actores para ta integración estratégica. 
Al rospecto, la competitividad de una empresa se basa en el patrón organizacional de la sociedad en su 
conjunto. 
· .. 
Por uno eullura de calidad mexIcano. 
" l'. .:':·,I!: .. ~:~;' {,~.~' .. :~:;., ; .. 
ara r r  etas  sarrollO· l t das n l l n acional  Oo.arrollo (1996-1999). se 
e ul re e l  omla cional ca' :'ú 'a a 'r edlo ual e or l  enos . ara ll , las 
o ort cl nOl berén entar n promedio ' nual  lr dor e ,  nvertirse sl  o  l  . .. 
otoroa fu entalos o i iento econOmlco. sta -expansión uIere n é i o i iento o l  
Oductivi d  ndlclonol  o t 11l d loy a '  r anente  l  o ort cl n i t   I i cta, ra 
Qua oat   nvlorta   f  fu enta! o l  o tr t gla  gocios  a na rto o l  i stri  
nclonol. 
n ularla I ullMal. ÓKlco fr nta l  t o  o t l or a lt r  d nal  li d  potitl l d 
n l ll 101 l las o l  l l ad. sa t roa  dré r etida itos ente ediante l  Bola ci n  
1011 orcadoll. l i rno obo l r 01 ri ci al oyo ollo t r r ductivo, e tra 6a o l  ci oll llllc. s, 
rltJh.:na. o (;¡mlcns  cl loe acosarlol ra t or l  I rsi n r ductiva, f t lo or l  potoncla. 
IIlu ur I  potitlvl d  onarar l  I r a atr ctura n l   I tit i nal ra l sarrollo I ustrial. 
n aHu n imJualrlol acauna ra fr ntllr ltal lar ol abo oyar  t s uonos lI cl ros  ro l os 
tl du 10 <lulSpllogua l  I i i ti o o prolOrlol, ara f ntar 101 otal t to I t s o o lor os o lél 
p'~)ntn I ulltrlol o lronla. lO olltlc  I dultrtoll  rlo t ré o  tr l r ndo. lin al oltrat6 lcDa: 
, Cr r dIci as a r t bili d lo da  er anonto on lo o portaclón lro to o I ir t,'),  n philf  
f r1nl cor 01 colO o 101 r ucloa clonslo. a 101 orcadol  o portaclón, 
, entar 01 Ollorrollo o n orcado I l mo  l  IUllllu l n ofl lo to o I portacionos, ra storHar lél 
ln"orClÓn o l  I ustrio ci nal o  l  o omla Into aClonal, 
J, I UCir 01 u arrollo  a r amientos I ustn les e lt  petitivi d I lar clonal, l  i o 
(uyl alua o lo t rlolos, n a r l nto I te r ci n  101 ll os  e prosas, icro, o or'las  
rTlI)(lHHHI, 
2,~ ompolrllvld'ld, 
a putlllvl íld I ullnol l 01 r ucto o l  I t r ed n pleja  l é ica tro atro i o1us 
UCUIlÓITlICUr. y s clalol o  siste a ci nal e s n l s Ilg lo t a: 
l l ul icro. o l prelaa, 101 Que Ulcan .Im lténe onto ofi l cla. li d, l1 xl lli   
filpU.JOZ o rooccl n oal do uchaa o oll a rti l da.  r a. o l oración utua. 
ti l l ol rro ondiento l st do   101 la t ros l l los. o sarroll n lltl s  a oyu 
uS¡JUclfico, lo ontan l  f r ación  str ct ras y rtic l n l s r cosos o r ndizajo a lvol du la 
cl dad. 
111. l nlvul acro, o oJ rco r i es la re 18a o presas r nte l oncias  o c pol"lo, 
I . , or ulti o 01 e l  lla a l ol eta o S8 tr ct ra n li s tr os aSICOS oc 
ry ni ación j rl i a, allU   nómica, fi i te aci ad cial  r nización  I 1uyrilclon 
 aci ad o l  t r s ra l  I t r ci n tr t gica. 
l a octo, In petitivi d e a presa o sa  l tr n r nizacional  l  io ad l)  
njunto. 
8 
a 
Conqulalar, mantanar y ampliar la paÍllclpachln on lo. morcado. (0, MOller, 1995), 
ConJunlo do habllldado. y condicione. roquarlda. por el eJercicio da la competencia, entondlda asta 
ultimo como la rivalidad entre 101 grupo. d'e ve"dédÓrei'y como parte de la lucha económica, , . , 
• Capacidad do un pols, un loctor o una empresa particular, da participar en 101 mercadoa oxtremos (R. 
FoondUo, 1989), 
• Habilidad aoatonlblo do obtenor genanclal y mantanar la partlclpaclón an el morcado IR. Tamanas, 
1988), 
u eo'or .. do Acción par. l. Compollllvldad, 
En 01 morcado Intomaclonal compllon no 1010 empresas, lO confrontan también alalemas productivos. 
oaquomaa InaUtuclonaloa y organlzaclonol ,ocIalol, en loa que la empresa constituyo un elemento 
Importanto. poro Inlogrado on una red do vlnculaclonol con 01 a'ltoma educativo. la InlraOSlruClura 
locnotOglCD. loa rolaclonos goronclalo. laboralos, 01 aparato Institucional publ1co y privado. 01 sistoma 
Ion»ncloro, y loa alatoma. de calidad, ontr. Otrol, (F, FaJnzylber, 1988), 
En 01 mundo actual k>1 productoa no 1010 complton, lino qua on 01101 la manifiesta la compotencia do los 
alalomn& productivos, tocnolÓglcol y educaclonalol, (O. ROISlol, 1990). 
III competitividad no 01 un fenómeno econÓmico. ni un fenómeno Impulsc1'do por ul morcado. la 
eflClunCID pasiva no Olla experiencia de palsos como Coroo qua habla tonido un buon descmpono on la 
uconomla mundIal. Layes, costumbros, lenguaje, hébltol en los nogocios y otras poc1,.Jliaridadl.'s 
nllcionlllua doaomponan un papellmportanla en la detormlnaclOn de la competitividad y dol comorcio Es 
nucoalHlO tonar una perspoctlva amplia y globallzadora de la IOcledad (e. BrDdlord, 1991), 
lit compolluvidad aparoce como una mozcla de: I} Una vlaiOn dal mundo contemporanoo. sumuryido un 
vHtoroa Soclatos qua acepta dlvorsas combinaciones do organizaciÓn y morcado; ji) Concoptos de 
dl5l1nl<1s vertiontes l06ricas qua, al reunirse. sobrepassn el alcanco de aIras concoptos utilizados on 
!norléls como la dol comercio Internacional; 111) Vida préctlca, dando se lucha forozmonto por morcados y 
dondu no hay regulacionos Intemaclonales tan civilizadas que permitan a los agonlos oxperimontar los 
villoros SOCiales propuostos por 01 modolo. (G. MOller. 1995). 
En la siiJuionle tabla se describO un proceso para oblener una mojar competilividad. se monciona en ella los 
I¡¡ctoros sobro los cuales se debO trabajar. la metodologla a seguIr y las herramienlas requeridas para I':lSC 
carlltlio. 
9 
Procllo Micro acon6mlco an BUlc. de. un. Mlyor CompoUllvldad 
", 
FACTORES SOBRE Loa CU ... LU ae MITODOLOOIA HERRAMIENTAS PARA 
DEBE TRABAJ ... R GENERAL EL CAMBIO 
Proclo I COito Cr.aclOn de ventaja. 
comparattval dlnémlCSI. 
Implantar si sto mas do 
Calidad autoovaluaclón cualitatlva y do 
DutoevaluaclOn cuantitativa 
Dlsono 
para promovor 01 cambio 
estructural al Intorlor do In 
amprasa. 
Sorvick) 01 CUonte Aprendizaje y Majara continuo. Accodor a Información y utilizar 
gulas para mojorar la gnstión 
Oportunidad do los nogociol5. 
Adocuaclón 0101 rogloll do ID 
compCJtonclo Intornaclonal: 
amblontalos, loboralol, OI.po.lclOn .1 cambio, 
subsldlOl y osllmulo •. 
Llovar a cabo contactos 
Intornacionalos para lograr el 
InlroducclOn d. conoclmlonlO do 105 morCados 
Innovaclonea t6cnlcae y de intornaclonales, 
organlzaclOn. 
VohJmOnOI 
Eatablecar un nuevo Aprovochar lodos los 
E atrelogla CompotlUva palrOn de eficiencia, programas de apoyo él Ii! 
modornlzación y dosarrollo 
F lo.,btlldad productIVO y cmprusarlíll. 
-
Las emprusas dabon, on la modlda de lo posible, asumir el nuevo patron do oficiuncia rospecto de lo Que luo 
01 jlfHadigma antorior, como lo podemos ver en el siguiente cuadro, 
.......... _ .. _-~-------_ .. _-------
10 
j 
. 
PARADIGMA ANTIRIOR NUEVO PATRON DE ~FICIENCIA 
• Mando cenlrallzado • Motas de coordinación controlos 
• Conllol vortlcal • Autonomla local. Auto conlrol 
Mundo y Control • Coscada do nlvelol horizontal 
luporvllOrol • Auloovaluaclón y 
• "La oorancl •• ,1. que ,obe" eulomo)oramlonto 
• Proceso doclsorio par1lcipalivo 
.-
• Plrllmldo o,lablo, croclmlonlo en o Red chala y floxiblo do unidado:; 
allUra y comploJldad 8 modlda IIgll08 
Estructura y Croclmlonto que 10 oxpando o So mantionon plnna cuando so 
expando 
._-
• Noxa. blon definidos on lanUdo o Lazos do IntoracciOn y 
vortlcal cooporaclón antro luncioncs a lo 
EnlllOI) do Oporaclón • Oepartamontol soparados, largo do IIncas Inlogradas 
e,poclallzadol por funclonos doflnldas por productos limllu:; 
-_ .. 
Aprondizaju y mojora conlin'~{;;-\ • Organlzaclonol do oporaclón o 
opllmlzada o Slstomas flexiblos. Práctica:, I 
o Procedimiento. y ruUnas adaptablos 
ostandaNadas o ·Siompro puedo habor una 
• -e "lito una manara ópUma- mojora mojar'" 
• Oennlclón de IIroa, par. cad. o Dofinición do taroa!!. para cada 
Individuo grupo 
Porsonul y Entronumlonto • Elpoclallzaclón on una IOla o Personal pollvalontu. Equipos 
función ad-hoc 
o FluJo de doclslone. do arribe o Amplia dal()gación do loma do 
hacia ebajo: do Informaclonos doci!~lonos 
do abajo hacia arriba " Flujo muthple honzonli¡l y 
vortical 
--". • Equipo dodlcado. Tamano " Equipo adaptabla. prour~mill;lt-' -
óptimo do planta para cad,.. y lIexiblo. 
producto, la olcala da plantd " Muchas escalas oficiuntos 
anticipa la da manda futura. So Optimo relallvo. 
alplra a economlas da escala o Crecimiento orgánico segun la 
EqUIpoS y Escala para la producción on masa. demanda raal. 
o Economlas de escala. du 
cobertura o do ospecializaclón: 
solas ó combinadas. 
I .---" ---'--'" ._ ..... 
Fijar ritmos do produccIón i " " Adaptar ritmo J VarlílGIÓn do 
o Producir Inventarios (éstos demandn. 
I absorben va naciones en la " Reducir el tiempo de res~uest;¡. 
I 
Pro~Jr;Jfl\aC1Ón de la producción demanda). " Usar bajones par<! 
o Reducir personal en Mbajones·. mantenimiento y entrenamienlo 
-- --._.1 
o MediciOn distinta segun el " Productividad total medida a lo I , 
departamento (compras, largo del proceso dp prodUCCión I I MUdiCiÓ~ do la productividad producción, mercadeo, entre de cada producto. I 
otros)_ " La meta es C(HO defec~~ "~.~y_.j 
11 
, ,.,;.¡ .. .; "',;". I\.t' '~·N'.~·'· ' ':, \:, 
___ . __________________________ -r~_.~·=.~·~'~ .. ~·~·.~·~~~~~'~I!~l'~'~.~·= .. ·=·,-·~·":(~·T·~'~·_C==~~~----------------_, 
o Por<:e~te¡a de Iolerancla an.. rechazos. 
calidad y rechazos: .' , .• ,'. " 
Provoodoras, cllontos y 
compotldoras. 
. ':"':':~ 1I,,,\t::.,·'!.'~· '. 
o Alslamlanto dal mundo axterlor. 
Qua los provaedora. compitan 
• Fuerte Interacción con 01 mundo 
axtoMor. 
on precio.. . . • Lazoa do colaboración con 
L~ran prodUclot 81blndar para prOveodor.s. con cllontos y on 
cllantot Inatlvot. 
o Ollgopollo • distancia con la 
compalonelo. 
• La empresa como ,Iatema 
corrado. 
algunos casoa con compotldoros 
(por e¡omplo. on Invo.llgoclOn y 
desarrollo) 
• La nrma como slstoma abierto. 
• . _______ .. ______ ---1. _____ -'--__ 1..-. _______ 1 
Ln compaUllvidod gano gravitación on 1111 relaciono. quo ,.tabloeo con otros concoptos: oquldad, 
lualuntutJllldud y volorollOclolol. 
n E'la,cla"va. y .oluclon ••. 
/1.. pmllr ¡Ju lo anlonar, nosotrOI compartimos 01 concopto do quo lo empresa eaté moJorando y cambiando 
sl\jnlricilllvalnOnto y por tanto dubo alcanzar las mota. econOmlca. y comerciales que so propongan y al 
Il1I!trTl() tlompo quo: 
Su •• ru)putllO)a dol modio ambiente: oeológlcamonto lostonlble y no basada en 01 detorloro dol 
patrimonio nuturu1. Con lioso on la utlllzoclón de Jos roCUI'IOS no ronovables do manera olicionto. 
con~orvando loa roeuraos renovablos y Iln excedor lal capacidades de asimilación do dusochos du los 
nCO~I!itumu). 
F'rornutlV(l 1,1 cunaorvaclOn y moJoramlento do la eficiencia en el UIO de onerglo e Incentivo ell'so dol gas 
rliltufill y dtJ luontos do onorgla nuevas y renovable •• 
E :.tó basada on lactoros ostructurales no circunstanciales, de caréctar permanonte. y no por ejemplo, on 
I,t 'IJaclón du salarios por debajo de la productividad do la mano do obra, on una polltica do paridad 
camhiaría tumporalmente, o do subsidios, que le darla n una dlmenslOn y durabilidad espuroa. 
GunufU I!1Uctw valor agregado sobre los Insumas básicos de la producclOn y mejoro la inserción do la 
cCOIl(jrni(i nacional on 01 ontorno intornaclonal. 
Sca incluyente de toda la sociedad, y en particular do sus grupos y segmentos mas pobros. 
12 
cultura de calidad mexicano, 
" \'.~:i~~";"\~~·::':~·,~·:':":: ¡:, ': ~ 
, . _ . • .•. 1t'!.A # • "1-•.• ' ~ •• ", 
" " .. :" l. ,', ,._' , 
• Respete el marOJ normativo exlotente e Incorpore pautas de comportamiento sustentadas en una élica 
aoatanlble. clara y aoclalmente'~cepiabie en·el.mblt(' ~~clonal e Intamaclonal . 
• • • , '¡ - l •. ••• • 
.' . '" ~ .. ' . 
Aal puo •. durante nuo.lro trabajo de Inv~ltlg.aclón, ~ncontramol qua ·an 101 proxlmoa anoa al trabalador de la. 
ramos méa dlnémlca. de la Indu.trfa mlnufacturera, tendré dfveraaa caracterlstlca8 en cuanto 8 
conoclmlonto. qua lo dlroroncl.nln dol trabajador .. "ndar d. lo. anal ochonta. o •• a. quo 01 ruturo opunla a 
un cambio an la capacitación I.borol. S. prevj que 111 Icclonos de rormaclón para 01 trabolo comprondon lo. 
slgulontel concoptos: 
al CopocHoclOn mixto, quo vtnculo la loorla con '1 préctlca, tomo on conllderaclón necesldados ospocHlcns 
do ID plonto productiva y glronUce lo Inserción Inmediata 01 emploo: 
b) roconvoralOn de habUldada. parl 101 trabaJadoro. deoplazado. do romal con procosos obaolotos. y 
b) copocltoclón por competoncla., ,ultontada en un Inélll'o do lal necolldadea actualea y futuras do 
lormoclon poro 01 trabajo dol .ector productivo, en II cual •• pollblllta la certlllcaclOn do loa habllidade. 
oblonlda. por 101 trabaJadoro. en '1 préctlcI. 
El urndo do vlnculaclOn olpeclflca anlro 101 .lltoma. educativo y productivo Implicaré un procaso gradual do 
In..,olucrnrTllOnto do 101 omprOIOI an DI dlsano curricular y la conducclOn del eJorclclo oducativo, A JuiCIO do los 
OIlPOrlOft. Ins acciono. concrota. do coordInación entro 101 agentes oducatlvos o Industrialos quo londr¡'¡n 
nlilyor probabUldod on 101 prOxImal anal lorén: 
, 1 Uolormlnack)n do ollandaral do compeloncla laboral por parte de las empresas, 
2) IntograclOn do oqulpollntordllclpllnarlol para dIagnosticar necelldadol do formaclOn para 01 modi<!no 
piUlO y doflnlr nuovos modelo. educatlvoa. 
3) ClIpacllucl6n o trabaJadoros on acUvo an Inllalaclonel educativa. con programo,. od hoc. 
4) Dofturrollo do proyoctol conjuntos para la capacltaclOn malltva a través do slSlomas do aula romota, 
luloconloroncial y olrOI modkHI do capacitación 8 dlltancla, 
fHlurTl.is hornos oncontrado que la nuova cultura laboral para los prOximos anos abarcara los cambios un 
l71 ¡¡urll! <.10 la mano do obra. quo 10 basaré en un enriquecimiento tócnlco de los puoslOS de Irabujo, Eno sur;') 
lJo~itJlo on pnrnora Instancia a partir do laroal de mantenimiento, InspocclOn de calidiJd y progr;HnaclOn do 
oQuipos. En un sogundo nl"ol de Importancia 10 ospora una particlpaclOn més activa dol trabajadOr en la 
(jolucclOn y soluciOn do problemas. '1 on la loma do docls!onos. modlante su incorporaciOn on oquipos de 
13 
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Resumen. Por una cultura de calidad méxico, > Do DN Ep 
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En eslo capítulo so puede constatar la importancia cultura) que tiene el uso y manejo de la calidad, 
orlontado particularmente hacia la Industria, pero que definitivamente tlone que gestarse dentro do la 
sociodad. Al inicio dol capitulo se comenta que en nuestro pala se maneja el concepto de la calidad 
desdo hace poco más de medio siglo, pero que, no fue muy significativo desde sus iniclos. Tuvieron que 
posar algunos dócadas para que se pudiera asimilar la calidad como vontaja compelltiva, y aún asi la 
influencia vino dol exterior, 
Al hablar de compolltividad es hacor referencia a un entorno global que abarca aspectos socio 
económicos, técnicos y habilidados nocosarias para mantener un producto o sorvicio en los niveles de 
participación quo requiere el mercado, De asta forma, la competitividad aparece como una visión dal 
mundo contemporánoo, sumergido en valores sociales que aceptan diversas combinaciones do 
organización y morcado, 
La nuova cultura laboral para los próximos años abarcará los cambios en el portil de la mano de obra, que 
su busaró on un enriquecimiento técnico de los puestos do trabajo. Ello será posibla on primera instancia 
6 partir do taroas do mantenimiento, Inspocción do calidad y programación de cquipos. En un segundo 
nivol de importancia so espera una participación más activa del trabajador en la detección y solución de 
problomas, y en la loma de docislones, mediante su incorporación an equipos de trabajo, 
El grado de vinculación especifica entre los sistemas educativo y productivo implicará un proceso gradual 
de involucramiento do las ompresas on ol diseño curricular y la conducción del ejercicio educativo. A 
juicio de los oxpertos, las acciones concretas de coordinación entre los agentes educativos a industriales 
que tendrán mayor probabilidad serán la determinación de estándares de competencia laborat por parte 
de las emprosas, y que el luturo apunta a un camblo en ta capacitación laboral. 
  
a Je MU gr lp ar E AR a pea mt a
, .. , 
.~ ... '.-" ~~'" """ ... ,,, ··' ... ••• .. • ... ,·~ .. _ •• N •••• ~ ...... 
" 
n anto pitulo e do nstatar o I portancia lt ral e Uo e 01 o  anejo   li d, 
ri t o rtlc a onte cia  ustria. ro e on ltlva nte lo  e starse ntro e  
. l ad. l I i i  ol pll lo lO onta e o  oatro el  a. enaje 01 copto .  l d 
Gdo co co éa o edio l i . ro QUO. o  uy Ilg l lc U o sde s I i i s. vi r n o 
OSOf l os cadas ra e lO diera lal llar  li d o t Ja pet tiva,  un nal  
I uo cla i  ol xtorlor. 
l blar o poUUvl ad 01 car of rencll I  tamo l bal e arca octos cio 
o nómlcos. 6 nlcoI  b ll del co arla. ra antener n ucto  arvlclo o   l olos o 
ortl po lOn e o uloro 01 orcado. e li  r l, 18 poUtlvl ad aroce o a l lOn ol 
undo to pon\n o, orgldo Dn ",.I rol aceler s e optan i r as blnaclonos e 
uonLluclón  orcado. 
l  ovo H ra oral ra 101 r xl ol nol arcaré  bios  01 or il   ano o rA. o 
 aarQ  n o rl ocl lento ó l o o tal oetos  r Jo.· ll  oré sible  rl ora n cin 
n ortir  os o ontonlmlonto, clón o li d  ación o o ulpol. n  O 
r el  I portancia lO ora a rti ci n éll U e el ra j dor o   otocclón  lUCión o 
Oble as.  o   t a  eclll es, ediante U I r racl6n e  o ul os a ajo, 
l or o o I l ci n ol oclfl a tro  te as ucativo  r uctivo Implicar~  tJSQ rnduill 
o In l n lonto o  presal  01 i no ri ular   du ción el o]orcicl  o ucalÍvo.  
¡(l CIO u a or1Os.  ci as crotas  rdi ación a lre 101 ontos o ucatlvos o n 511ialu5 
u lu r n oyor r abili d a rén  ot r lnaclón  ll4 aros o petoncia a :.!1 r rto 
(jo I¡I:\ u pros8S.  o 01 f t r  unta   bio  l  pacit ci n oral. 
.. _---_._---------------._--------- - ---. - --
14 
,,' 
Lo necesldód de un sistema de calidad. 
líitema de calidad 
.... 
En la aClualldad. con la tandencle mundial hac!~ la apertura e Inlemaclon.llz.cI6n do morcado., lo 
calldnd do productos y lorvlclos le ha convertido' en una necesidad para todas aquellas empresas quo 
dUIIDon uno posición compotltlva dontro do elte tipo do comercio. Aar, la habilidad para domostrar lo 
oflClonclo do un slstoma do calidad cobra mayor Importancia diO a dla. puoa es la manara on la quu los 
consumidores puado n OItablocor una balO comparativa dontro do la gran dlvorsldad de productores y/o 
prustadoros do IONlclol. 
3.1 Culturo organlzaclonal. 
ClHilClurlslicns do la omprosa mexicana actual: 
Ullhlncl6n do loc001ool0 oboololo para lo manufacturo. 
entonela do ostrateglas compotltlvo. do morcado. 
Falla do croativldad para la Innovacl6n. 
Ullllzaclón Inadocuada dol dlnoro. 
Poco dUtoDrro1l0 do 101 rocuraos humanol. 
~ 
Opor1utlldmJos tlo Cílmbio: 
PRECIO 
OPORTUNIDAD 
CALIDAD 
SERVICIO 
ApllcilC1ón ¡Ju nuo .... as herramlontas administrativas. 
Outurnlllwr ostratogias compotitivas do mercado. 
Im;furnuntar la creatividad dol personal. para lograr Innovar. 
Oesarrollar recursos humanos. 
Bajos coslos. 
Hacorlo a hampa. 
Cumplir roqulsitos dol clionlo 
Garantla y sopOr1e al cllonlo. 
------------------------ --- - --
15 
,', .r,; 
51stema de condado 
'," 
,,' 
Excoloncla competitiva 
, ' ¡ '/0, 
Nuovo culturo organlzacklnal :'.' 'j. " • 
Rompor con loa paradigmas .. ,::' 
e,tor con ,lento do QUo todo cambio radica on ia caboza do la empraaa, 
Educor poro Innovar, adqulrtr hebllldadal y conducta. necosarlos para aplicar la creatividad hacia 01 
ClImblo. 
o I QUo dola do cracor emploza 8 morir, 
Pura 100rur 01 óxlta lo alta garencla daba empezar por anunciar IUS valeros. 
1 nnlo loa IndIviduos como laa organlzaclonos tlonon que planoar. ya 188 qua so trate 00 una fiosta. do unas 
VIICOJCtOnlJl~ lite. lo planoacl6n oa 01 proCOIO béslco da que nOI lorvltT'k.·,\ para escoger nuostrtl5 motas y 
doturmlnaf como loa vamo. a alcanzar. Po1or Oucker habla lobro la afoctivldad (hacer lo qua so daba hacor) 
y uhclunCIlI (hucor las COIOS bien) tiona IU paralelo on 101 pasoa do elogir motas y enseguida dotorminar 
como Hlcnnzorloa. 
Arltu~ du tmtJlar du cambios. o do Implantar Illtamol, 18 daba oxomlnar uno de loa compononlus vltllhJ!;; on la 
ornptofl,il.' Luft mulal orgonlzDcionaloa. 
lo., mular¡ do una otguntzaclOn dan o IUI actlvldodol allanlldo bélico do direcci6n. 
EltOrrlltflO "mutu,' comprandon 101 propósltol, la mlsl6n y 101 obJatlvos do la organlzaciOn. 
VIS ION 
E~ lo quu Ii! umproSD puado lograr on un plazo mediano do tIempo. La vll16n lo o)'udaró a sabor por QUO Su 
u:..:li'ln tlilciondo la$ cosas. lin una vlsl6n la gente le preguntara ¿Por qué nOI estamos preocupando do tudo 
OSIO? SU raqUloro do hablar 01 mismo lenguaje y tener una vlsl6n compartIda. 
Una visión sin accl6n os ton solo un sueno 
Una accl6n sin vlsl6n caroce do sentido. 
Una visiÓn con acción puede lIogar a cambiar el mundo. 
16 
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A e ada, Ue de PD Le Futo necesidad de un sistema de calidad. 
: aa $ 5 r Lo » 
op Pa y ESO a Cf 
PROPOSITO, AS OS A: : 1 cs da : ad no 
, ! . 1 p a t EN E ce q “si AN AN z : 
El propósito de una organización es su papel primario, tal como se defino la sociedad que opera. Propósito es 
por tanto un termino ampllo que se apilca no solo en: una organización dada, sino atodas las empresas de un 
. A . “de Y ts : 
mismo tipo an esta sociodad, . EN 4 
_ no. > eb A f ea Y 4 no 
y 
"ra, A , = Do A o , 
MISION, 
. CA . ESO " Q 
La misión do una organización 0s 8u finalidad especifica que la distingue de otras de su tipo. Slendo un 
concepto más Ilmitado que ol de propósito, la mielón es la finalidad más amplia que una organización dada 
quo oscoge para el mismo. , 
OBJETIVOS 
Un objetivo os un blanco que hay que alcanzar para que la orgarfización cumpla sus motas. Por su misma 
naturaleza, los objetivos son más ospacificos que el plantoamiento de la misión y viene a sor en roaiidad la 
transiación de éste a términos concretos que sirven para medir los rosultados. Se fijan varios objetivos como 
hitos on la ejocución de misiones y en la persecución de metas. 
Es importanto que el personal de la empresa conozca estos conceptos, para poder trabajar en la misma 
Unacción. 
 
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~~.-...,:;.:~~ •.. _-_.,.-................ ~ .... , ....... _ .. _ .... -... - ... . 
, ,." , 
1'" , 
L ':~: ¡la cesi ad e  l51 rna e li d. 
I I N. 
Lo lllOn do una r ani aci n OIIU fi li  alPl l1iCa a  llU ua o lral o IU l a. i o  
concoplo 41 II lto o a 01 . r pOllto,  ll On al   éa plia a a l ecl n ad. 
Qua ge ora 01 lo o. 
OJETIVOS 
Un objoUvo oa un blanco a y e l zar ro e  orÜ, 16n pla s otaa. or IU i a 
nnlurlllczD. loa obJatlvos Don Al apoclflcol e l l lento o  lsl6n  lo a  r o  ll d l  
!rllnslnclón do bato o tór lnOI cratoa e Ilrvon ra edIr 101 e lt do •. o lo  rt s j ti s o 
ilaD n o oJ ctOn o lal noa  on  ol'lo dOn e ota •• 
E. importanto quo 01 parlOnal o l  prasa zca ,at s ceptos. ra dor r ajar o  l  i a 
dltoo:ión. 
---,--------------- ---_ ...... __ ... _. 
17 
, '. 
la necesIdad de un sIstema de calidad. 
3,2 Definición de un,sl,tema de _." ••• ", 
.,' 
permiten endentar 108 procodimlentos dontro do 
una organlzacl6n, para que 6ata pu~a > yl0 servlclol a nlvol competItivo, en base a 
procedimientos .scntos y tonlendo un compromi~ luorto Por parto de lo alta gerencia, 
./ Un slstoma do calidad. 
Ea un modolo adoptado por cada empresa. dabo asogurar la candad on sus dlferontos procosos, y dabo 
oltur bOllado on documentol que pormltan dar sogulmlento, alto daba asegurar qua los procosos y las 
prncUcDI oJorcldos para producir lua producto •• cumplan con loa objatlvos globales do Calidad do la 
dlrocclón y la. mota. do cada uno dolo. dopartamento. Involucrados, 
Un ola tamo do calidad dabo oatar oMantado a la eatlafacclOn do 101 cUantos Inlernos y oxturnos y a las 
Inconlorrnldodol rospecto 8 101 acuerdo. espaclflcados durante lea otapos dol proceso tOcnlCo y 
udmlnlstrauvo paro osogurar la calIdad do 101 productos que lumlnlstra, 
." Propósitos dol slstoma do Cillldad. 
r--------------===------------.-'-.---.. ----.. , Propósito ¡ 
----------------------------_·_ .. _----- ... ·-1 
Cumplir con lo pallUca do c01ldad, oatablocldo por lo diroccl6n. 
Como: TrabaJando on oqulpo do manora: ObJoUva, documentada, continua, consistente. 
----.----.,,--. --'1 
Ca el crltorio para: i ._------------------------ ----- .. -_ .. -, 
I 
I , 
I 
Oruanlznr a la ampreBa para lograr calIdad, 
Como: Intogrando un comltO Junto con la dlrocclón pora rospetar la politica do calidiHl u5t:.Jbtcclda. 
controlr. lo actuaUco en BU funCionamiento. i Pi.ua quo: Administro olslstoma, lO vigilo, \o 
i. --:nto~dor lo. roquonmlontos do l. empres. 
--------- ._---_._. . .. _! 
¡ ____ ~~aré' ~~~~ar: Los Instalaciones, el oqulpo, los matorlales. ---_._-----_ .. __ .. _-- ----¡ 
i 
l· 
! -
I 
Vurlflcar '1 manejar, hacia donde van los requerimientos de la empresa (necesidados). aSI corno la tlt: 
los cllonlos e involucrar a los proveedores para lograrto conjuntamente. 
l· __ ~rnPlantar programas reales de mejoramiento continuo. -----_._--_.-._---
18 
ro.pon.abllldado •• y lo manora on quo le ponon on pracUca. por modio da: 
1. lo plonoaclOn do la calidad. 
2, El oaoguromlonto do lo calldod. 
J. El moloromlonlo do la calidad. 
'. " 
E. ro.pon.obllldod do Iodo. y 61la dobo lor dirigida por le dlrocclón. 
Proceso. 
en elementos de salida. 
,¡ G.sUOn d. la calidad. 
pollUca da calidad. oblaUvos. 
~ PlaneaciOn do la calidad. 
Son Intl octlvldodoa qua dotormlnan la planlncaclOn de loa obJoUvol y roquerlmlentos para la calidad y do 
luuul forma los olomanto, dal ,',tomo do calidad. olto dobo Incluir. 
"1 ln tdunu1lcsciOn. 
bl lu clasificación, 
el lo planooclOn. 
<JI lo organlzAdOn. 
01 la prOQramoclOn. 
II la pondoraclOn. 
..¡ Conlrol do calidad. 
50n 1.15 técnicas y 8cUvldadoa de caréctar oporeclonsl, utlllzadaa para cumplir 105 rOQuerimiontos ¡ju la 
c..helild un todos laa facoa dol ciclO do produccl6n. 
..¡ Asoguramlunto do cahdml 
E!Io 01 conjunto do acltvldadoa proeatablecldaa y alstamátlcas Implomontadas on 01 marco dol Slslom;;. do 
c~.lld¡¡d y dumostrablos al fUBSO necosarlo. para dar confianza adecuada do Que una ontidad satislüga las 
oJ,I\JunCI"s do c .. lidad. 
..¡ Sistomas do calidad 
Es la ostructur .. organiZDcional, responsabilidades, procedimientos. pro cosos y modiOS par ... Ifn~l<1nt;H I~. 
óltllTlllllstracfOn do calidad. 
..¡ Mejoramiento de Ii] callda(j 
Son las acctones tomadas en la organización para Incrementar la efectividad y la eficiencia de las aClt...,ldaues 
y procusos. 
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Dentro de un sistema de calidad es Imporianío el compromiso que tenga la dirección, y el involucramiento de 
ovaluacionos constantes sobre el mismo, para esto debe de existir una revisión por parte de la misma, esto 
os: N 1,4 A a .., La 
o gpro+ A , bl A 
, 
Y Revisión do la dirocción, 
Es una ovaluación formal efectuada por la dirección de la empresa, y adecuación dol sistama de calidad en 
relación con la política de calidad y sus objetivos establecidos, es Importante el compromiso de la dirección al 
queror adoptar algún tipo de sistema. 
Dontro de un sistoma de calidad consideramos importante el factor humano; se dice: * la calidad la hacemos 
todos *, os cierto, ol hablar de este concepto, se estó tratando con una situación que atañe a las personas 
por que somos estas las que contribuimos para desarrollar este concepto, es por esta razón por la que 
ampliaromos en esto punto, 
3.3 Influencia do! factor hurmano on un sistema de calidad, 
Una forma de mejorar el dasempoño, la calidad y la productividad, os encausar y mejorar la conducla 
humana en el trabajo por medio do la aplicación du técnicas o conceptos modernos con que se cuunta hoy an 
día. La calidad se concibe en el factor humano, básicamente es ol personal de la empresa en todos los 
nivolas y on lodas las medidas, el que aplica los instrumeantos y concoptos de la calidad para satistacer las 
necusidados do los cliontos, y son estos quienes en última Instancia indican ol punto hasta el cual la empresa 
vstá alcanzando la calidad on lo que se reflero a satisfacer sus nocesidades y expectalivas. 
El buon dusompoño do! porsonal desarrolla la calidad dado que es el elemento humano de la emprusa ol que 
la hace funcionar, dobo esperarse que la forma y carocterisilcas con que estos lleven acabo sus actividades 
miluya grandomente en la calidad de los blenes y servicios. Es decir, mediante el desempeño donde esa 
concepción de la calidad se desarrolla. 
Una voz concebida la calidad y desarrollada en ol desempoño se estará en la complota disponmbiidad de 
iphcarla y cuproducirla on cada uno de los productos durante lodo el proceso de producción rullejandose la 
ebacia de todo lo anterior con el producto terminado an manos de los cliontos. 
20
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'-': -' ,.'.i .... ~~ f~~.\:;·~· .:'~t¡~' . . ~:._.' "':,':. " ' 
Oonlro o  .Islo a o calidad . portanle l compromlao e ga  l cl6n,  llnvolu a lonlo o 
l cl oa stantes bre el mismo, 'pa;a"~stó"debe' e xistir a i i n or rto e  l rTla, sto 
08: : / .• '-;,:. !.::- ... :-.\': 
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.; evlsl6n   i e ci n, 
, a ClvaluaclOn ol f t do pOr  i ci n o  presa,  cuación olalslo n o nU d o  
o lOn n  llU   li d  s j ti s t blecidos. a portante l promiso   i cl6n 01 
oror optar l n   i a. 
Oonlro o  !Sl t a o li d si os I portante l ' t r ano:  i e: •  li d  os 
lo a •. s l ft . al blar o ate cepto.  osté ra o n a l l6n e t ne   r nas 
r o IO oa a t s a e tr i os ra sarrollar ste cepto, 08 or osla 6n r  e 
o pllor ol  aslo nto. 
.  lluo cla olra t r no n  l o a  li d. 
na a o ojorar l o o peno,  li d   r ductivi ad. s causar  ojorar  uctél 
ana o  01 Ira Jo or odio o  li ci n a i s  ceptos odernos n e  unta y o  
l . o enti d o ncibo on 01 ' t r ano, i ente s 01 or onal o  o presa o  l s  
l tua   e s o  odldal. 01 QUa li a 101 I ontos  ceptos o  li d ra li l ur  
u usl odoa   llenlol.  I n OltOI lonol n tJltl a t cia I i n 01 nto sta 01 al  presa 
uata nl u / do  li d n  e l  nor   ti f cer s cesl ados  o pectalivas. 
l en du!om~ono ol er onal sarrollo  li d do o a 01 olo onto ano o  u prusiI 01 IjlJlJ 
ól co ci nar. ebo o erarso QUo  'a a  r ctorlaU a n o t s Ilo on bo s il llv;d os 
InH ya om onlo   li d e . i es  rvicios. l ecir, odianlo 01 o c por'lo nde Sil 
:upclón o  CHh ad l  sarrolla. 
na UI u Cobida  li d  sa ro l da o  01 a pono o Balaré o   plot;) i unltllh ad tJ 
H¡¡llcarla  r r ducirla  da o o a uctos r nto t o 01 so o UCCión tleJ:l sl) 1;1 
tlhCHCló1 u o  torlor n 01 ucto o l do e  anoa o  l a t s, 
 
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da es ele 24 E . Ó : Pd Aa AE dae, a 
Para llustrar más claramente la infuéncia del factor humano - en la calidad se muestra to que se llama la 
o Aa Hs . as, 
roacción en cadena de ta calidad:. .. o 0. o A Ao mo Cs, 
a a . Pa, : , 
ÓN Reacción en cadena de la calidad. 
- 1 ta + . . a ' * 
—> : : 2. * 4 ' 
i . : 
  
  
A o em TI y A 
  
Calldad en el factor a Calidad en los bienos 
humano , Calidad en o! trabajo ' y sorviclos           
    
Calidad do imagen en el Calidad en sorvicios al 
mercado cliento         
El factor humano de la empresa os la onergía Impulsora fundamental, presente en todo el ciclo de lí 
producción, 
Á continuación 50 identifican algunas formas en las que las personas puedon influir en el funcionarmento de 
una ampresa y cualos sorian sus ofoctos: 
ú) 
b) 
c) 
d) 
1) 
So ojorco influencia por el carácter y manera de ser do cada uno de los miembros del personal 
desde la cotogorla más olevada hasta la más elomonta!. (Comunicación) 
También influyen las habilidades, capacidades y deliciencias de cada una de las personas. 
(Cepacitación) 
El manejo dol podor es de gran influencia, dada por la posición en ta jerarquia y por las 
airibuciones de cada uno en la estructura de la empresa. (Dirección) 
Infuyen las relaciones Informales cotidianas entre el personal dirigente, los empluados y los 
obreros. 
Al igual que las relaciones formalos colectivas entre la dualidad empleadores y empleados. 
Influyo en grado en que las necesidades y deseos de las personas son satisfechos o frustriidos 
(Molivación) 
La calidad o habilidad personal, o la carencia de la misma, evidentemente influye en la calidad de los 
bienus y survicios de la empresa, pues en el último término es la surna de habilidades. tanto naturales como 
adquiridas, la que delermina la oportunidad de las decisiones, la calidad y cantidad de trabajo etectuado Aún 
más, de esta capacidad depende la apreclación corrocta o Incorrecta de las situacionos, y en suma, la cabdad 
de toda acivdad olectuada, tanto por parte de la dirección como por parte de los trabajadoros. 
Sin embargo, el mérito personal solamente puede alcanzar $us mayores efectos en las actividades de la 
empresa si ta organización de la misma y el cargo que la persona desempeña son de tal naturaleza que le: 
permite demostrar sus cualidades y Conocimientos particulares. 
21
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ano I ali ad a  .Ilra al. .1  rvicl s 
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L arcado I I llo to I
l IlI tor UnlilnO o  a prasa 01  a orgl. pulsora ontal. unto o  o 01 ieJ   a 
ucelOn. 
A hn uCIOn BU I ontlfi n l nas al on l e l arlOnas UDdon I fl ir on 01 lu Cl Tllllnlo e 
UIlO! u ptosn  al a a rlon s af ct a: 
a) o J rco I nu cla or 01 t éetor  anora o lor o da o o  lu bros ol r onal 
osdo  l gorlo és el da Sllal  él le ontal. unicaciOn) 
tl) ilnlblon I llu on l bil des, aci ades  rl l clas o da .1 o 1~ls r onas. 
upacllnciOn) 
e) l ilnoJo ol dor 8a o r n I uo clo, da or  alci n o  l  iurart~ui¡¡  ur  
t lb l os o da o o   oatr ctura a  pro158. i o ción) 
) nfl Ydn a ol l nol ale. ti i na. tre l rsonal i nte.  pluados   
ruros. 
u) l u .al e  i es alea l cti s tre  ali d pleadores  pleados. 
1) l o o  r do o  a ll celll dos  saos   r nas n ti os  t a s 
ottvación) 
H Cilll¡J¡IJ O bili d rsonal,  l  r ncia  l  i a, I t  onte i fl o o  l  nli d ú l  
llllH1lJS  VICIOS o  presa. es o  l l i o i o os  ma  bil dos. l lo l rüles C u 
<!cJqwri(!as. 1;1 e ot r ina  ort ni ad e  Cisi nes,  li d  nli d  ajo at l do ún 
.h. u 051,1 aci ad ende  r ci ción rrecta  rr cta   l u i os.  o  rntl. 1~1 Cilh(Ja¡J 
o a tIVIdad lo l sda. to or rte   i ci n o or rto o  ra j ores. 
i  bargo. 01 Orito rsonal l ente ede l zar s s ayores of ct s o  l  ti lu¡¡ us (ju t¡¡ 
urnprOSil i l  r nización o  i a  l r o e  r na pel"la n o l l ralczil Quu (1: 
urll1ltU otllos\rm Sus ali es  c ocl iontos rti l res. 
 
" .•... 
. ,', "1:;,, ,,;;:,:. :"')l:';~';:tt.'.t_: ~~~~.::.\:~:,e;\'::::- ',': :~ ,'. 
~l, i,' ;':,. ,o: ::\')~~V~~':·:il~t.t""t~)~r::,! ;l~' Jlit? ,\ " \. 
',' _,., .. ~.1\." '·/~.j. ~¡o\,.I.~ l', '\ . ",\.I ..• ,~;::.,~,h ... ,l~'\.>~~,.I¡,.','. 
,. " -"." '.<,.\r', •• ~I.;.f'~.' " '. j, '\,' "" •• 
3,4 Parémotroa do evaluaclOn pare un .I.tema' de calidad. ":," 
, o', ',~~·<~~.~·:r\ :S:~;~:;·~',,:'.'f";:::/'" 
. ,'. ,,·q\~~~{t";\~¡~~I\r)"'~ ~:',\ ... '1;\, .! 
IdenUficaclOn de lo. parémetro. de referencia ':~",;:¡. ',' ':.,. , ,'" 
':." \".':1;., ~.',·~.~,;\~:,<,r.;{~I\)·;"~~·'·" t:,:· ... ", 
.' ""IJ"'V\"'l:";~'''''¡;~''~\~''''''''''' , 
1', ' .... "', ,¡t.!;. ~'/\~: :',~." >.".:.'" í¡ . 
En 01 proceso de dirección de una empresa,' están ImpHcltss las relaclones humanas. En especial se 
utiliza la cOlT'unlcaclón. la motivacIón. ~11I~e~Bz~O Y:'8 capacitación para lograr quo las cosas so hagan, es 
doclr para que se puedan lograr la.' meta~ de I~ o,g~~lzac¡On, '. " , , , 
. ',: .:' ~ ,".(" " .' ': ' 
En 01 prosento trabajo se considera que eátes cualro factores resulten suficientes para cubrir una evaluación 
do calidad para el sistema. 
la comunicación es el proceso de transmitir Ideaa de una peraona a otra. En esto procoso la emprosa 
raQUlore y 10 esfuerza por lograr que IU peraonal entlenda que va hacer, cuando y como lo va hacor 
(¡;gpucltílclónl, y lograr un acuerdo, después la motlygclón encauza los esfuerzos hacia el cumplimlenlo de un 
oh/olivo (acuordo), on esto proceso lbS dIrectores utilizan su estilo de liderazgo o capacidad de dirección para 
influir on lar. por sanas y lograr que so cumplan IUI asignaciones dentro de 108 parémetros do tiompa, costo y 
calidad. 
En 01 sigulonto cuadro so puode observar II Importancia do perimetras escogidos en el mujorslniunto la 
productividad. onlro olrOI, la comunicación so Ve directa monte Involucrada en cada uno do los lactoros. 
Perémetros de mojoramlento. 
FACTOR CERO • INVERSION IMPRODUCTIVA 
1 
i 
I 
CJlI(HEf( MEJORAR ACTITUD DE FACTOR 1 • MOTIVACION I 
f'()()l;H M(JOHAH +[ 
ACTUAR EN 
CONSECUENCIA 
,OS TRABAJADORES 
SABER -. APTITUD DE, 
PERSONAl. 
TENER -{ 
MEDIOS DE 
TRABAJO 
OBJETIVO DE 
TRABAJO 
PV.NEAR, EJECUTAR 
Y EVA,UAR 
FACTOR 2 • CAPACIT ACION 
FACTOR J • TECNOLOGIA 
FACTOR 4 • MATERIALES 
FACTOR 5. DIRECCION 
-------------------------------,--
22 
I 
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O. las cuatro funclonea, la, dirección ea la más complaja porque en gran medida queda fuera dol 
control dlrocto de 101 dlrectlvdl. por.eJ~m·PIO; 'Ia'ef~tlvfdad da una comunicación con frecuencia depende do 
" . '. 
la forma en qua la otra parto Interpreta lo quo 10'· dice, -Loa dlroctlvol no pueden obUgar a las porson~s a 
oscuchar las COlal en la formll on que' 01l~1 dOloan que 101 oigan, El directivo sOlo puede fomontar la . - ~ 
retroallmontaclón para determinar 01 grado de exacUtud con la cual la otra parte ontendló 01 mensaje on 
cuostlón, 
00 modo almllor, la motivación el un procoso Intemo. '1 II blon el dlrectlvo puado recomponsar D quienes 
roallzon 01 moJor trabajo, OltO no alompro loa Incita a olforzarse més on 01 futuro, Lo quo puodo sorvlr para 
motlvor y racomponaar a una personal Puede no lervlr para otra. La motivación esta dotormlnada por la 
parsono O trabajador, no por 01 directivo. Ello Oltlmo tlono el compromllo y dobo de croar un ambionlo QUO 
propiCIO la motivación poro a fin de cuontal loré 01 trabajador quien datermlno al nlvol do (l)dIO do lodos sus 
osluorzos, 
El asuro do IIdorazgo lo OlcogO 01 dlroctlvo. poro loa trabajadoras dotermlnan al 105 gusta o no, si lus 
convlono O no. Ea mtll, un olUlo quo puodo functonar con un Individuo puada resultar lolalmonlo inapropiado 
pura alta. Por lo tanlo 01 dlroctlvo dobo '1 requloro omploor un onfoquo de conlinlJoncias on su lidorazyo. 
ftlodrhcando au aslUo da acuordo con la Iltuaclón 
ConcopluuhznctOn do porémotrol y variablol. 
A continuación 10 concoptuaUzon ampllamonto los parbmalros ulilizadol on la ovaluaci6n para 01 sistema de 
cnll";ld. con 01 IIn do daflnlrloa claramonto. comontando al mismo Uompo ospeCIOS importanlus rolorrdos ,11 
rnoJoramlonto do lo calidad on 188 ampresas, 
3.4.1 La comunlcadón, 
la cOfTluntCilCrOn maUza la roloclón entra 181 perlonas on lal organiZacionos. A monudo 50 producen 
prolJlurll,ll do doslguoldnd do nlvolas de abltraCClón en lal dlscuslonos antro 01 pursonal do una ornpttl~;¡ 
lil5 tllJlcultacJos do comunicación también ~esultan fracuenlas onlro dlforantos dopartamonlos OSpOCHllrlildos y 
oplH<:rllvos.. ni hacarso uso do una tormlnologla qua no rosulto famlhar a ambas partus. 
Autl(juu us\;lmos on un probloma baltante conocido y fbcil de IdonUflcar, con frocuoncia suponu un obsttlculu 
P¡trit r050lvor conllicloS. por medio de la Integración. Puode superarso modianlo una adocunda lormaClón en 
Cuu!>llonus do conocimionlO y comunicación. 
Concoplu do comunicacion. 
Ellfllologla: DeTlva dollalfn cum, con y munus, don: signIfica pues, algo que se participa a otros a la m:lnura 
do un don o un regalo. algo que antes de comunicarse e!a exclusivo. y que despucs do In comunic<wOn f1S 
tlel dominiO de lodos . 
. -~_ .. _-_ .. _---------
23 
Elomontos do la comunicación. 
ElunlontOIl do lu comunicación. 
,. Emlllor luonto. 
3. Monflll/o. 
5, Oucodlficador. 
7. RulronllmuntaclÓn. 
Mudlo otmblonlo, 
Hwdol'l. 
FrtlISQ(" 
,,' . " 
3 MensaJe. 
7 Rolroell",onl8cIOn. 
2. Codlncador. 
4. Canol. 
e. Recoplor. 
Oecodlficador 
5 
Ruidos 
Modio ambiente 
Rocoptor 
El rUl1lllunlo o fu unto. os 01 que Inicie la comunicacIón. En una ampresa os la porsona quo lIonon noCu~u1a(l. 
clm.uo:. o tnfUfIlHlCtOn qUfJ qulore transmJllr a otra u otras peraonas, 
;: .....c,~illls.U.; 
El umlsor codllic,[J la inlormación qua desea transmitir traduclondola a una sorio do slmbolos o (Jxproslonus. 
E~a upuraclón os no cosaria porquo la Información solamente so puede mandar do una porson¡.t a aIra ¡XH 
modiO do represontaciones O simbolos. Como ella es 01 objeto de la codificación, 01 romltunle tralíJ de 
u:;lalJluCur una comunicación de significado con el receptor escogiendo slmbolos, por lo general un torma de 
¡¡¡¡líJOras O oxprosiones. que él cree quo tlenon ti! mismo sentido para el receptor. La falta de comunicaclon es 
una do las causas mas comunes de malas Interprotaclones . 
... _--_ .. ~-- ---------------_ .......... " .. " .. . 
24 
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3. Mensale: EN es, 
El mensajo es la forma matarial en que el remitente codifica la Información. Puede estar en cualquier forma 
que puedan captar y entender los sentidos del receptor, El hablar so puede oir, la palabra escrita se pueda 
lcorsa, los gestos $e pueden ver o palpar. 
Los monsajes no verbales son una forma sumamente Importante de comunicación, ya que por lo general son 
más sincoros o significativos que los verbales o escritos, 
4, Cunal 
Es ol modo de tranamisión, suele sor inseparable del monsaje. Para que la comunicación resulta efectiva y 
ofictonto, ol canal debo ser apropiado para el mensaje. Al elegir el canal hay que tener en cuenta el receptor: 
algunas personas responden mojor a la formalidad de la palabra escrita, y otras a ta informalidad de la 
hinblada. 
2. Duscodificación: 
Duscodilicar O descifrar es el procaso por al cual ol roceptor interpreta el mensaje y lo traduce en información 
sigoalicativa para 61, Esto proceso sa afocta por la exporlencia pasada dol receptor, por las intorprotacionos 
personales du los simbolos y exprosionos que $0 usen, por tas oxpoctativas (las personas tienden a olr lo que 
dusosn olr) por la comunidad do significados con el romitento. 
0. Ruccuiar 
Esto us lá persona cuyos sentidos percibon el mensaje, Si este no lloga a ningún receptor, no hay 
COMunicaición 
1 EButvalmoplución: 
Esta us una revisión del proceso y oxpresa la reacción a la comunicación del remitente. Puesto que ahora ul 
receptor ha pasado a ser remitonto, la retroalimentación sigue los mismos pasos que la comunicación original. 
Lao rotroalbmentación organizacional puede tomar diversas formas, dosde la dirocta, como seria un simple 
acuso du recibo verbal, hasta la indirecta que se expresa mediante acciones o documentación. 
Ruidos. 
Con esto termino dusignamos cualquier factor que perturbe, confunda o de cualquior otra manera ustorbe la 
comunicación. La interferencia puedo surgir en cualquier etapa del procoso. 
Mudo gnbiente: 
Es ctHuyar donde so desarrolla la comunicación. 
25 
A a a A
.~ . 
3 onsalg' 
~.-.~ \ " ,l" 
,l,~',' :(., .,; ;:1 l." 
f .\Ii .• .... 
,,' 
, . , , 
l onsajo os  a atorlal  e l it nte dln a  r aclón. edo star  alq\,ler lo a 
o odan ptar  o t nder  nti os el eptor. l blar le de lr,  l bra scnta  do 
o rso.  astos l  aden or O l ar. 
s onsaJos  rbalol I n a a amente portante e unicación.  o r  noral n 
(Js n r s O i if ti s e  r ales  acrUoa, 
1...J;¡¡¡¡¡¡J : 
s 01 odo o ra s isión; l lo l r I arable el ensaJo. ara e  unlcacl6n a ullo locti a  
fl l nlo, 01 nn/ll aba lor r pi do ra 01 onsaJo, /IJ l gir 01 nal y a er n anta 01 o optor; 
u U H3 ora nns don oJor   ali d o  l bra l r ta,  t s  l  I ali d o  
nllln a, 
~.,_O.u,:'<;~If!cnclón· 
Du~codlflcar o uscifrar os 01 oso r 01 al 01 e optor I lo r ta 01 onsaJe   ra co o  nfor ación 
~IUlllrlc;ltlvn um 0 . slo oso 10 fa IO r  a porl ncla l da ol o optor. r 181 I i os 
uuHJnalll" o a l holos  o rusl nos o 'O an, r l l e poctatlvas 101 or nas i a n D 01,  e 
(hll\fJHfl lr) r  unidad  i i c s n 01 llonlo. 
Q....JiQ'cUllU.: 
stu U!t 1;1 UrtiOno yoll lo ll OI r i an 01 onsaJo. I Olto o 1I0 o o l un a eplor,  y 
ITlUnlCaClón 
Z...Jivuo¡¡J¡JI¡vUlllQQ¡¡; 
sta U5 a 'OVI516n ul ao  rosa  cci n   unicación ol o ltonte. uosto o éJllora (JI 
tOCUJllor 1m ado  or u ltonto,  ro im t ci n Ilg O 101 i os sos Que  unicación rl mél!. 
l.'I ulrl);,I,rllut1I.,Clón rWlnizncional odo ar l or as Ol, Olde  i cta. o 50rl   lrnplu 
;It:U~d'  tUClllO urlJal. ólsla  i octa Que l  r sa edlanto ci es  ontaciÓn. 
!1\.!!.!J.Q.:¡. 
lHl O!'ilu lorllllf1U tJoslU os lQuior tor e ort rbe. f da   lQuior tr  anura l tJU 1,1 
COllllH'lcaCIÓn. l  I o cia o O rgir o  alquier t a ol r oso. 
~\L¡'lillt.lL\W.W..: 
:-; ul ! lI¡H do  osarrolla  unicación. 
 
Tipos do comunicación. 
, 
". 
'. I " ';. ' •• 
l .•• '" 
i. " " . ~. " '1' \ 
. " " , 
\ .... -
.. 
1. Por fazón do 101 canaloa que algue y de IU contenido, lo comunicación 80 divido on lormal o 
In formol. La primero 110vo un contonldo dOleado u ordonado por la empresa. a travóa do loa canalos 
Ilol\nlndoa por 6110; asl, por oJomplo: 01 comunicación farmella de un reporte de trabajo, las do laa órdenas o 
In de unn QuoJa prosontado dontro de un ,',toma. 
Lo Inlormnl, por 01 contrario, no lO ro~oro a la8 COIDI que la empresa dOloo 80 comunlquon ni algua los 
Cunulua fljndol. Son oJomplos do la comunicación Informarlos comentarlos. 108 chis mOl, ele, La comunicación 
Informul Uh m(}a rOpldo, mtta on6rglca y mAl difusiva que la forma'. preclsamonto porquo auDio .r C<Huada do 
Ill\puctoa aonumontalol O omoclonalol (buena o mala voluntad hacia 101 luponores, ompleados, clc. l. 
2. Por rozOn dol rocoptor puado lar Indlvlduol o gonónca, sogún vaya dirigida a una pOrSOfl<l 
c<¡ncfulil. o 11 un grupo en ganoral, .In procla.r nombroa da porsonss. La primora es mucho más onór{llc.l. 
J. Por razOn do la obllgatorlodad qua la espora On la rospuesto, puadO sor imporahvól. 
ullhonallva o Inlormativo. La primara oxlgo una ro.puoata proclaa: una acclOn uno omlsiOn. un cambiO do 
i1cltvldnd. La sogunda sugloro y aspora alguna acción, Iln Imponar1a obligatorlamonto. La torcera 5Lmplomunlu 
comunica aluo. aln aonalar on concroto nado qua lB espara, al monos an un plazo Inmediato. 
4. Por rOlOn do IU forma puede lar oral, escrita o grAnea. La primera puedo sor pursonal. 
lulurOntca. ole:. ESlmpononte oscogor el tipo do comunlcaclOn mils adecuado on cada Caso. 
5. Por BU lontido puede lor vertical u horizontal, sogun que 80 roalico dentro do una linua de 
llIanllo o OI1\to vanas Unoas. La primora le subdivide en daacandento y aacondonte. 
Lí\ cornun!c.'lciOn .... ortlcal doscendonto asté formada por: PolIUcaa, Roglas, Instruccionos. ordonus o 
mlurmactonos. Sin ontrar en do talles pueden citarlO como formas concretas do las catogorlas antoriores los 
manu<Jlo~ du organizaclOn. las gréncas, los avlsoa on tableros, los folletos. las canas do la gcrenCI<1, los 
pUrJOdtcoS o rovistas inlornas. las pellculas, etc. 
LlI COIIHllIlCllciófl vot1lcuf ascendente puedo comprender aspectos como: 
RupOr1us. tnlormos. sugerencias, quejas, entrevIstas, respuestas a encuestas do actitud. 
LlI comlJ/lIcucrOn horizontal comprende: 
Jlltll¡lS. comillls. consejos. mosas redondas. asambleas, semInarios. etc. 
------------- _ .. _._-_.- --_.-
26 
Principios de la comunicación. 
A. Pnnclplo de la responsabilidad •. 
B. Pnnclplo do la aJaplaclón. , , ., , ',': 
C. Pnnclplo do la efectividad. 
D. Principio do la bllaleralldad ,'; 
E. Pnnclplo do la Inlogndad. 
F. Principio do la clrcunatanclal1dad 
Estos princlploll ostén Intlmamente IIgadoa con loa ya aenelados elementol de la comunicación, 
A, Principio do la responsabilidad. 
-ea responsable dal6xlto do la comunlc8c~n aquel an quien so origina lu mi5ma~ 
Con frocuancla 110 Duala culpar do uno deficloncla on la comunicación a otros elemontos de la misma. 
I\londo QUo al la comunlcacl6n 11 otrea olomontol do la misma. liando que II la comunicación lalla sicmpro 
I\ort\ fOl\ponaabllidad do la fuanta O omllOr, porquo 01 qulon admlnlltra todol 101 domés elementos de la 
rnll\rnu comunicación. Aal, no puado declrso: -no mo IUPO comprondof. -no la dio la comunicación on un 
Illornonto odocuado", otc., PUOI todo. 01101 olomontoaloa daba Olcogor. organizar y conlrolar la porsona qua 
(jI! orlOon n lo comunlcoclOn. 
Dollo dlsllngulrao antro 01 origon remoto do la comunicación y el origen Inmediato o final do la nll5ma, A.'ií, un(J 
comunlcnclOn quo pono do la Dirección Gonaral de una empresa pasa por muchos nivolos para 110gar al 
ultimo luporvisor O 1010 qua la tranlmltlré a 101 mlembrol. 
Ohvlamonlo. dobo culdorla que la comunleodón no la dlltorslono en todo esle trayocto. 
Suryo n(jul !¡tmblón 01 probloma do que la comunlcacl6n que tlone origen en un nlvol auponor no 50<1 la 
mlocundn n ;UIC10 dol jalo qua VD a comunlcarta dlroctamente a qulon ha de ejecutar lo quo 50 ordona por ullil. 
E!\ oVltluntu quu Dato ulllmo no debo comunicar ole ardan o Instrucción aln antol hacor notar QUIl, a su JUICIO, 
hunu atuún dofoclO o probloma: de kJ contrarlo, sa hace responsable de loa electos qua puoda tonur os .. 
CUf!1llnicilClOn, 
B, Principio do Itl adapl<lclon . 
• la comunicaclOn debe adaptarle no a la persona qua la da -la fuonlo- sino a la qua la recibo~. 
Esto 05 Qulzé uno do los principios més Importantes de la comunicación. Resulta obvio QUO cuando (JI 
<¡UU la ruclbo os de nivol cultural Inferior, la comunlcacl6n Uono que realizarse a ose nivol, pU05 do lo contrariO 
no su compronder", Esto principio también e8 aplicable en 01 caso contrario de que ei r(l':optor tonga un niv!)! 
dl!>llnlo o Inturuses distintos a tos de la porsona que comunica. puos por lo monos carocurlu do ¡nluros P;H¡¡ 
rUCltmla. Esto rosulta obvio si so piensa en una comunlcaci6n muy bien preparada y realizada. pero en un 
Idl01ll;1 o ostilos dislintos a los que usa 01 rocoptor. Ese principio tione especial aplicaciOn cuando se trata dc 
una cOfTlunlcaciOn glObal. o sea a un grupo de personas. porque on ésla hay distintos nivtlles cultumle~, Jc 
InterusoS, de sentimientos, elc. 
27 
, :,::::;?;t{,,:;.'l/ :,;,,:,: ... ' ,'. 
, .,,,,'Il\~ ">.ril' ¡!'\~';';'\l·.,~i . 
.. .... H:.:.:: ~\.", '. \ \ .. 
C. Principio de la efectividad. 
-La CO~~~i~clo'n ~ebe ,usar aquel canal que lea más efectivo para realizarla" 
, " ~.' 
ESIO significa que debe escogerse entre los medial de comunicación aquel que en cada caso 
concrelo rosulto más encaz. Por ejemplo: Para comunicar aJgo, ea mejor el medio oral. por que permito 
proguntas, no exige mucho tiempo para realizar la comunicación, ete. En cambio, cuando 8e trata de 
instruccionos que habrén do repetirse en muy distintos caloa, 01 mejor medio os la comunicación oscrila, 
porquo on Olta lO puedo detallar e'·como- debo llevarse o cabo lo ordenado, y le puede consultar las IIflCOS 
que 10 raquiorar. 
C. Principio do la bilatoraJidad . 
• La comunicación 01 tanto mél porlOCt8 cuanto más 108 posible laner una respuosta complota por parto dol 
rocoptor'" 
Lo bllatorolldod aINO: 
al Para lIobor qua el rocoptor la captO la InformaclOn adecuadamente. 
b) Poro qua 01 roceptor la reciba con mayor acoptaclón. 
E. Principio do la intogridild 
• El mensaje debo lIogar Integro y sin distorsiono s do la fuento al recuptor'" 
elto 01 olro do 101 principio. fundamentale. do la comunlcadOn, ya quo la razOn do 0510 65 quo 01 
monanJo o contonkSo do la mllma llegue al recoptor exactamente como lO encuontra on la monto du la luonlu. 
Puudn daclrao qua todo la comunicación lO da y lO subordIna a la fidelidad del mensaje. 
HI08yoa do 01110 principio: 
i) Quo 111 'uanto comunique un menlaJe Iln tonario completo. Antel de comunicar algo. sobro lodo Ud 
irnporl¡¡nCUJ dobo oxlstlr piona legurldad do quo puede contostarlo cualquier pregunta sobre 01 quo. 01 
cuí'lnuo. 01 cOmo, 01 porqué. el cuAnto, otc, 
11) ElIlsto tamblón el rlolgo de que aunque transmllldo 01 mensaje, ésto 50 distorsiono: tal ocurre 
pnnClpalmonte cuando le ulan canelol demallado largos para comunicar alyunn cos:!: on lodo uso 
Irnyaclo tllcilmonto lO anaden O quitan elamontol al monlloJo. lo QUu hucon quu no !lu~Juon ;. 
rucuptor on la 'orma como fue emitido por la ruento. 
lil) Quu el monsajo pierdo fuerza o precisión, Esto ocurre también cuando so usa un canal demasiadu 
largo para transmitirlo, O cuando no se enfatiza la Importancia dol monsajo. 
28 
lo necesldod do un sistema de ca1ldad . 
.' .," . ,i, 
.1 : • 
" '; \""'. 
F. Prlnclplo de la clrcunstanclalidad 
-El evldonto que olamblonto en 01 que le transmite el mensaje condiciona que este llegue adecuadamonte 01 
racoptor" 
Borraroa do la comunicación, 
1. Oorrorol loméntlcoI, 
3. Borrorol 10c1010g1col. 
5. BorrorOI admlnlltratlval. 
7. Oorroral flalatl. 
2. Barrora. psicológicas. 
4. Barrorlll culluralos. 
e. Borraral fisiológicas 
Ellnl barraras Ion todo lo qua Impido o raduco le posibilidad, procl,¡On o la fldolldad de la comunicación. En 
In comunlcoclón luole conoc6rtolOl como -Nldo.-, Hay qulenos califican 0101 barreras on mlución con cadn 
uno do 101 olamantol do la comunicación. 
Por lo que rOlpocta a la fuente: no tonor el manuJo comploto. 
Por lo Qua hoco al racoptor: no ponor alonclOn o no aclarar dudo l. 
ROlpocto DI canal: no oscoger 01 mÓI encaz para la comunicación de que la trato. o bion usar un canal 
Innocoaoflamonle largo. 
En roluclOn con la r"lpuolta: Impodlr quo élta la d6, Ignorar1a o por lo manol diflcullar1a. 
Por lo quo hoco 01 manuJo: anodlrla elemental Innocouriol que lo hacen confuso o carOCor do illguno 
du lOa elemontOI quo la debon dominar para efectuar la comunicación. 
En fuluclOn con 01 ambionta: no elcogor el mél adecuado. 
No otHltanto. la clasificación do lal barreras do la comunicación le hace mél ordinaria de la sigulonto manura· 
¡¡) U'HrtllaS somántical. Eltan carradal por todo uso Inadecuado del lenguaJe. palabras v<lUas ° con doblo 
sunlrdo. uso de posesivos que pueden referlrae a dOI peraonas. etc. 
tJ) PSlcologlcas. Turtlación O Irritación en quien da el mensaJo o Quien 10 recibe. 
e) SocloIOglcas, Choque. anllpatlal O resentlmlentol entro quienes se da la comunicaciOn. Aqu¡ pUedl,!1l 
ubicarse las suspicaCias de 1011 sindicatos hacia la empresa o viceversa. 
d) Cultwi.llos. Distinto nivel de preparación Intolectual entro quienes dan y quienes recibo n el munsaJo 
e) Admlntstrativas .• Sistomas Inadecuados de organización: canalos innecesaria monte largos. '1apoloan. ele 
1) FiSIológicas. Dificultad en la audlclOn dol recoptor o en la expresión del comunicador. 
~l) F¡sICils. Ambiento do ruidos, ecos, en el lugar dando SO roa liza la comunicación; mal luncion,lmionlo dt) 
los apnralos de reproducciOn. etc. 
29 
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3.4.2 Motlvackln. . . ",,',:,: : . .f;:.:~,,;.~ :'.:~/,'.. . , 
La motivación as el conjunto de elementos racionales y emoclonale. que pennllen comprender por 
qué un Individuo .. sponde I cierto .•• sUmuloi de 'i~ ambiente social y no ha otro •. También motivación sa 
rofloro O aquollol factorOI capaces do provocar, mantoner y dirigir 01 comportamiento hacia la satisfacción do 
una necosldad. La palabra moUvaclón 10 donva del vocablo laUno movaro, qua slgnlOca movor. 
Algunos lo conaldoran como un roneJo do -el deaoo que tiene una porlOna de aatlsfacer clortas neeEl8Idado5~. 
Olro& afirman que 'Iene algo que ver con lal fuerze, que mantienen y alteran la dirección. la calidad y la 
Intonsldod do la conducla-, Por otra parto, lO ha dennldo como algo relacionado con -la forma on Qua la 
conductD 80 Inicia, ao onorglzB, lO loatlone, la dirige. le detleno '1 con el tipo de reacción subjetiva QUo está 
prosonto on la orgonlzacl6n mlentrat lO dosarrolla todo OltO·, 
T odol oatoa dOlcr1pc1onol plrocon contenor Iral alpoctol comunel dol proceso do moUvaci6n: 
a) Lo qua la confloro anargl. ala conducta humana, 
b) Lo lorma on qua lO dirige o eneau.a OIta conducta y 
el Ln monoro on que 10 puade IOltaner elta conducta. 
NECESICAO 
(Estado Inlomo do da.oqulllbrlo) 
.. ~ 
Modelo lonclllo del procoso do motivación, 
CONCUCT" ENCAUSAC" " LA META 
NECESICAC SATISFECHA 
Su debo tenor en cuenta que olta figura constituye tan sólo un modulo genaral del procoso du 
motlvllCIOn. En realidad la mollvaclón el un proceso mucho mili complejo, por lo cual muncJonmnos CinCO 
rol/anos: 
o:, En primor lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción uspucilica no su 
puado vor, 501050 puedo Inlerir, Por lo tanto, cuando se observa que alguion trabaja mucha~ hor: .. s extra. 
no so puede afirmar de manera definitiva que ,,1 Individuo esté muy motivado por 01 trabajo. 
30 
po po A, 
A NT 
por? A NO E > A el * k 
Ñ E : eo ro. pe , E e qe As e 
A 
tl MI La necesidad de un sistema de calidad, 
Ro oa dd mo No Mo : 
=> En segundo lugar, los Individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectallvas que cambian 
continuamente y que, en algunos casos, están en conflicto entre si, Como resultado, es muy dificil 
observar o medir la motivación con un alto grado de certidumbre o seguridad. 
4 + os 4 , po . 24 
on * E A pa nt. AS 
cs 
e 
= En tercor lugar, las porsonas satisfacen sis “necenidados en muchas formas distintas. Por ejemplo, 
ilgunos vendodores trabajan con mucha intensidad para ganar más dinero. Otros lo hacen por que so les 
han asignado cuotas do venta elovadas, Si se observa a los vendedores en acción, es dificil osteblecer a 
primora vista diferencia entre estos dos grupos, * ” ' 
=> En cuarto lugar, la satisfacción de una nocosidad particular puede conducir en realidad a un aumento en 
5u Intensidad, Por ejomplo, las Investigaciones han revelado que un aumento salarlal genera en la 
persona, a voces, una ambición de dinero. Y en otras ocasiones, una promoción inspira el doseo do 
lograr otra posición que esté a un nivel todavía más elovada. 
=>» En quinto lugar, la conducta encaminada hacia las metas no siempre conduco a ta satisfacción de lí 
nocosidad. Con frecuencia, las Intorrupcionos de varias formas hacen que sea dilicil reducir por campluto 
esto vstado Intomo de dosequilibrio, En estos casos, surgan otras formas de conducta. 
Principios de la motivación. 
Es caractoriístico dol ser humano el queror saber el qué y el porqué de sus acciones. ¿Por qué tos sores 
humanos oscogen una acción y rechazan otra? ¿Por qué porsiston en ciertas taroas y pierden el intorés en 
vtras?, Al reaccionar asi, ostán regidos por impulsos posilivos y negativos. Las fuorzas positivas so pueden 
caractorizar como necosidados, impulsos, desoos e Intereses. Las fuerzas nogativas se pueden reducir al 
emedo, la avorsión o ol dosintorós. 
Podemos resumir, menclonando algunos principlos la manera como estas fuerzas actuan sobre el individuo: 
+ Las occlonas do las porsonas así como sus pensamientos, son un reflojo de sus nocesidados y objetivos. 
*« — Las nocosidados Integran y organizan las acciones para dirigirlas hacia un objetivo que las satistaga. Sin 
embargo, las mismas acciones puedan respondor a necesidades dilerontes. 
A $u vo? los mismos impulsos pueden dar origen a accionos diferentes. El deseo de dommar puede dar ongun 
a pgrosionus porsonalos como también a crear industrias, 
Los objutivos a su vez, no determinan totalmente ta conducta. Esta se.rige también por conocimientos, 
vaponenciós, Pábitos, olc, 
* Las nocesidados y los objalivos de un Individuo se desarrollan y cambian continuamente 
« —Los ustados fisiológico, psicológico y social de los individuos cambian continuamente, debido a las 
uxpeñoncias y situaciones. Cambiando esto estado general del individuo cambia también la influencia de 
sus divorsas nocesidados, lo cual se traduce en cambios en los objetivos. 
Es adumás notorio que una necesidad satisfecha crea nuevas necesidades. 
,., ,,'1' . ".', . '-', 
";" ,;; ;'~/~:)~: ;:i:;:i~::k;:~):' ;': " 
---,~ .... - "-"-~."" _ .... -_ .............. _~ 
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" .,'. 1';, '. " :; . ,~. , ' ; .... " .. l  cesi ad e n l le a e li ad . 
~ .' '1:' '\~"':\' ':';'/ :,.: . 
 n ndo ar,  i s odon te~er r n cantided ' o neceslda~es  peclatlvo. Que bian 
t n ente  e, n l no'- l .;' eslAn  nfli to tre r, o lt do, s uy ificil 
sa",.r O edir  motivación co~ n a~o grad~ a r d bre  gurl ad, 
, ,('/' ,,~,:,',,< ~~' :,,··t'.< ..... 
:::) n o or or, s r nas satisfacen IUS a esl ades n uchos as i ti t s, or jo plo, 
al no. odoras ra j n n m'uch~ I e 'sl d pa,;, nar és l aro, lr s  can er a  o  
, " 
n i do ol s  anta ol das, I a obae",e  a a adores a  clOn, as ifiCil ,la lo or  
ara l.  llo cl  a tro aal a a r ea, 
~ n arto or,  8 U f ccl n e a acasl ad rti ular de nducir  li d   anlo  
a  o al ad, or J plo, s·l stl cl es n l o e n ento larlol onora   
oraona,  coa, a bición  dl~aro.  n 0l 08 si nes, a oción I pira l eseo  
r r l  eslcl n QUO . l    l al vla éa al da, 
~ n i to ar, o ducta lnade ocla o  otas  pre duco  l  ti ci n o In 
coaldad, on ro oncl8, l cl nol  ri s Ol cen e a ll ll ucir r o plOIO 
oal  oaln o o  soqulllbrio, n o t s sos, r en t 88 as  duct.a. 
rl Cl lOa o  ou oclOn, 
:. ractorlatl o ol lor ano l orar ber 01 é  l r ué o tUI ci nes. or a l  ros 
ano a gon a ci n  a ezon t o? or ó r.' t n n lort s D s  ia on l le s o  
ulUla?, 1\1 o cl nar oal, tAn ldol r I pulsol siti s  gativos. s r s siti s 50 o(jon 
CiH:¡Clori18r o ocosl ados, I ulSOS, Olaos  o o es, s or a gativas 80 odon ucir l 
fTllIl(JO, In oral n  01 slntorós. 
O(Jomoa o mlr, oncl nando l os ri clplost  onora o l s r 81 o túon bro 01 m i i o: 
as a ci no.  oa arlOnas sl o IUI o samlentos, I n  ol oJ  o SUB e esi des  jeli os. 
as al doa lo r n  r ni an l  cl os ara lrt lrt . cia  lati o e l  ll l oa. i  
u tmrgo, Ina l. Bl ci es den ndor  esl dos if tos, 
1\ IiU VOl  l oa I pulsos odon ar rl an  cl os l a o tes. l osoo o mar odo <In' riuon 
 ilUfu¡o;iofllJ~ r nalos o blón 8 roar I ustrlos, 
u:. Jol1vos it  el,  t r i an ol nto l  ducta, sta o· ri a a biOn or OCimIento:;, 
tJll OnCliI!'Io, habitas, le, 
l..l:' UCOSldótdos  l  JoUvos e  i i o l  sa roll n  bian tln onlo 
L  l o5 lislol l o, i l gico  cial o l  I l l uol bian lln ente. obl o  l  
 .. unonClas  lIu ei es, a biando sto at do onoral ol I i i o bia a buJn l  I lluu CIi! (ju 
s {]l S'IS cosi ades,  al lO ra co  bios o   j ti os. 
 ~ il ln.1s torio Que a cesi ad ti f a a Uevas cesi ades. 
31 
Impulsos Motlvaclonales. 
Cada poraona 
que vlv,. y esloa Impulsos afectan la manera en que loa IndMduoa ven lua trabajos y manejan sus vidas Gran 
parto dollnloróa d •• aloo eoquemao de r¡;¿tlvacl6n fue generado por la InvoaUgacl6n de David C. McClelland 
d. le Unlvoraldad d. Horvard. eate e.p.~o dO"1I911ó un esquoma do clasificación quo dosloce Iros do los 
Impulsos mAl dominantes y lubrayó IU Importancia para la moUvacl6n. Sus estudios revolaron quo los 
Impulsos moUvaclonolas de kls Individuos reneJa" ~Iementol de la cultura en que crecieron: familia. escuola. 
rollglón. libros. 
En la mayorfo do los pafIOS uno o dol de los esquemaa motlvaclonalaa Ilanden a ser prepondorantos ontro 
loa (rubnjadoros dobldo a que crecieron en ambientes almllaroa. , 
Adum~. dol an61101. do McClolland sobro loalmpulsoa hacia 01 logro. la afiliación y 01 podor. la molivaciOn por 
compoloncla es un factor Importante en loa Intantos actualas por obtaner productos y sorvlcios do gran 
cuhdud. 
Mo!ivilción por 10Uro. 
Lu moIJvacl6n por el logro ea el Impulao qua tienen algunas porsonos para suparar los ralos y 
obatAculOI a fln do alcanzor mataa. Un Individuo cen aate Impulao desea dosarrollarse. crec..,r y avanzar por la 
jlundlunto dol (;)(110. El logro es Importante por a' mlamo y no por laa racompenasa qua lo acampanan. 
Loyro 
AhliHCl6n 
CompOloncla 
Podor 
Impulaoa motivacional"'. 
Impulao por auperar rotos avanzar y crocor 
Impulao por relaclonarsa con lal personas 
Impulao por hacor 'aa cosas bien 
Impulso por Innulr on laa perlOnaa y sltuaclonoa. 
Motivación por alihaclOn. 
La motlvaclOn por afiliación ea un Impullo por relacionarse con las parsonas an un modio sOCial. La 
cnmparllclón untro los omploados por el logro y los motivados por afiliacIón Ilustran la manOfíl on Que ostofo 
dos tJ~qutJmas influyo n on 01 comportamiento. 
LiI~ pur~onélS oriontadas al logro trabajan méa Intensamento cuando sus suporvisoras los proporCl0n¡]Il una 
tlvalu;;lción dota liada do su conducta en el trabajo. Pero las peraonas con motivos afiliados Irabi1jan mujar 
cuando los folicitan por sus actJtudos favorables y su cooperacl6n. Laa personas moU"i1d'1S pur 01 lay ru 
SUltlCC10nan asistontes que sean técnicamente capaces. presenlando poca Importancia él los Stlnlimluntos 
pursonalos haCia ollas: no obstante. los motivados por afiliaciOn tienden a seleccionar amigos para Que lo 
roOoon. Rocibon satisfacciones Inlemas al estar con amigos y dosean libertad en el trabajo para dosarrullnr 
oSlas rolacionos. 
----------_ .................... .. 
32 
  
   
   
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Lor "is 0 
+ Motivación por compelencia. 
La motivación por competencia 03 un Impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados 
motivados por la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habllidados para resolver problemas y so 
esfuerzan por ser Innovadores, Lo más Importante es que se benefician por sus experiencias. 
En realidad tiondon a desompeñas un buen trabajo debido a la satisfacción Intena que experimentan ai 
hacerlo y la estima que obtienen de los demás, ' 
» Motivación por podor. 
La malivación por poder es un Impulso por Influir en las personas y cambiar las situaciones. Los 
Individuos mollvados por ol poder desean crear un Impacto en sus organizaciones y están dispuestos a corro; 
fusgos para lograrlo. Una vez que obtienon ese podor, pueden utllizario constructiva o dostruclivamento, 
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes al sus impulsos son a favor del poder 
inalitucional y no del poder personal, El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta de los 
demás para el bien do toda la organización En otras palabras estas personas buscan el poder por modios 
legiimos, subon a posiciones de liderazgo a trovós da un desempeño exitoso y, por lo tanto, tionon la 
cupacilación de los domás. Sin embargo, si los impulsos de un empleado están encaminados al podor 
pursonal, »quál tionde a ser un lidor organizacional poco exltoso. 
El conocimiento do los impulsos motivaclonalos ayuda a los gorontos a entendor las actitudos en el trabajo do 
lus urmpleados. Pueden y tratar a los subordinados de menera diferente de acuerdo con el impulso 
motivacional más fuorlo en coda uno de ellos, 
+ Las necesidades humanas y la empresa. 
Un estudio du la motivación en la Industria supone el análisis do dos aspectos: 
Cualos son las nocesidados básicas de tas porsonas y como la empresa puede satisfacer estas necosidades. 
El trabajo bien orgunizado y electuado puede respondor a esas necesidades. 
A esto análisis mencionaramos las necosidades do Maslow, 
    
 
    
  
    
Autoreallzación 
Pertenencia y amor 
Seguridad 
Fisiológicas 
Jerarquía de necesidades de Maslow. 
33
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'''':';,:,.:',:/.,,:~;'::,:,:~ :,\ la ~ec,sldad de un slsleme de cellded. 
';. ! ...... ~ 
• oti ación or petoncla. 
 oll cl6n r eompotoncia ea  pulao por realizar  r j   ren li d, s pl ados 
otl odos r  potem,la scan inar BU bejo sarrollar bil d es ra lver l as   
o f or an r or n adores.  Al portante a e l  nencl n r s periencias. 
n o ll  lIon n  oa penaa  en re Jo bi o   a tla cl6n n ema e erl ontan l 
ncor1o  ID t a e ti n  a omb. 
• oti ación r dor. 
o oUvaclOn r der l  pulso r n lr o  l erl na. '1 c¡mblar 18a allu l oa. l s 
i i Ual oUvadol r 01 dor Oloan aar  pacto  IUS r ntzaclonel  oat n l ostos  ror 
rlU~UOI ro rarlo. na oz o tl n 018 der, aden Ullz 10 nltr ctl a  atr U onlo. 
lIn url oa oti das or l der I n celenles rontal 1I IUS I pulsol I n 8 or ol dor 
I "Ul l nnl   ol dor oraonal. l dar I ti i al 01  ceel ad  I n lr a  o ducla o  
(Jurni'h uro 01 i  o a  I clOn n tral l bral oltal orsonal Ulean 01 dor r odios 
uUHllnoa. l n o sl l os  ide o  a 6. o  o o peno oxlt lo , r  to. lo n  
ucHlIcl n o a  ás. i  o bargo, al 101 I pulsol o n o pleado tén l Ddos 01 Odor 
U"lOnul, n uól la o  lor  II , r anlzlclonal eo xll lo. 
l Cl lonto  IOllm laos otlvaclonalol da  101 erantas  t nder  tl s o  l r jo  
Jo" m luitdol. odon  l r   lu r l adol o anora l to o ordo n 01 ulso 
oll JlClonal ita art  o  a o o 01101. 
• l l esl dos anas   presa. 
n u:lt dlo o u oUvoclón o  o ustria ono l éllsla e OI pectos: 
U IlolI a n a oal doa éaieas o l  er nas  o  presa de ti f cer t s cosi ados. 
llrilllllJo lon rounllodo  of t do de nder  sal cesi ades. 
 o!'olu óan:tllllls oncl aro os l cosldadel o all w. 
Reconoclmlonto y respoto 
orto oncla  or 
oguri ad 
i i I s 
r r ufa  esi des  asl0w . 
.. . _- ._._------------------
JJ 
la n&Celldad de un lis lema de calidad, 
1. Necesidades fisiológicas. . " . ,. : ;.'.:,:~ ... 
. '. "'/~" '; / " .. :,: ',::. " , 
Es obvio que el hombre debe lograr por ,medio de .u trabalo su propio auatento y el de su femllla. La 
(Impresa debe contribuir a ello en forma adecuada.' La recompensa económIca debe ser tal que satisfaga 
adocuadamonte ostas necesldados, Jo cual no ea ficll. Loasalartos actuales de muchas emprosas son 
solorlos lohumanos y do mlserta. El trabalo humano se encuantra económicamente devoluodo. 
11. Nocealdados de seguridad. 
La noeOludad quo todos buscamos tiene tres aspectos: 
.EL..uconOmlc:o, El obrero dosea toner un empleo nJo. La ompresa puedo contribuir a olla modlanto una 
udocundo politice de contratación y evaluación do 101 empleados, y a través de programas efoctivos do 
producclOn. comeretol. empleo y administración de .alarlol. 
~. El obroro quiere tener relaclonea "table. y claraa con aua I.f.a y companoros. La ompros. 
doberé oslablo('-cr pollUca. dar •• , reglamento. precllO., programa. realizables. rolaclones humanas, 
comunicación efecUva. 
El mamoso El hombro tlono asplrackmss. COlloa progrosar en el presente y segundad on 01 futuro, La 
nocosldad do oportunidad y delarrollo e. aenUdo por loda. lal peraonal. La mayorla do los omploados tiono 
dusllO do aprondor. desarrollar su. cepacldadol, SilO 101 niega eata posibilidad so sentirén frustrados. 
¡,I. Nucoaldod do pertenoncla y amor. 
T ollal'o quuromos participar do un grupo, aer considerados, y esUmados. Algunos mas y otros monos, puro 
tollo s lonumos nocosldad de relaciones loclales. La emprosa debe toner en cuento. 01 lactor grupo en la 
colocaCión do los omploados. y escoger a aquóUos que molar congenien, 
So dubon lomontor lo amistad y lo cooporadOn, la aceptación mutua, la comprensión do 105 prOblorn;¡:; 
pur!'lonlllo8 y una ayudo adocuada on su soluclOn. 
IV Noco~ldlld do roconoclrnianto y respeto. 
Hi'Y qutl dar ocasIón a 101 personol para quo loan Importontol. Debo lomontarsu la Inici3hviI, 1 .. 
rospLHlsiltJdldad, dobe utillzarso el elogio publico y el reconoclmlonto a quienes lo murucun. La umpruS"1 
¡¡rUpuncHa planos y objetivos claros. asignaré o cada cual la responsabilidad y revisara motódlcafl'1ente el 
pf(l5Jre::>o hacia osos objotivos, 
34 
, ,'-, ';" ," , "",>','" la necestdad de un sistema do candad, 
, -',,' 
" ' ' 
.. ' 
v, Necesldade. de auto realización. ' , /'" >" 
." . " " 
Lo, per.ona. anhelan trabajar en algo que e~tlendan: que hayan escogido libremente, que les guste y on lo 
cual a. alontari realizada" Por lo tanto, el obrero debe saber qué hacar, por qué, cuando esta blon hocho, 
Para ello .e debe formular objetivos claros: ctSrlncar las' responsabllldade. y funcione. de las personas, 
olrocor oportunldados de discutir y poner en tela de Juicio aquella que sé esta haciendo, 
El hombre quiere hacer lo que le gusta y lo que mejor se acomoda a BU' aptltude., De ehl la necesidad do 
"coplor ot hombre al trabajo que mélle conviene y el buscer el trebaJo adecuado para cada persona, 
La compronslón de la Influoncla que elercen los Inltlntol, los Incentivos sociales y los motivos porsonales, 
purmlto comprobar al ta taroa de la Inltltuclón ello suflclentomente rica como para saUsfacer necesldados do 
lIutorrullllzocl6n on taa perlonaa, 11 8010 rosponde 8 la8 expectaUvas de pertenencia y sogundad o si 
únlwmnnto constituyo un modio por el cual 101 Individuos logran la supervivencia. 
Por aira parto, ID Identificación da los patrones da motivación de 101 miembros do un grupo do trabajo, con las 
ImplicaCiones Que lo dorivan de la reallzac~n, la afllloclOn y el poder. brtnda la posibilidad do profundizar en 
IU proceso socio afoctlvo, labre IOdo para entender al conflicto como una realidad Inevitable y su manojo on 
01 aono de lo organización, 
La motlvadOn ea asunto de luma Importancia para loa gerontel, pueato que estos daben influir sobro 
III~ pon.unaa para alcanzor lal motal paraanaloa y de la organización. Sin embargo. las habilidades del 
Inc!rviduo y su Interpretación dol papol que doaempona también Ion factoros Importantes do cOmo ha du 
(I U 60mpnnllr5o, 
Po domos Identificar trol variablol quo alecten la motivación on 01 lugar do trabajo: las caraClorlsticas 
irHhvldulllus, ontre ollas 101 InlerelOI, actltudel y nocesldadoa dollndivlduo; las caraclerrsticas dol olicio, QUu 
~on los alrlbutoa Inhorentos a la tarea: y las caractorlatlcas del ambiento do trabajo, que son entro otras, las 
pollhcas eJul por50nal y do romuneraclón do la compal'lla 01 clima emprosarlal, y las actitudes y acclonos de 
los cornpaf\Uros y suporvlsores, 
M¡.~low Iuollzabil quu al Individuo So lo motiva para llenar una Jerarqula de necosidades, en ta cúspido do l<Js 
cu;.lus 051.'1 la aulo-roalizaci6n . 
.. --,,--,._----------------
35 
  
a la necesidad de un sistema de calidad, 
 
Es determinante que ta necesidad de logro está estrechamento asociada al desempeño feliz en el trabajo. 
Dotorminamos tres puntos Importantes: 
1. Las organizaciones obllenen lo que desean a base de recompensas; no los basta desearlo. El 
sistoma de recompensas que Implantan debe estar calculado para motivar los comportamientos que 
se dosoan. Las prestaciones por antiguedad por ejemplo, recompensan la duración dol amploo, paro 
no la calidad del trabajo, Similarmente, cuando las políticas de sueldos y salarios son secrolas so 
hace Imposiblo para los empleados determinar el nexo que existe entre la paga y el desampoaño, 
2. El oficio on si puede hacerse Intrinsecamente recompensante. Sl tas taroas so disponen de modo 
que llenon algunas de las nocesidados más elevadas (tales corno Independencia y croatividad) 
puedo hacórsolas motivadoras de por al. Ésto es la base de muchos programas de enriquecimiento 
gel oficio. Sin embargo, a los Individuos que no desean ofictlos enriquecidos, no se los dobe obligar 
aceptarlas. 
3, El suporvisor inmediato desompoña un papel importante on el proceso de motivación, El suparvisor 
ostá on mejor situación para definir las matas claras y proveer recomponsas adecuadas para sus 
divorsos emploados. Por tanto, debe darse al supervisor adiestramiento en el proceso de motivación 
y suficionto autoridad para administrar las recompensas. 
3.4.3 Copacitación. 
Doutinición do capacitación. 
Capactlación (del adjetivo capaz, y éste, a su vez, del verbo latino cápere=dar cabida). Sin pretendur 
sot complojos definiendo la lunción de capacitación, se ofrece el sigulente concepto: * la capacitación consiste 
on una actividad planeada y basada en necesidades reslos de una empresa y orientada hacia un cambio en 
los conocimientos, habilidados y actitudes del colaborador" 
Actualmente los investigadoros señalan ta importancia "futura" de la educación, no porque que en el presente 
y pasado haya dejado de tener la misma trascendencia, sino porque las necesidados de un auténtico 
desarrollo integral dol ser humano y de la sociodad reclaman que, desde este momento en adelante, la 
educación ocupe un primer plano dentro de los objetivos a nivel nacional e intemacional; pues la gran mayoria 
de los problemas fundamentalmente morales, sociales, polllicos y económicos, son problemas de euucación y 
es ella la clave para solucionarlos. 
Es necesano un plan sistemático y organizado que desarrollo y oriente actitudes hacia el bien comun, 
entendiendo éste como: ” el conjunto organizado de condiciones sociales por medio de las cuales el hombre 
puudo realizar su vida natural y espiritual” 
30
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 cesidad e  lis le a e li d. 
, otonnl ante e l  ce.l d  ro sltl estrachamente ci a l a. peno li  a  l ajo. 
ot r l os t s ntoalm ort ntoa: 
1. s ni ci nes U on  o sean  sa  pens s:  e  sta sear1o. l 
e a a o pansaa a pl ntan aba atar l l o ra otivar  portamlonlos e 
o s an. ll r llt clonol or tlgOadad or j plo. e pen an  r ción ol e pl o, oro 
  l  ol ra jO, i il ente. do I.  llU a.  l os  . l rl s n 80crolos 50 
co poslblo ra  pl ados t r inar l xo e a l ta tr   ga  al asompoM. 
2. l fi i  n l' de . rae rln.aca onto ponllnto. I l ll aos  i en o odo 
Que 1I0 n l nal e l ecealdado. Aa ol .da. l a mo n ndencia  oti i d) 
do c6rlolaa oti dor ••  or .1. ella s  se e uchos as o ri oci ionto 
dol fi i . i  bargo, • 101 l l uol e  soln Oncl  rt ocldos,    bo li ar 
optorlas. 
J. l purvlsor I odlato o a pona  pellm t1anle n 01 r celo o otivación. l pervisor 
sta  ojar l l6n ra ennlr 101 otal l r s  r v er pensas cuadas ra s 
i er os o pleados. or l to, be rsa l pervisor lo t lonto  01 oso o oti ación 
 l l lo t ri d ra inIstrar  pensa l. 
. .3 apacitación, 
lllllCl n  pacitación. 
upacltación ol Jotl o paz,  lt .   z, el r o  a ere-dar bida). i  r t der 
MH plojoa on lo do  l6n o pacltacl6n, o f a e l i i nte copto: • In pacit ci n Siste 
 a lI ll i ml o ada  l da  esi des oelol  a presa  r t a clu  biO orl 
I{)~ oc lluntos. bil os  U es el l orador" 
ct iJlrllunto  n o t ores oflalan l  I portancia t ra"   o ucaclón.  r uo o 011 01 u ente 
 sallo ya oj do  l or  la a raa dencla. i  r ue  Crcosidados o  te t CO 
tlusalfoJlo u ral ol a r ano  e  ie ad a an e. sde ste omento o  olanle.  
ut!lJcaCtón po  ri or l o ntro   j ti s  i el ci nal  n ornacional; es  r n ayori,j 
Un I<)S lo as u ental ente orales, cialos, Ui s  nómicos, n lo as o od C<Jcion  
\~:; u l   ClilVO ra l ci narlos. 
:-; Jlut:cS'lrlO  l n l atico  ni do e sarrollo  ri te ti s l<J l i n Ufl. 
c!)IClllllt}ndo ste o: • l nj nto ni do o dici es ci l s r edio   ales l tHc 
ullu u li ar  i  tural  spirit al-
• ",o' _. ________________ 0 __ 
6 
" .. 
". ", 
" la 'necesIdad de un slslema de calidad, 
. " 
''''. " ' 
Se requiero de un medio efleaz para atacar la Ignoran.~I~ y la 'obsolescencia dentro de las organizaciones. y 
os\o modio es la capacitación. l' ,,' 
;, ,:~' ",.' ":"':" 
Hay que hacer ver y palpar el benenclo quo el deaarrcllo profaslonal y laboral promala: 
• a cada Individuo 
• a coda familia 
B codo empresa 
01 pala. 
El punla c1uvo consisto on logrer que loa directivos de laa ampresas,estén convencidos de quo capacitar 05 Ir 
hllcin 01 progr~so, el decisivo el papel de loa eJecuUvol do la capacltaclOn para hacer visualizar la rolaclón 
muy o5trucho entre la capacitación y la consecución de 101 obJeUvol do las empresas, 
"'ntu o!!.to, hay qua detectar laa 16clloa obJoclones y la roalstencla: 
" SI capacito. la gente, mo VI • sor mAl dificil maneJa Mal y manipulaMos" 
~ Si capacito al paraonol aa van a c:oUzar mél alto y pedlrén aumento de sucldo, buscar.)n quion lo 
pogU!) mós-
• SI copaclto o la gonto arriosgo mi propio puesto: alguno de mil lubaltomos se pOdra qU,Jdar on mi 
lugar 
Er, van;I' 'ltuaClonoa Datas obledanOI pueden tener un fondo de verdad: tanto moyar cuanto mas soguro do 
,1 mismo 1100 01 dlroctlvo on cuosUÓn. 
E!l muy ImportanlO traboJor bajo la ",olOna de reeducarae, esto es, cracer Juntos: enfocar las situacionus, no 
t;Qn 1.1 i1clrlud do -ganar-perdor'" (para quo yo gane, tienes que perder tú) sino do ·ganar-ganar", 
Er\ In aCluahdud, n1uunsII omprosos 10 preocupan por elovor el nlvol de IU educación y capacltaclon 
Cllrpornllvll, usl como los programas de deaorrollo, aun cuando roclentemonte hayan reducido su luorl<l 
I .. horil!. SO~Jun un u!ttudlo de lo AMECAP (Asociación Mexicana de Capacltacl6n do Personal), ljS clarel :IU(.,', 
p'HIIClJlnrrnuntll on 01 arDa do dosarrollo garancial, "Todos ~s Indlcadorel clave apuntan a un crUClll1,,!nlu 
UUlIt)/,Ihl;¡do on la actividad de capacitación corporativa en '<ls últimos cinco anos·, 
El u~ludlo sun.,I'1 Quo las companlal méa Importantes Intentan mejorar su fuorza compotltiva al rolurzar la 
t;ilhlliHj y ~roductlvldad de IU personal, Como resultados, mbs y mas ejecutivos clavo (ospocialmenttl 
uurul\lus. prolosionalos y emploados técnicos. all como profesionales de VQntas y morcadotucnl<l), Stl 
MJnltJlllll él Ctlpacllnción, De acuerdo con este estudio, on los ultlmol anos. casi dos tercios do las compania:.: 
tlIH:uust;Idó¡s han ampliado su personal de educación y capacitación y més de la mitad jn!orman de un mayor 
liSO do Instructores y asosores externos para sus programas Internos de capacitación. 
37 
    
      
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, . 
La capacitación y el desarrollo de la organización. O E | 
El llamado “desarrollo de la organización”, que tan difundido ha estado en los diferentes medios 
acadómicos y de Investigación en tas áreas de administración, capacitación, psicología y sociología, implica 
un osfuerzo planeado que abarca a toda la organización, El crecimiento de ta empresa es una fuerza 
existencial, y sólo en el caso de que sea planeada y encauzada debidamente, llevará el nombre de auténtico 
desarrollo, de un desarrollo Integral; de otra manera, será un crecimiento cancaroso y, por tanto, nocivo para 
tas porsonas y para ta propla empresa, , 
Muchos de los problomas padecidos por una empresa tanto de tipo humano como técnico- normalmente no 
so rosuelvon con la oportunidad y eficacia necesaria. 
Las razonos son diversas y se les agrupa básicamente en dos tipos: 
» Los problemas que se desconocen, ignoran, o bien no están claramente definidos y, por lo tanto, su 
planteamiento y solución no son adecuados. 
- Los problemas que se conocen claramente, pero la actitud de los ejocutivos y al ambiente corrado de la 
ompresa no permiten que so resuelvan, Estamos frente a la clásica actitud de eludir ol conflicto, de no 
sentir la nocesidad dol camblo y, por tanto, de aceptar, soportar y promove" la ineficacia administrativa. 
Por lo que toca al primer supuesto el dosconocimiento de los problemas, debemos concebir la función 
cspacitación como la idónea para recibir e Intercambiar información fresca y realista de las situaciones que 
tequioron alención inmediata. 
Dosdo luego, tal información deba nor solicitada, recibida y manejada con la dobida honestidad y 
buuna orientación teniendo siempre como causa inspiradora el solucionar los problemas y mejorar las 
condiciones dol equipo de trabajo que beneficiarán a todas las partes. Da otra manera. constituirá una 
nugación dol supuesto anterior. 
Hasta el momento, son pocas las empresas que saben aprovechar y canalizar esta situación. En general, to 
que frucuentemente sucede es que los instructores no saben encauzar ni traducir la información recibida, O 
bien, - 4n el peor de los casos- la empresa sé refractaria a conocer y enfrentar los problemas porque ta mayor 
parto du ellos implican cambios y retos importantes. Desgraciadamente, la filosofia de muchos grupos 
humanos es eludir el conflicto y el cambio. 
Aunque no son comparables los dos casos cliados, por un lado carocer de información y, por otro, el tenarda a 
mano y no hacer nada por superar los problamas, resulta más preocupante el segundo, pues denola Mayor 
responsabilidad y, soporta, tolera y promueve fa ineficacia administrativa de la empresa. 
  
38
-, .. :~ ";;.:: 
 paclt cl6n  l .a rollo o lo r¡¡anizacl6n, 
.'. , '1', 
l lam do " .a rollo e  ,; i Clón", o l  i i o  l o  o i t s edios 
od6mlce.  e .U cl n  l l llraal e mlnl.traclón, pacllaclón, ol ol gla  50clologla, I pli a 
 f erzo l ado e arca I a  r nización. l i iento e l  presa s a or a 
oxl t nclal,  &Ola n l lO e e a l da  uzada i ente. le ré l bre  tóntico 
osarrollo, o  arrcllo t gral; e tr  anera. l ré  i iento ceroao , or to, civo ra 
l  raona,  ra l  r pia preSB. 
uchos o a l al docldol or a prela -tanto e U a ano o lco- r al ente  
50 ea el on n  ort ni ad  fi cia colarta. 
na o es n lv aBlS  eo oa r pa éal ento  s s: 
s lo as e l  Ol onocon, I ran,  i n  tén ente fi i s . or 10 to,  
l t iento  IOI cl6n o I n . a uadol, 
o. l a, e l  ocen ente, oro  ctit d  101 je uti os  01 biente rr o o  
prasa  ar llen e lO . l an. el ol to   lé l a ctlt d o l dir 01 nllicto. o  
onUr  cesl ad ol bio , or to, o . optar. portar  overl  I fi cia m nisuativa. 
or  a lO o l ri er lu esto l Ol onoclmlento o  l as, o os ncobir  lu iOn 
ólp;¡cHncl6n o  I ea ra cibir  biar I o ación r a  o ll t  o  itu i os e 
ro lOrun to cl n I odlata. 
u o l o o, l I o acl6n obo ler li i a, i i a  anejada n l  bida nostl ad  
una rlo to lOn i do i pre o sa I i ora l SOlucionar l  lo as  OJorar l  
dlCl nos ol uipo o ajo e noficl rén  s l rtos. 00 tr  anuréJ. nstlll.llra a 
tJ{JilClOn ol uesto terior. 
ast'l 01 omonto. n cas  presas e en r Char  nalizar sta i ci n. n onm(1l. l  
llu ruc to onle ode os e  I t t r s c en cauzar i ucir  I o ación o i iu<I, o 
t)lurl .. on 01 or o  sos-l  presa  f ctaria 8 OCer  fr ntar  lo as r ue l  ayor 
;lIto o ol Os I pli n bios  t s I portantes. esgraci amente.  ¡o ll  o uchos r os 
lllllanoS us ol dir l nfli to  l bio. 
nquu  n parablos  s so, it os, or  o r cor o I o ación . r tr . IJ\ u orla  
ano   cer da or perar  le as, ulta ás upante l undo, os tCJ nwyor 
u onsabill ad . porta. l r   ue .... a l  I fi cia mInistrativa e  presa. 
 
· ..... .,..., ..... 
¡ , 
Lo capacllaclón en lo empresa. 
,', , , 
No sólo por quo la capacllaclOn en la empreaa sea un tema da actualidad. sino por su ya mencionada 
trascendencia, so plantoa un fuerte reto en relación con 'lalt'actl~ldadel que le realizan en México a nivel 
• f' f' • ~t :,' ',:'" • 
: .. ' . empresa. 
El rolo se plantea con las IlguleI1tellntorrogantea:· 
1) ¿Aca.o no. Inlore.a 01 'onOmono dale educación y la capacHaclOn dol perlonal? 
11) ¿Eslamos consclentos do qua. para contar con un personal efectlvo, actualizado, motivado y dosarrollado, 
nocusl!amoa oducarlo? 
111) ¿Ea nuualro obldUvo pr1nclpalla perfección y luperaclón del hombre como tal, y por ende, 01 bien de la 
omproau y do la soclodod? 
Iv)¿Cuanto porsonol ostamos capaCitando y qu6 calidad eltamoa alcanzando? 
Estila proguntos no tlonon técllaa raapue'la.: entranan un profundo. Ilncero y ofectlvo compromiso do 
contrHJulr 01 blon do lo paraona y al bien com\Jn do la IOclodad. 
Mucholl do loa problomas quo 101 amploadol .frontan lO dobon a la falta de oducacl6n o al mal 
~nC¡¡UIOnllOnlo do lo mllmo. Toda ampre", como el nalurll. olté .uJeta a un slnnúmoro do sltuacionos Que 
podrlnn resolvorso a trav6a do un proceso do capacitación. 
Procoao básico do lo cnpacltoclón. 
Corno humoa monclonado antorlormonto. partlando ya do la moUvacl6n. el slgulento paso en la ubicacl6n do 
In pUf1l0nil na Hlwgurorao quo llano la capacidad para dosomponar su empleo y OSI) con IrecuonclD involucra 
En ul procuso do cupacilaci6n ea dlallnguen tros aspeclOI: 
1. 
7, 
IntrodUCCión 
CilPilClliICIOn tócnlC", 
UtJsilIrollo goroncial 
(Quo con la capacitación) so utilIZa para Integrar al nuevo ompleado a la 
organlzack)n. 
Incluye dotermlnar las caracterlstlcas que deben enser"larso y onscr"larlos. 
Que impUca dar a los gerentes las habilidades de liderazgo Que Quieren 
para desempenar sus empleos acluales y luluros . 
. -- -------------------------
39 
:. ',:i" :<;¡}:::~;:t!¡~il\!{;viJ)f;\~,(~::';' -.. ': . 
Por lo tanto la capacitación y el desarrollo son' Ics pasos finales en cuanto a asegurar que los empleados 
tienen el conoclmlenlo y habilidad •• que n~c.'ltan·p·aia·d.áe;;;p.nar BUS funclon •• , LalnducclOn y la 
capacitación son factores Importantes en·iá.~uva~¡Ó~/,< /::'::"~;.: :1' ;/', ',- \ 
, ... ~: :,', ,~:' ~:"j,~:,.~,~;,:,~;,:~:.::j'{;}h~:/~ . ','1, '.>; . 
En leorla, cualquier programa de capacitación consiste en cuatro pasos. que S8 resumen en la siguiente 
figura: 
ANALISIS 
• " , " J 
1"" 
" • , 
.:, 
" 
¿So trota do un problema que no puede hacerse o no quiere 
hacorso? 
DESARROLLAR OBJEnVOS DI LA CAPACITACION 
Los obletlvo, deben .ar raal •• y madlble, 
CAPACITACION 
Laa técnlcaalncluyen, capacitación en el puosto. 
aprendlZa¡e progrsmado 
EVALUACION 
Medir la reacción. aprendizaJe. conducla o 
relullados 
[1 pWT10r puso on la capacitación ea determinar qué tipo do capacitación se roqulero. 
La UVillu.lciOn do las necesidades de capacitación de las personas que son nuevas en sus puestos es 
rul"ltvamunlo soncilla. 
La larea pnncipal os determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas. cada una do las cuales 
(ldJtH¡) sur aprendida postoriormente por el nuevo empleado. 
40 
.'.;". 
,.¡., ,\ l";· \' 
:" '. ,{: ~" .. 
El evaluar las necesidades do capacitación de los empleados actuales puede eer més complejo. En este 
caso, goneralmente la necesidad de capacl~·cl6n deriva de problemas, por lO que se tiene la tarea adicional 
de dofinlr ,lla capacitación e; en realidad la ~Iuclón .. '. ". . :. 
Técnicas actuales de capacltacl6n 
En la actualidad exIsten muchas técnicas do capacltacl6n enfocadas a determinada necesidad o 
roquerimlonto, citamos las .igulentea: 1'· 
CapacltacI6n on el puesto. la capacitación en el puesto, prevé que una persona aprenda una 
rosponsabllidad mediante su desempeno real. Y consiste en capacltar a una peraona para que aprenda 
un trabajo mlontras lo desempena. 
CopilcHacl6n por Instrucciones del puesto. Consiste on listar cada una de las tareas basicas do! 
puosto, Junto con un ·punto clavo· para cada una, I nn de proporcionar una capacltaci6n paso a paso a 
1011 omploodoa. 
Platicas. Slmplomonto dar pléUcal o conforenclas 8 los nuovos empleados puede tenor vanas ventajas. 
Es una manoro répldo y sencilla de proporcionar conoclmiontos. 
T OcrUCDS audlovisualos. La presentación de InformacIón a k)s emploados modlante técnlcas 
íJudiu'Jlsuolos como pollculas, circuito cerrado de tlJlovlslón, cintas. do audio o clnlas de vidoo puedo 
rOBultar muy oncaz y on la actualidad ostas tócnlc8s so usan con mucha frecuencia. 
AprundlzíJjo programado. Ea un mlttodo slstemAtlco para ensenar habilidades para 01 ~utlsIO. QUO 
trnph~ prosontar proguntas o hochoa, y permltlr que la peraona roaponda. para postoriormonl" ofrocor al 
Unlpluudo retroalimentación Inmodlata sobre la precisión de sut!J reapuestas. 
Cnp;lcltaclón vostivular o simulada. Capacitación a 101 empleadoa en equipo ospoclalluora doltrabajo. 
CapaCitación tocnlca. ProcolO de enlenar al nuevo empleado las habllldadoa béslcas quo nocositíJ 
tunur pma doaempoflor su trabajo. 
Plo(¡rnmíJ do IIdorazgo do Vroom-yonon, Programa do desarrollo para loa gorentes on capacitactOn quo 
f.o unloca o 10 toma do doclslones con dlveraol grados de Insumos por parte de loa subordinados. 
Ca¡JuCIIHClón on 01 Grld Geronclal. Un enfoque formal a la formación de equipos. Cada grupo do trabajO 
¡¡n¡l!t,a lo!\ problomas do Iraba}o del grupo y gonera medidos para rosolverlos. 
ClIpnCtlaclt'Jn pura oducaclón dol IIder. Programa qua Identifica tipo de IIderos y les t:Insor'\a corno 
ilju:-olar sus 0111101 do IIdorazgo a su sltuac16n. 
Dus¡lrrollo organizaclonol. Programa dirigido a cambiar tas actitudes, valoros y crouncias do los 
tlrnplumjú5 para quo 01101 puodon moJorar aia organización. 
Dus;¡rrollo do la sonslbllldad. Motodo para moJorar la visión qua tienen los omplcados do su propia 
colHluct.a modianto platicas sinceras on grupo. dirigIdas por instructores especialos. 
L;I cap¡¡cll::IciOn os osuncialmonte un proceso de aprendizaJe. en algunos casos don do paluco QUO a 
cap¿lCltaCtÚn fracasO, podrla deberse a que el método usado no era la solución apropiada. 
41 
....... :;.,.=. 
3.4.4 Dirección. 
Un modelo de crocimlento y cambio. 
Modelo de cinco 'asas: 
Faso 1. Creatividad. 
Faso 2. OlrecclOn. 
Foso 3. Dolegaclón. 
Faso 4. CoordlnadOn. 
Fuso 5. ColaboraclOn. 
.: .: i ':'\'}:.'~~.' . : .. ; ,\ ".'c.::, "'j . 
.. . '."", 
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• "o ~ .: " 
.,' -;".-, 
..' .... "o 
" 
. La necesidad de un sistema de calidod . 
A osto modolo 10 eonsUtuyen cinco fasol que permiten describir cómo cambian las organizacionos 
con 01 Uompo y cómo 0801 cambios afectan las prtletlcas administrativas y la estructura da la emprosa. Cada 
la&o lO compono de dos etapaalaa cuales ao denominan evolución y revoluclOn. 
Pnmera otapa: La evolución, se reflore 8 porlodo, prolongados de crecimiento en qua no ocurren grandes 
nlloroclonoll on las précticall de organización. 
Sogundu olapa: LB rovoluclón, lO reflore 8 perlodoa pravlslblos de perturbaciOn considerablo de la vida 
orUólnlz8clonal. 
Cada olapa ovoludonarla produce IU propia revolución. Por ejemplo, una companla evoluciona a una 
oslructura mitl contrallzada y ontonces 101 gerentea empiezan 8 ftxlglr deacentraliz.tlcIOn. Eslas demandas 
lit! ucumulnn hallo quo ao requiero un cambio ·revoluclonarlo· de estructura, Como cada laso alocla la 
a;uu;onlo. labor on qué punto de IU proceao do crecimiento le encuentra la organlzaclOn ayuda a los 
yoronloa a anticipar y prepararae para la próxima erisla revolucionaria, 
Ealu modulo no Ira1.11 do doscriblr todas las situaciones posibles, es üUI porque lugloro un palrOn 100lcO do 
U\apil~ y uconlocimlontoll que puade mostrar una organización on desarrollo. y llama la atonciOn a los 
prohl{Jrf\"~ QUO so puodon presentar on la historia de una companla. 
FASE': Craatlvldad. En olta primera otapa, las actlvldadea de una organlzaciOn cunlrHn on lomo 
.. 1 (IU5;)rro110 do produCIDS y mercados. Las energtas de la alta gorencia se destinan a estas IlnalidadtJs rn;'ls 
Ulun quu ti 101 adrnintslraciOn global do la companla, 
la~ pursonalldildos Individuales pueden tener una Influencia oKtraordinariamonle fuerto sobro lo~ rosultíl{10S 
tllt 1,1 urllilllllilCIOn. La comunicaciOn entre gorentes y subalternos es frecuonle o in lar mal. Los rnlUmtHQS tlt) 
"1 Ur1lprUS,1 traboJan largas horall con bajas remuneraciones porque esperan beneflcios luturos 
.- - .. _ .. _---
42 
la necesidad de un sIstema de calidad. 
" ;.'.\~.:I::,·<J'!':':;;'" ';:~,,' .... 
.... ;J, '"" '.: 
~ .. "':', ,:'1';'~/''':.f~'{:f~:'',,-;~ , 
, "1':">':" ,~:.,'.': ':,,'.-': . " 
A medIda que la companla crece en esta etapa eVólutlva se hace cada vez més dIficIl manejar el personal 
creciente con tos viejos métodos Info'nnales. Los ild~r~s Se II~nten mAs y más recargados de trabajo 
apurados. las actitudes gerenciales y la ~nducta de 'los empleados sa hacan méa previsIbles y difICil es de 
cambIar, Una crisis de liderazgo lleva a la primera '~vOlucl~n: Los fundadoras que con frecuencia no 
puedan o no quieren cambiar su estilo gerenclai, tendrltn que retirarSe y dejar el campo a un gerente fuerte 
que pueda reorientar la organlzacl6n. Las companl8~ ~ua' no' ~asuelvan estos problemas fracasarán en este . . . 
punto. 
FASE 2. Olro •• lón. Ba)o la dirección de un gerente fuerte y capaz. puede e.perarse un periodo de 
croclmlonto sostenido. Se Inlioduce una estructura funcional en qua se lepara la produccl6n del mercadeo y 
hay mayor especlallzacl6n. So adoptan sistemas contables, Incentivos, presupuestos y normas de trabajo. 
Los comunlcaclonos se hacan mAs formales y la admlnlstracl6n le divide más entre los formuladores de 
pallUca do olla nlv~1 y los especialistas funcionales de n!veles Inferiores. 
Elloa gerentes de nlvellnfarlor, 11n embargo, le slanton cada vez mAs frustrados y exigon mayor 
aulonomla y campo para ejercer IUS propias InIciativas. 
Como 101 gerentos de alto ntvol no estén dlspueltos a renundar a sua responsabllldados. se presonta un 
nuevo periodo rovoluclonano. 
FASE 3. 0.1.;lcI6n. La companla de •• Ito Instalo un programa efectivo de descentralización on 
rospuesto e loa problomas de la FASE 2. So conceda mayor responsob11ldad a kls gerentos de nivol Inlerior, 
Los 01101 eJecutlvol no Intervlonen en las operaciones colldlanas y a menudo se concentran en adqulnr 
nuovas unldados para la organl.zaclón. Las comunicaciones desde arriba IOn menos frecuontes. 
Loa gorantos descentralizados puodan penetrar nuovos mercados. responder m~s r~pidamenle a 105 
chonlol y dosarrollar nuevos productos. Con el tiempo, sin embargo. los altos administradores tralan de 
volvor a una oslructura centrallzada porque Ilanten la pérdida do control. Este esfuerzo por lo ganeral fracas.) 
y produce la revolución do la FASE 3. La companla tlana que encontrar una nueva soluclOn a sus problomas 
do CO,ordlnaci6n, 
FASE !I, Coordlnlcl6n. El periodo evoluclonario de la FASE 4 se caracteriza por la instalaCIOn do 
!'.1!\lonWI formalul para alcanzar la coordinación, Iniciados y administrados por la al la ger~ncia, Unidados 
<!osconlrilllladas so fundon para formar gruPOI de producto. cada uno do los cuales espera mos.lrélr 
rtHllllnllttnloa satisfactorios labre su capital Invertido. Se agrega mucho porsonal de es lado mayor para 
1!l1Clar programas do control y revisión para los gerentes de linea. 
[)urilnlo lisia 1.150 y lo slgulonte se da a la campan la la oportunidad de adaptarso a un crocinlllmlo maS. lunlo, 
n un curso mas suave de ostabllidad y a un futuro de mayor madurez, 
E ~tO:l camUIOs lo monta" la utilización m¡). eficiente de los rocursos dlsponlblos y los geronlos do OPOUICKJnu:. 
ilprunllun a )ustirlCBr sus acclonos mas culdadosamonte ante la sede contral. Sin embargo. poco a poco su 
V<ln 10rnlOlndo lunsionos enlre linea y estado mayor y ontro la sede y las operacionos, 
43 
a
 
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A
r
 
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A 
ON A A, ¿o La necesidad de un sistema de calidad. 
Además, se presenta una crisis de papeleo cuando las reglas y los reglamentos emplezan a estorbar las 
actividades do solución de problemas. Si no se resuelven en esta fase y en la siguiente, estos problemas 
pueden conducir a la posterior decadencia de la empresa, 
FASE 3. Colaboración, Como respuesta a los problemas de la FASE 4, 88 hace necesario un enfoque más 
floxible y situaciona! de la administración, Se crean grupos y equipos Interdivisionales para desempeñar 
taroas y resolver problemas. 
Se reduce el personal de la sede y los restantes expertos de estado mayor se unen a los equipos de 
operaciones como consultores, Se adiestra a los gorentes en destrezas comportamentales de manera que 
puedan majorar el desempeño de los grupos, 
Muchas compañias están hoy en esta etapa de su evolución. Sólo podemos conjalurar lo que traerá la 
próxima fase revolucionaria, Se sugiero que la revolución se centrará en tomo a la saluración sociológica de 
los omploados, quienes logan a sentirse emociona! y fisicamente exhaustos por la intensidad del trabajo en 
uquipo y la fuerte presión para logra soluciones Innovadoras. También puede existir presión para que so 
tlovo roprosentación laboral a las juntas directivas, como ya existe en muchos palses de europeos. 
Esto modolo indica que la organización al crecer se salo de una doterminada estructura aun cuando osta 
hubiura sido la aproplada para les circunstancias en ol momento en que se diseño. No hay ninguna estructura 
quo sirva indefinidamanto. Á medida que una organización croce, se alteman períodos de crecimiento 
cómodo y oporación sin problemas, con pertodos de turbulencia y frustración. Pero el rodisoño que resuelve 
los problemas de una otapa planeada la base de los problemas de la siguiente. 
Estu modelo se aplica en genera! a las organizaciones que están en crecimiento, poro el patrón puede ser 
distinto on las que crocon muy rápidamente, en oste último patrón se han identificado algunos problemas que 
surgen dol crocimianto rápido y se hán encontrado como Influyon en ta adminisiración de los recursos 
humanos de la omprosa, so encuentra que en las organizaciones de rápido crecimiento, en comparación con 
olas; 
« — Las docisionos hay que tomarlas más rápidamente 
2 Las oxigencias de los oficios individuales se ampllan más rápidamente; 
*« Hay quo hacor Irente a grandes nocesidades de adiestramiento y alistamiento; 
+ Los individuos tienen que hacer fronte al cambio constanto; y 
*  Losrecursos financieros y humanos $e someten a fuertes tenslonos. 
Para hacer frente a estos problemas se recomienda: 
+ — Seleccionar muy cuidadosamente al contratar, para conseguir trabajadores bien calificados, capaces de 
trabajar fuorte, de aceptar responsabllidades crecientes, y que necesiten menos adiestramiento; 
44
· .. _.. ~~)l,¡¡~i~i'!I·i ••..• ... _ ......  
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e és.  nta a rf l   papeleo ú ndo a reglas   a entos piezan  t r ar  . , 
t d s  solucl~n  l as. I  l  'Uelven  t      i i nte, t s l as 
don nducir B l  stertor adencia  l  presa. 
" 
SE', ol boración, o eata  l s l as   E .  ce cosarlo  f Quo as 
ne l l   alluB l BI a  lnlslraclón. a a n r os  ui os la l l.l 8Ia. ra a.a panar 
t s  olvor l as. 
o co l r onal   a do   t t s pertos  t o ayor lo o n   o ul os o 
ro J noa COmo nsultores, e i stra   er ntes  str zas porta mentales  anera Que 
odan fJjorer l peno e l a r pos, 
uchas panlos tén y n te t a e  olución, ólo e ernal njoturar l  o ora l  
Oxl o o o l cionaria. e l lore e e l ci n l' ntraré  o   t r cl6n ci l gica  
101 ploados, l os Il an 8 nUrae ocional  nslea ente austos or  I i ad el ajo  
Qulpo  l  f rto r sl6n era l ra &ol clone. In adoras, bién ede xistir r si6n ara e  
110\10 r ontocl6n oral   •• J nta. l ctlva., o  xllte  uchos i es e r p os. 
sto odolo I i a a l  r nización l cer lO l l  e a et r i ada tr ctura n ndo esla 
blura ISldo l  r pi da ra las irc t ncias  01 omento n a  i no. o y i na tr ctura 
QUo IU· ..... O I ofi ld ento, A edida e n. r nización r co,  lto an rla os o r i lonto 
CÓmodo  otocl6n .I  l as, n ri os o t l ncia  f t cl6n, ero l i r'lo QUO (05 ol\lO 
10& l as o a t a l oada  se o 101 l as e  al l nte. 
sto odolo 110 li a on aneral  l s r nlzaclonel e atén n ro t lento, ro l trOn du 50r 
lolmlo  l o  n rnuy é l ente, n elt  Oltl o tr n l  n I ntific o l os l as QUO 
l'ourUon ol l lonto é l o  l  an o contrado o I flu  n  l  lnlstr ciOn o l  o r os 
rnmlOI o lo prolla. le cuentra a  1 .. r nlzaclonel e é i o l ionlo.  paracion n 
tras: 
ns cl l ulI y e to ar1as és é t enta 
liJ5 i onclas o 1011 n lOllndlvld laa  pllan éa ré l ento: 
,IV QUO cor I o to  dea ecesi ades o lo t iento  lista iento; 
l s I l .... I(1uOIl lIo on e cer fr ta l bio nstante:  
los rucursos fin clorell  anOIl l  lo eten  f rt s le l nos. 
ara cur fr l   05108 r lo as a  r ienda: 
oloccionar uy i ente l ntratar, ra nseguir tra j ores i n lific os. aces  
Ira Jar f erte. o eptar nsabili des ci ntes.  a cesiten enos iosl ionto; 
 
sistema de calidad . 
. . '.. I'>~~ ". '~; :~:, ~~" ': 
" , .. 
. .' "1'" • 
Utilizar eatrucluraa adecuadas a sus necesidades; considerando lo. apoyos reale. con lo. que .e 
cuontan; ," ~~\~. ,~) ~·\\'~I",V .. \J •. "'. : 
Croor una filosona o cultura organizaclonal qua haga 6nfasls an la comunlcaclOn abierta. en una vlslOn 
" , 
compartida del futuro de la ampresa, 'y an la .ansaclón da que "sl.a preocupa" 
Proyoctar la. nece.ldadas futuras da peraonél y',haca,' planaamlento y .egulmlento continuo pora 
adocuar los recuraoa humanol a las necesldade. organlzaclonalea; 
Organliar y dotar un departamento efectivo da .recuraoa humanos para alistar, adiestrar, organizar 
proyocto. do or¡¡anlzaclOn de equipos y ayuda,. a los empleados a adaptaraa a la. prealonoa y ton.lones 
do uno componta on nlpldo crecimiento. 
Pormonocor lo alta administración senslbla I las necesIdades humanas de los miembros de la emprosa. 
y mostrsr onorgla para hacer frente a los problemas dosagradables cuando ello sea necesario. 
Uno forma Intoresante de observar las organlzadones 'a comparar si ciclo de vida de los productos con 
lo dol hombro: ambo. pa .. n por al naclmlanto. al creclmlanto. l. madurez, y perlado. de decadoncla y 
rovltallzaclOn. Para ambo. lai condiciona. da nacimiento y la pMmera Infancia U.nen un oloclo 
slgnlHcatlvo sobro su dosarrollo posterior; y exIsto controversia on cuanto 8 la Innuencla del amblonto on 
sus comportamlontos rospocUvos, 
Aun cuando cudstan algun •• analogla •• también hay dOI diferencias principales: (1) la muerte es 
Inovltablo poro la vida humana, poro una organización puedo vivir Indeflnlóamente, por lo menos en 
tuorio; (2) 101 organismos humanos pasan por etapas previsibles de desarrollo en épocas particulares de 
ID vida, mlontras que el patrOn y la cronologfa de laa empraso. no se conocen, Si es que oxisto. 
AsI puos, 101 anatoglas entre los ciclo. de vida humano y organlzaclonal no tienen apllcacl6n univorsal, 
poro al puodon sar útllos y provocar Idoaa, El concepto de ·clclo do vida- lIova a los gerentes a planoar 
Inlnrrogantol Importantos. a hacer predlcckmal tentativa •• y a formarso Idaas acorca do loa problomas. 
NOII damos cuonUl qua el desafio do lal actualol generaclonel on .u lucha conlta su propia 
doyunorllCl6n, Las rolaelanOl pel'lOnales. familiares y empresariales tienden a sor cada voz más directas 
y prucip..'UI, 'no obstante, la dirección de las generaclono.laa liguen dejando ambiguas on su existencia. 
La dlmonsionaUdad do tos actualel dlrectlvol lO esta Intenllflcando con lal Implicaciones socialus. 
polfllc8S. ocon6mlcas, IdeolOglcas y culturale.; Implica quo son el prOducto de una nueva forma dc 
rulacionnr 01 proceso comorclallntemaclonal. 
El rolo do 105 actuales directores debe olrecer dlreccl6n a las generacionos do Irallajadorc5 y 
proluslonislaS Que conforman su empresa, tlenon Qua apoyar a su porsonal a lograr el cambio do lada su 
uslura intrapersona!. Tlonen que desafiar laa actuales cIrcunstancias; so deben formar los dtrucllvos 
cap~cus do dirigir geno raciones, no sOlo de negocios: que sean capaces de encontrar honzontos mas 
dl~)nos do vivir y convivir. que lean lideres de generaciones que no s610 espero n los cambios. sino Que 
los promuevan, los manejen y los den deflniciOn, quo aprueben suenas e ideales generacionales. 
osporanzas generacionales que aporten orden, sentido y determlnaclOn a la sociedad. 
45 
, ',:}',,~,! :.::~:<It\,·>:·";; ;.(::. "'~.:',<, 
.l. l • ", 
la dirección de alto nivel Uene que aceptar qua dlrlglr a una generación supone utilizar toda la fuorza da 
la razón, paro no toda la ·fue·rza' de ·kis ·';e'~tlinle';tos, no IOn sólo les palabres que conmuovon la , , 
Intallgoncta dol hombre, ea también la 'emoción la que Impulsa el esplrttu de todo el hombro, da su 
Intallgoncla y pensamiento como de su sensibilidad y pasión; eliDa tlenon la responsabilidad do cambiar 
los sentimientos de lal nuevas goneraclonei, para poder cambiar sus pensamlontos, El dlroctlvo dobo 
constnJlr y reconstruir laa actitudes de laa generaclonel que ha decidido Ilderear. El modo on que alonlon 
loa gonoraclonel ,a resultado directo del, modo en que piensan de a' mIsmas. Las actuales geno raciones 
plonson nogatlvamente porque Ilenton negattvamenle: pero también Ilenten en forma negativa porquo 
plonasn de la misma manera. 
Todo. llegamos con la cepaclded congénita de dlrtglr, de orlontar, do conducir, de IIdoroar, poro 
nocoallllmoa poseor un ambiento que permlll el de.arrollo de 0101 talanto., con lo cual adquirimos 
hobllldodo. pare reell.er nuo.tra. potonclalldades, Por lo tanto, todo dlroctor tI.no la onorma 
roaponaobfUdad do apoyar a laa gonat'lclonol en el dOlCubrtmlonto da BUS lalontos ya qua oslo os 01 
canama Intarlor qua polee la parlona par. roallzar IU mlalón en al Uampo y IU obra on fa olomidad. 
El dlroclor da ampros., 01 dlroctor d, •• cuol •• l' director do familias, el director do crooncloa. 01 diroctor 
do goblorno., lodoa nacolltan compromotorte con la croack)n do lazoa cualitativos quo vlnculon 8 las 
gonorockmol '1 que estabilicen I todo. '1 on todas la. dlmenslonos: espirituales. psicolOglcas. 
(oloclonolol, moralea, laborales y lonUmonlal ••. Loa dlrectJvol no dirigen alaladamonte a un trabajador. 
alno 8 una famUlo: a todo 01 conjunto do rolaclonel que alntaUzan IU porsonalidad. 
AI~unoa do los pr1nclploa qua deben asumir lo. dlrectorea do compromiso 80n: 
A, DIrigir 01 aducar con Idaal y croenclas correspondlentos a la ostructura In torna dol sujoto, ~A 105 
aUlutOI dobemos docirlo.lo que tlenon que sabor. no 8010 lo que quloren oscuchar", 
O, DIrigir os modificar esquemas de organización ancestral. ·Preclsamente las cosas quo lunClonan 
mUJor. Ion las quo requloren de renovaclón-, 
C. Drnuir os oporar con polltlcsa noxlbles ante unas poraonas qua son estaticas. ·Oirigir hacia adentro, os 
la baso du un nuovO IIdor", 
D. DIrI{W os modificar sentidos rutinarios, normalos y masivos; ubicar una lunctOn y un sistoma du 
runovacrOn constante. ·Si crees on tu camino, quita las senaJes '1 colócate al frenlo". 
46 
........ .:...;.::,.;::. ... -
"', ' 
de un sistema de calidad . 
. , 
'.~ "if:'.·t.<',;'.:." \' 
El dlroclor forma ganaraclonaa, lrIInaforma conlOÍlna ge~.raéJonea, vllallza ganaraclona •. La 
nuavo gonoraclOn oxlga nuovoa paUlaa delldorugo, de o~enlaclcln: de mollvaclOn, de Impulso y do fuorzo. Y 
lo fuorzo movilizo 01 procOIO do much •• gonerllclonei que ·e.lin 'do;"'ldaa, pero no muo""s: quo o.tér. 
parado •. pare no ontorrados: que eslin deblllladas: pon¡ no-vencido.: que ealén collada., paro no muda.: 
'. , . 
quo OBttm vlvaB, poro no t1oacublortaa, 
El dlroclor gonoraclonal deba comprometerlo on IOlvenlor '. lal nuoval generaclonas do loa slgulontos 
nocosldndaa: 
t. Noco.lto més InformaclOn a mia velocidad y con la capacidad para anellzarto, 
2. ROQulor. do mucha. habilidad •• pera comunicar .. , 
3, Crltorlos pora 8utoconocorae como Ion el enlull.amo en te que haco. 
4, Valoroa luponoros qua motlvon IUI .. fuarzoa. 
5, Más humanlamo on loa procosol y an loa relultadol de IUI ledonas. 
0, Maa diálogos on sus aeclonoa. 
7, Mita formación Inloma qua Impulse maJor IU amprele: IU parsona. 
Lo~ (jlrucloroa Ilonon QUo aduCDf a IU. trabaJadoro. on la capacllaclón do IU arquitoctura Intoma: 1I0non QUO 
lormlll uno gano ración do omprendedoral, do IUJotol quo renuoven eltllos do vida, formas do comunicaCIón 
y laLoa do roloclón; quo saan generaclonel quo emprendan lobre lo vieJo, y labre lo nuevo ror.onslruyan: 
gonorOClonoa QUa modJnquon asquemal de IOr, hacer y tener, generaclonel que construyan 01 rumlJO por 01 
CUlII omprondortm un nogockJ. un .. familia. una obra, una tralcendencla. 
3.4,5 Lldurnzgo, 
Dulinitomoa 01 lidorazgo como 01 proceso de dirigir '1 orientar 101 actividades relativas a una tarea do los 
mlornl.Ho& do un grupo do trabajo. elllder 01 el primero de una clallflcaclón, el qua va a la vonguordio, 01 
yulll. 
El Hdm puodo sor; 
Clrcun!it¡tnclf.ll: dupondo do la gonle, dal momento y del lugar dondo 10 encuentre. 
Nalur"l; Nato, con canamu y magnetismo. que saUlface nacasldades do los domb, 
CO{lrlO:.citlvo: ostudm pata sor IIdor, tuerto en dIsciplina. firmo deleo y voluntad paro capacitaros y alcanzar 
IIll1lltHal\Jo, 
Tipos (JI) JluuralOo' 
Dlctatorlül o autoritario, Ejorco on base a ordenes absolutas, personas Irritables y coléricas 
cornprtHlllor a 105 domas, 
incapétcus do 
F'urIllISlvo. DUJa hacer, doja pasar, no tiene dirección clara. no toma declslonos, tlono porsonalldad dObl1 y 
puSMlflUTlU, 
- -_.- ._- .... _---------
47 
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* A Sd y pan la; «necesidad de un sistema de calidad. 
ER E 4 a dad E de HE o 
Magulavélico. Logra sus objetivos anne en intrigas “divido y Véncerás” “el fin justífica los medios”. 
Patornalista, Sobre protege para poder lograr al poder' relación padre-hijo, premio-castigo. 
Efectivo. Punto de equilibrio, se centra en tograr "objetivos | involucrando a a los demás, y sin perder de vista 
sus Interosos. Dirige logrando con la odoperación, "participación y buena voluntad de sus colaboradores, Da 
ejemplos mas que ordenes. Motlva para lograr: que. so tebojó por autoconvencimiento. 
nde 
  
Hoy en día so requiere más de lores que arecivos, ¡ésto os: 
AN a 2 
» — Habllidad Humanística que satisfaga necesidades *' 
« — Habilidad tócnica que resuelva problemas '+ +“: 
*« — Hobilidad conceptual que asesore, que convenza, 
a 
El lidar debe sor floxible y sensible sin perder los objetivos, utilizando sus habliidades para lograr 
productividad y oficioncia, que dirija hacia el logro de su desarrollo y el desarrollo de los demás. 
Cualidades de un lidor: 
Reallste 
Abierto 
Respetuoso 
Carlamático 
Astuto 
Honesto 
——_— Persistonte y tenaz 
Hombre de acción 
Prácilco 
Trabajador 
Coordinador de esfuerzos 
Sencillo 
Voz de mando 
Debs ser congruente con lo que hace dice y piensa 
48 
+ 
MT o mp o y mr PT e ria
· .. ,,' 
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_ .... ~ ... -..... --"-,,,:.,".••. "',, •.• ,,,;,,:!;:>;;.;?; , ""'''''. 
e  i a e li d. 
·i:t lAd;,'y·,iinc.ré.··.1  Ufical  edios'" oqulav6l1co" gra s objeUvos ba,lánd<Í"8 
ot.malllta, obre t a ra der . 
I. tl o" unlo  quili rio, o ée'~¡;;;¡ ~n logiái'pbj¡;t1voi,irtvob~c,inclo los a és,  i  r er  i t  
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SUB es. iri e o o n ' cOOperación," I )ari~cil)iii:16n e s l radores. a 
¡o plos as e r en.s" otiva para I ,a; ."  . ¡;Oí' 8ú~c~n;'.n,cln'I."tO, 
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oy  io e qul.r. éa .llderes e dlnllCu-.'Oa, 
,'. ,~; ,./,,;'~":. ;~. '. 
ablll nd umanlsUca e 18t1sl a cealdede. 
abili d 6 l  e . .l a l a. . 
oblll d coptual e asore, e venza. 
El !ldor ubo r fl l lo  nsible i  r or 101 ObJOUVOI, t iza  IUS bili es ra l rar 
ucti i ad  ef e cia, o i iJ  cia l r  e IU asa rollo  01 sa rollo e  és. 
/ 
uali  ..   II .r. 
ealista 
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aris éUco 
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ersl tento  o az 
bro e i n 
réc l o 
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oordi ador o f orzos 
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y No ti fea o ' 
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Diferencias de sali entra. un m lider y un jefe 
5 
 
 
 
 
 
A Cada e NS eE Ce” e, 
Para el Jefe + ea : ". A . Para el líder: 
La autoridad es un privlleglo de mando, . La autoridad es un privilegio de servicio. 
El existe por la voluntad, Por la buena voluntad existe. 
inspira miedo, se le odia, en secreto se le da la | inspira confianza, no se le teme, inyocta 
vuolta. entusiasmo. 
Busco culpahlos cuando hay un error, Comige, ensoña, sabe esperar el resultado, 
Ordona lo que so dobe hacer. : Pone el ejempío, trabaja con los demás, marca el 
paso, 
Hace dol trabajo una carga. Hace del trabajo un privilegio. 
Maneaja a la gento como un número, Conoce a cada Integrante y los trata como personas. 
Ordena Dico vayamos. 
Cioga a lompo. Llega adelantado. z     
«1 : .. . mao eta o « A A A tn a e 
  
El liderazgo es toma Importante pars los gerentes debido al papel crítico qua desempoñan los 
digontes para la oficacia del grupo y de la organización, Lidorazgo podria definirso tambián como ul procaso 
de njercor influencia y dirección sobre las actividades relativas a una tarea de los integrantes de un grupo. 
Sou han identificado tras enfoques del ostudlo del lIdarazgo: 
1. Elgocarociorláticas. 
2. El de comportamiento. 
3. Elsiluacional. 
1. El enfoque de caractoriísticaa no ha resultado útil, puos no existe una combinación única de 
caracteristicas que distinga a los dirigentes de los que no to son nl a los conductores eficaces de los no 
OÍCICOs. 
2. El enfoque de comportamiento se ha concretado a las funciones y estilo de liderazgo. Los estudivs han 
ruvulado que uno o más miembros del grupo doben desempeñar funciones rolativas a la tarea y 
tunciones portinentes al grupo, para que esté opere eficazmente. Los estudios sobre estilo de liderazgo 
han distinguido entre la estructura orientada a la taroa, autoritaria, o Inicial y el estilo orientado al 
pursonal, democrático o participativo. En algunos estudios se sugiere que la eficacia de dotermmado 
vstio dependo de las circunstancias en que se emplee. Por ejamplo, la elección de estilo por un gerente 
surá infivenciada por diversas fuerzas en el gerente, en los subalternos y en la situación de trabajo. 
  
49
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l  t ri ad s n ri il io e ando. a t ri ad a n ri i io e rvicio, 
I l oxlsto or l  l ntad, or  ena l tad xiste. 
I piro iedo,  l  dia, n IOcreto lO a a  I ir  nfl nza,  8   e, I ecta 
olta. t le o. 
Busco l blos ndo y n rr r. orrige, o le"a, be perar l ult do, 
r niJ  o 80 bo cer. ne l j plo, r j  n 108 as. arca l 
so, 
nCo- ol Ira oJo a rga, ace el r j   ri i i . 
M;;rn~n D  onto o n u ero, onoce  da o r nto  108 t  o pO;5~ 
...... Ordoñn Oleo OI. --
Ll (,]a o Uo po. la a el ntado. 
l U o go 01 t a I portante ar. 101 rontos bido l pel riti  o u o por'líln l  
ltl(,]f1nloD oro 1" n oclo ol r po  e  r nización, I er zgo drla fl lr o blón o l oso 
o ojor or I nuo cla  l lOn l re l U l ea l ti s 8 a a e 101 I r nlos o n r po. 
 un h..lonUfl ndo I ol o f quel ol al dlo ellldar o: 
. l do caroClorlaUcal. 
. l o portomlanto, 
J. l Diluaclonnl. 
. l (,"f uo o ractorflUc l  a l l o til, UGI  xllte a binación u i H u 
CóHllctorlstl lJs a i ti a  l s i ig t s a l s e  l  I n i  l s ductores llc os o l   
t",cacus. 
. l u l uo o portamiento l  a crot do 8 18S d os  stil  e ido go. l s oSt dltlS n 
lndo o o  Al i bros ol r po aben o:;e peflar i es l ti s   oa  
lu l os ertl ontes l r po, ra a alt  ere fic ente. s t dios bre stil  o lide o 
flíln i ti i o tro l  tr ctura ri t da  l  r a, utoritaria,  i ial  01 ostil  rio t o l 
orsonal, o ocrético O rti i atlvo. n l os t dios l  giere e l  fi cia o et lnadu 
u \110 u ondo e l s irc t ncias n a l  pl e, or je plo. l  l ci n o stil  r  orenlu 
~ur;'llnttuonClada or i r as f r as n l rente, n l s balt r os e  l  1lll8 iOn o t Jjo 
 
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AE MEAN AY Lo necesidad de un sistema de calidad. 
 
La dificultad de aislar caracteristicas o coria ol úideazgo (iniversalmente aplicables, hizo que los 
investigadores buscarán varlables sitjacionates: que hacen que determinado estilo de conducción sea más 
eficaz qué otro, Las principales variables halladas, son tas sigulentes: la personalidad y experiencia pasada 
del dirigante; las expectallves y conductas de los sUperorás: las caracteristicas, expectativas y conductas de 
los suballemos: los requisitos de ta tarea; las políticas. y ellma empresariales; y las expectatlvas y conductas 
de los compañeros de trabajo. -.” A Pt 
. Ad a 
3, El enfoque situacional se concreta a la capacidad de otorgar recompensas, que tiene el gerente. El estilo 
do liderazgo que se emplee afectará los tipos de recompensas ofrecidas y ta percepción de los 
suballornos, de qué deben hacer para alcanzartos. Les características personales de los subalternos, las 
presiones del ambiente y las exigencias a que están sujetos afectarán el estilo de liderazgo que ellos 
ancuentren potencial o efectivamente provechoso, 
La teoría del clclo de vida del liderezgo sugiere que el estilo del liderazgo debe variar con la " madurez * de 
los subaltomos. La relación entre el yerente y los empleados pasa por cuatro fases durante las cuales los 
subilternos desarrollan motivación de desompeño, y experiencia; un estilo diferente del lidorazgo se presta a 
cada taso, 
    
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a ifi lt d e i l r caracterlsUc s O éc)Ílclúctá~:.dlal;·llIcllli8:igii' univ r l ente li bles, i  e 105 
I ti ores scarén ri bles' I t nnl o stil  e du ción a m~s , , . . 
fi z e tr . as ri i l s n l s l  personalidad  peri ncia ada 
el iri ente: l  pectatlv8s  conductal d~ 1al racterlatl as. pectativas  ductas  
l  a li os: l  uisito. e l  .t rea: l 'cli a e~pnisarfales;  l  pectativas  ductas 
do lo. co panero. delrebaJo. ';:.:'::':~\~(:,t:f: ;:":," 
. l o .lI clonal.  ncreta a  capacidad e otorgar pen ... , Ue ll e l oronte. I •• tilo 
 II or o e '  pl e .f t r6 101 U Ó' e recompen... fr cida.  ,. r ci n o l s 
balt rnos, o é ben cer ra l zarlo •• s r cterlaU s r nalea e l  baltornos. l  
l os el biente  18a i ncias B e tén luJ la.w f t rén l 1l10  lide o a ll05 
o cuontron tonclal O f ctiva ente r v choso, 
o toar la ol i l  e i  ollldera o l l re e l atll  ellldora o be 'l n r n l  • aduroz· o 
l  olt os.  r l i n tro l 'gorente  101 o pleados asl or atro f s r nto l  al s l  
bnllur os usarroll n oti ación a peno,  ponencla; n stil  if r nte ellldora o  rosta  
a 10"0. 
50 
la necesidad de un sistema de calidad. 
 
Resumen. La necesidad de un sistema de calidad 
Cuando hablamos de un sistema de calidad, entendemos el entorno normativo que se requiere tener para 
manejar estándares de calidad. Es decir, que un modelo adoptado por cada empresa, debe asegurar la 
calidad en sus diferentes procesos, y debe estar basado en documentos que permitan dar seguimiento, esto 
debe asegurar que los procesos y las prácticas ejercidas para producir sus productos, cumplan con los 
objetivos globales de calidad de la dirección y las metas de cada uno de los departamentos involucrados. Un 
fuerte respaldo empresarial para lograr tener un buen sistema de calidad, es el hecho de contar con una 
visión, misión y estrategia dentro de la organización, y que permitirá un óptimo funcionamiento de sus 
objetivos, El motivo es muy sencillo, un sistema de calidad debe estar orientado a la satisfacción de los 
clientes internos y externos, y a las inconformidades respecto a los acuerdos especificados durante las 
etapas del proceso técnico y administrativo para asegurar la calidad de los productos que suministra. 
La influencia del factor humano es importante dentro de un sistema de calidad. Una forma de mejorar el 
desempeño, la calidad y la productividad, es encausar y mejorar la conducta humana en el trabajo por medio 
do la aplicación de técnicas y de conceptos modernos que se utilizan hoy en día. La calidad se concibe en el 
factor humano, básicamente es el persona! de la empresa en todos los niveles y en todas las medidas, el que 
aplica los instrumentos y conceptos de la calidad para satisfacer las necesidades de los clientes, y son éstos 
quienes en última instancia indican el punto hasta el cua! la empresa está alcanzando la calidad en lo que se 
refiere a satisfacer sus necesidades y expectativas. 
En el proceso de dirección de una empresa, están implícitas las relaciones humanas. En especial se utiliza la 
comunicación, la motivación, ol liderazgo y la capacitación para lograr que las cosas se hagan, es decir, para 
que se puedan lograr las metas de la organización. La motivación dentro de una organización es el motor 
que impulsará los cambios necesanos para lograr los fines perseguidos. y los lideres serán los agentes para 
lograr esos cambios, 
Hay que tener presente que es necesario un plan sistemático y organizado que desarrolle y oriente actitudes 
hacia el bien común. Se requiere de un medio eficaz para atacar la ignorancia y la obsolescencia dentro de 
tas organizaciones, y este medio es la capacitación. El punto clave consiste en lograr que los directivos de 
las empresas estén convencidos de que capacitar es ir hacia el progreso. Es decisivo el papel de los 
ajecutivos de la capacitación para hacer visualizar la relación muy estrecha entre la capacitación y la 
consecución de los objetivos de las empresas. 
Los actuates directores tienen que educar a sus trabajadores en la capacitación de su estructura interna y 
externa, tienen que formar generaciones de emprendedores, de personas que renueven sus estilos do vida, 
generaciones que modifiquen esquemas de ser, hacer y tener que construyan el rumbo por el cual puedan 
emprender un negocio, una famila, una trascendencia. 
51
.... " ......... ~ ... "~~ .. ~. 
l  cesidad e n i te a e li d. 
esumen.  cesi ad e n i te a  li d 
uando l<;¡ os   i te a e li d. t os l t r o r ativo e  r uiere t er ra 
anejar t dares e li d. s· ecir. e  odelo optado or da presa. be gurar l  
li d  s if r t s r esas,  be star sado n entos e r itan ar ui iento,  lo 
be gurar e l  r sos  l  rActi s j r i s ra r ducir s r uctos, plan n l  
j ti s l ales  li d e l  ir ci n  l  etas ) da o e l s art entos in l r dos. n 
f rt  r al o presarial ra l rar t er  en i te a  li d. s l cho  ntar n a 
i i n, isi n  tr t gia ntro e l  r nización.  e r itirá  ti o f i iento  s 
jeti os. l otivo s uy ncillo.  i te a  li d be star ri t o  l  ti f ci n  l  
li t s i t r s  t r os,   l  ¡ f r l des r ecto  l  erdos pecifi os r nte l  
t as el r so t i o  ministrativo ra gurar l  li d  l  r uctos e inistra. 
 i nu cia el f tor ano s i portante ntro e  i te a e li d. na f r a  ejorar l 
o o peno, l  li d  l  r ductivi ad, s causar  ejorar l  ducta ana  l tr ajo or edio 
 l  li ci n  t i s   ceptos odernos e  tiliz  y  l . l  li d s  ncibe  01 
f t r ano. a i ente s l r onal  l  presa  t s l  i l s  n t s l  edidas. l e 
li a l  in tru entos  ceptos  l  li d ra ti f cer l  cesi ades e l  li t s.  n t s 
i es n ulti a i t cia i i n l nto sta l al l  presa sté l ndo l  li d  l  e  
r fi r   ti f cer s cesi ades  pectativas. 
n l r so  ir ci n e a presa. tan i pllcit s l  r l i es anas. n pecial  tili  l  
unicaciOn. l  otivación, el lider o  l  pacit ci n ra l rar e l  sas .se gan. s ecir. r;¡ 
e  dan l rar l  etas  l  r nización.  oti ación ntro  a r nización s l alar 
e i ulsara l  bios sarios ra l rar l  fin s r guidos.  l  lid r s ran l  entes ra 
l rar os bios, 
ay e t er r ente e s cesario  l n i t atico  r ni do e sarrolle  ri te tit s 
Cia l i n un. e r uiere e  edio fi z ra t car l  ig r ncia  l  sol scencia ntro  
ICI$ r ni aciones,  ste edio s l  pacitación. l nto l e nsiste  l rar e l  ir ti s  
l  presas t n vencidos  e pacitar s ir cia l r reso. s cisivo l pel  l  
ejocutivos de la capacitación para hacer visualizar la relación uy estrecha entre la capacitación y la 
secución  l  j ti s e l  presas. 
Los ilctualos directores tienen que educar a sus trabajadores en la capacitación de su estructura interna y 
t rna, tie n e f r ar neraci nes  prendedores. a r nas e r ven s stil s O Vi a. 
Elraciones e odifi en as  r. cer  t er e str yan l r bo or l al dan 
e prender un negocio, una fa ilia, una trascendencia. 
; 1 
A: ao; A 
Herrornientos para to colidad. 
IV. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. 
En esta parte se presenta una serie de técnicas, como alternativas de respuesta para dar una solución en 
particular a las múltiples problemáticas que se viven cotidianamente en ta empresa. En el Capitulo V, 
veremos la metodología para aplicar los conceptos que se verán a continuación, y que podrán ser aplicadas 
como base para detectar las necesidades de calidad requeridas por la empresa. 
4.1 Herramientas Administrativas, 
El objetivo de las herramientas administrativas es presentar una alternativa de solución, para mejorar el nivel 
empresarial en prácticamente cualquier tipo de giro industrial y de servicio. De acuerdo a las necesidades que 
se presenten, pueden manejarse una o varias alternativas de las que presentan a continuación. 
Tienen como características principales la sencillez, ya que no requiere mucha elaboración en su aplicación ni 
grandes estudios; rapidez por que desde el momento que se presenta el problema, se tiene gran capacidad 
de respuesta y sí se requiere, es inmediata; participativa por que todos los niveles dentro de la compañia 
pueden participar, ya que por su misma sencillez promueve la relación multidisciplinaria, Y por último, 
presenta bajo costo por no requenr grandes Inversiones, tan sólo un poco de materia! didáctico. Es 
recomendable utilizar estas herramientas en áreas especificas, 
Las Herramientas Administrativas que sa estudian son las siguientes: 
* Tormenta de ideas 
“ Selección de problemas 
“+ Recopilación de datos 
“ Técnicas de grupo nominal 
+ Diagrama "por qué — por qué” 
“+ Diagrama “cómo - cómo” 
<+ Análisis de valor para la calidad 
+ Análisis del campo de fuerza 
“+ Presentación ante la gerencia 
 
52
;"';" "'~:"'':'-.'':--'';~ .................. . 
o r mi tO$ oro 10 ali ad. 
. RAMIENTAS RA  LI AD. 
n sta rte  enta a ri   i as. o l ti s  esta ra ar a l ci n  
rti ular   últi l s l áticas e  i n t dian ente n l  presa. n l apitulo , 
os  etodologla ra li ar  ceptos e  rén  nti ación,  e drán r l as 
o se ra tectar  cesi ades e li d eri as or  presa. 
.  err Ientas dmInistrativas, 
l jeti o   r ientas inistrati as s r sentar a l ati a  l ci n, ra ejorar l i el 
presarial  é llca ente alquier   ir  I ustrial  . servicio. e erdo   esi des Que 
 enten, den anejarse a  ri s l m tl s   Que ntan  nti ación. 
i en o racterlsll s ri i l s  ncill z,  e  ui re ucha l ración   li ci n i 
des t dios; i z or e sde l omento e  enta l l a.  ie  r n aci ad 
 o esta  i  uiere, s I ediata; rti i ti a r e s  nivele~ ntro   par"lia 
den rti i ar.  e r  i a 111ez ueve  l i n ultidiscipli aria.  r l o, 
enta jo sto or  e ir des r i es,  l   co  aterial i ctico. s 
endable til r t s r ientas n r as pecificas. 
s err ientas dministrati as e S8 t di n n  i i ntes: 
.:. r enta  I s 
... el ción  l as 
.:. ecopilación  t s 
.:. cnicas  r o inal 
.:. i r a · r Qué - r qué~ 
.:. i r a ·c o o· 
.:. nalisis e lor ra  li d 
.:. nálisis ol po e r a 
.:. r sentación te  r ncia 
 
e
 
A 
—- im mo 
4.1.1 Tormenta de Ideas. 
A AS al e ic 
Herramientas paro la calidad. 
 
   
pensamiento divergente. 
  
Las personas pueden pasar. 
  
PROPOSITO REGLAS PROCEDIMIENTO 
e Generar una cantidad de ideas. [e Todos deben participar, e Cada persona debe hablar por 
+ Estimular la creatividad. e No debe haber práctica. tumo. 
. Aprender y practicar el « No debe haber comentarios. e  Ellider registra las ideas en un 
rotafolio exactamente como se 
han expresado 
e Nadie debe censurar ni 
interrumpir. 
« Elgrupo genera entre 35 y 100 
ideas. 
+ El grupo acepta corazonadas 
no relacionadas. 
e Las ideas se desarrollan 
partiendo de las ideas de los 
demás. 
e Cuando todos los miembros del 
circulo han participado, termina 
Ejamplo.- La siguiente es una lista de problemas sometida a tormenta de Ideas: 
1 
2 
3 
4, 
5 
6 
7 
. Almacenar 
. Falta de espacio para almacenar 
. Control de herramientas 
Problemas de comunicación 
. Número de herramientas 
. Inspección de materiales 
. Almacenamiento de herramientas 
8. Limpieza del área 
9. Procedimientos 
10, Eliminación de desperdicios 
  
53 
 
..... :::-.. , .... ~. __ ~ ....... ···· ... ~-"'~s'r~---,...·-·· ..... ' ", ...... ,,_ ... , .... _ .. 
erro ienlos oro lo c li ad. 
. .1 r enta e I as. 
POSITO LAS CEDIMIENTC 
• enerar a nti d e i as. • dos ben rti i ar. • ada r na be blar r 
• sti ular l  r ati i ad. • o be ber r ctica. tu o. 
• prender  r cticar l • o be ber entarios. • EIUder registra las ideas en un 
samiento i r ente. • l s r nas den sar. r t loll  ct ente o  
n r sado 
• adie be nsurar i 
I t rr pir. 
• l grupo nera tre   0 
I as. 
• l r po epta r adas 
o r l i das. 
• l s i s  sarroll n 
rti o e l  id s  l  
as, 
• uando t os l  i bros el 
clrclllo n rtici do. t r i a 
je plo.·  i i nte s a li t  e r l as etida  t r enta e I as: 
 . l acenar . i pi za el r a 
. alta e pacio ra l acenar . r cedi ientos 
. ontrol e rr ientas 0. ll i aclón e sperdicios 
. r l as e unicación 
. u oro e r ientas 
. I ción e aleriales 
. l acenamiento e rr ientas 
 
o A o A O 
Heromientos para lo cotoad. 
4.1.2 Selección de problemas. 
  
  
PROPOSITO REGLAS PROCEDIMIENTO 
+ El grupo clasifica los problemas | 
e Clasificar los problemas en + Todos deben participar. asignando individualmente un 
orden. * No debe haber críticas. puntaje a cada uno según el 
. Seleccionar un área de * No debe haber comentarios. deseo que tenga de trabajar en 
problemas que preocupe a la e Las personas pueden pasar. ese problema. 
mayorla de los miembros de un |.e Las discusiones se llevan a e  Ellider da a los miembros unos 
equipo de calidad. cabo hablando uno por tumo. minutos para que an forma 
privada asignen un puntaje a 
tos problemas y luego pide que 
laan en voz alta el puntaje que 
asignaron. Los puntajes se 
registran en el rotafoño, 
« Se suman los puntajes, y luego 
el grupo decide si es necesario 
hacer una segunda 
clasificación, o si el problema 
ya está decidido. 
+ Sies necesaria una segunda 
clasificación, el grupo elimina 
primero los que no se 
considerarán y deja un tiempo 
prudencial para tratar los 
problemas restantes. 
e El área de problemas que 
recibe el mayor numero de 
votos en 6l proceso que se 
describió con anterioridad, es la 
seleccionada.       
Ejemplo.- A continuación se muestra un breve ejemplo ocurrido en un talter que se dedica a 
la fabricación de lomitlos industriales. Más abajo se da la cantidad total de votos que obtuvo cada problema. 
Es obvio que en este caso no fue necesaria una segunda ronda de clasificación, 
ALMACENA. c..ooccrronnornnccncnrannoranoonoos 5 Falta de espacio para almacenar......... 10 
Control de herramientaS.....ommmamos... 19 COMUNICACIONES ....occcccconannonccorcinanoos 5 
Cantidad de herramientas ............... 4 inspección de materiales. .................. 4 
Almacenamiento de herramientag...... 3 Limpieza del álBld. o... 4 
Cambios continuos de linea.............. 2 Eliminación de desperdicios................ 3 
PTOCOdIMIentOS ...ocacono connononoanano. 6 
54
.... ' ..... ~ "~ _ __ .. _" __ V~""~"""""'_ .. ~ ...•.. ,,. _ ..... __ ' .. 
efTomienlo\ ro l  traaCl. 
. .2 el clOn e r l as. 
POSITO LAS CEDIMIENTO 
o l r po l sifi  l  r l as 
o lasifi ar l  l as n o dos ben rti i ar. i ndo in ividu l ente  
r en. o o be ber rtll s. puntaJe a cada uno sogún el 
o el ccionar  ar a  o o be ber entarios. deseo que tenga de trabajar en 
t as e upe   o s r nas den sar. ese proble a. 
ayorla   i bros e  o s i si es  lle n  o Elllder da a los ie bros unos 
uipo  li d. bo bl do o or t o. inutos para que en for a 
ri a i en  ntaje  
l  l as  lu o i  e 
le n  z lt  l ntaje e 
i aron. s ntajes  
r i tr n  l r t l lio. 
o e an l  ntajes,  lu o 
l r po ci e i s cesario 
cer a nda 
l ifi i n,  i l r l a 
 sta cidido. 
o i es cesaria a nda 
cl sific ci n, l r o li i a 
ri ero l  e   
si eraran  ja  tie o 
r encial ra t t r l  
r l as r t ntes. 
o l ar a  r l as e 
i e l ayor ero  
t s  el so e  I 
scribió n teri ri ad. s  I 
l i ada. 
je plo.-  continuación se uestra un breve eje plo ocurrido en un taller que se dedica a 
l  f ri ci n  l ill s i ustriales. as ajo   l  nti d t t l  t s e t vo a r l a. 
s vio Que  ste so  f  cesaria a nda r a  l ::¡ifi ción. 
lmacenar ... ................................  
onlrol  ramientas .... "."".".  
anti ad  r ientas ... "" .  
l aCenamiento  rr mientas .. ..  
ambios nti os  lin a ..............  
rocedimientos .........................  
 
alta  spacio ra l acenar .. 
omunicaciones .... 
I ción  ateriales. 
i pi za el arOD .. 
li i ción  sperdicios .. 
tO 
5 
4 
4 
A
 
- O A A A a A a al o E] 
4.1.3 Recopllación de datos. 
A e pr a. o on. 
Herramientas poro ta calidad, 
PROPOSITO REGLAS PROCEDIMIENTOS 
  
Establecer medidas confiables 
y válidas para determinar las 
causas de los problemas. 
Exponer problemas reales y 
eliminar los intuloos. 
  
Todos deben participar 
(inclusive quienes no son 
miembros si lo hacen de una 
manera voluntaria). 
Toda la información, 
especialmente las mediclones, 
tiene que ser exacta y ' 
confiable. 
Los datos deben ser completos. 
  
Los procedimientos de 
recolección de datos se deben 
usar cuando el grupo está 
dispuesto a empezar a 
investigar el problema. Por lo 
general se usan procedimientos 
como registros de mediciones, 
tabulación de frecuencias, 
diagramas de localización e 
informes. 
El grupo de calidad decide qué 
cantidad de datos es necesaria 
para resolver el problema 
(número de días, cantidad de 
dinero), cómo se recopilarán 
(qué tipo de formas se usarán), 
y cómo se hará (dónde se 
guardarán los registros y cómo 
las controlará el grupo). 
Los miembros del grupo 
pueden analizar las formas 
existentes para ver si son 
adecuadas, y pueden consultar 
a un estadístico o libro de texto 
para averiguar las 
caracteristicas de una mueslra 
confiable para lograr resultados 
válidos, 
Después dae recopilados los 
datos, se organizan y registran. 
  
 
• _ ••• ~", •• ,,' .-.............. __ .... _--" ... ~_ ..... , ....... < ••• ;." .... _.~ ...... - '  
orr ienlas ro lo li Od. 
. .  ecopll clOn  los. 
POSITO LAS CEDIMIENTOS 
• st blecer edidas nfi bles • dos ben rti i ar • s di ientos e 
 li s ra t r inar l s (I l si e i es o n l cción e tos  ben 
sas e l s r l as. i bros il  cen e a sar ndo l r po es~ 
• xponer r l as r l s  anera l':!ntarla). i esto  pezar  
li i ar l s I t laQs. • da l  I f r ación. i sti ar l r lo a. or l  
eci l ente l  ediciones. neral s  san r c di ientos 
tie e e r acta  I o r i tr s e ediciones, 
nfiable. t l ci n e fre ncias, 
• s tos ben r pletos. i as e lo li ci n  
inf r es. 
• l r po e li d cide é 
nti ad e tos s cesaria 
ra r solver l r l a 
( ero e r s. nti d e 
i ero), o  r pil r n 
( é ti  e f r as  arán), 
 o  rá ( de  
ardarán l s r i tr s  o 
l s ntrolará l r po). 
• s i bros el r po 
den alizar l  f r as 
i t ntes ra r i n 
cuadas,  den nsultar 
 n st drstica  li r  e t xto 
ra eri uar l s 
racterlsti as e a uestra 
nfi ble ra l rar r lt os 
li os. 
• espués o pil os l  
tos.  r nizan  r i tr n. 
55 
o. or PM Pr ao 
Herromientos para lo Cobdad. 
Ejemplo.- Un círculo de calidad complió la siguiente tabla de recopilación de datos: 
TIEMPO PERDIDO BUSCANDO HERRAMIENTAS 
  
Tiempo perdido Descripción de la Area en la que se necesitaba | Area en la que se encontró 
herramienta 
5 min. Medialuna de 10 pul. Cuarto del agua Cuarto de la bomba 
10 min. Medialuna de 10 pulg Cuarto de la bomba No se encontró 
10 min. Mediatuna de 10 pulg Bombas Escritorio del jeta 
20 min. Medialuna de 24 pulg Botella de gas Cuarto de ensamble 
5 min. Medialuna de 24 pulg Cuarto de ensamble Cuarto de la bomba 
15 min. Medialuna de 15 pulg Cuarto de ta bomba Cuarto del agua       
4.1.4 Técnica de grupo nominal. 
  
PROPOSITO REGLAS PROCEDIMIENTO 
Generar una gran cantidad de |+ Todos deben participar. 1. El lider describe brevemente 
ideas. [+ No debe haber criticas. los objetivos de la actividad. 
Estimular Ideas que de otra =« No hacer comentarios. 2. Los Individuos, en forma 
manera permanecerian piivada y en silencio, registran 
ocultas. las ideas en sus propias 
Obtener ideas en un ambiente tarjetas, una idea por tarjeta. 
que puede ser ruidoso, El lider debe estimular a los 
contuso, o poco estimulante. miembros para que expresen 
Practicar pensamiento sus ideas en forma breve. 
divergente 3. Ellider recoge las tarjetas, las 
mezcla, y registra las ideas, 
por tumo, en un rotafolio, 
4. Cada una de las ideas se 
discute por turno con el fin de 
aclararla. El lider controla el 
tiempo que se emplea en cada 
idea. 
5. Cada miembro del grupo 
escribe un número especifico 
de Items y en forma privada 
los ordena, el más significativo 
primero.     
50 
  
 
.. -.' ':":..-:-;_.:;.:..-...... _.:r-- .. ....-.... ~..: ...... "' .... - ......... _. '-.--"" .'-,~., .... -..... '.'" .. - . '. 
en ienlol ora 10 alioao. 
j plo.- n i lo e li d pilO  l l nto la e pil ci n e ato.: 
PO DIDO ANDO RAMIENTAS 
io po rdi o escripci6n e  r a   e  cesit ba r a n  e  contró 
rr ienta 
in. edialuna  0 lg. uarto el ua uarto   ba 
 i o edialuna e  lg uarto   ba o  contr6 
 i o odlaluno o  lg Bombas scritorio el fe 
 ln. edialuna   lg otolla o s uarto  ble 
in, odialuna o  lg uarto e ble uarto e  ba 
 ln, edialuna e 5 lg uarto e l  ba uarto el ua 
. .  cnica  r po inal. 
POSITO LAS CEDIMIENTO 
• enerar a r n nti d  • dos ben rti i ar. . l U r scri e ll ente 
I as, • o be ber ri s. l  j till s  l  ctilli d. 
• sti ular s e e tr  • o cer entarlos, . s illi os,  a 
anera r anecerlan i ill a 'i n i cio, i t n 
OCultas. l  id s  s r pias 
· btener d s   biente t rj t s, a i a r rj ta, 
e ede r i so, IU r be ti ular  l  
nfuso, O co ti ulante, i bros ra e r sen 
· racticar pensamiento s id s  f r a r lle. 
dillergente . IU er ge l  ta~etas, l  
eZCla, 'i istra  s, 
or o.   l folio. 
. ada a   d s  
i ute or o n l   
cl rarla. llid r ntrola l 
ie po e  plea  a 
I a, 
I 
. ada i bro el r o 
I cri e  u ero ecif CO , I 
o It .  o  f r a ,; n o I 
IO~ r na, l as i if t Vo 
r ero. 
I 
I 
6 
Horromiontos poro lO coliaoo. 
PROCEDIMIENTO 
6. Hablando por tumo. cada 
persona da su prioridad a los 
Itoms y as! ellider los registra 
en el rotafolio. 
7. EIUder suma el puntaje (el 
mayor puntaje para el item 
más Importante el menor para 
el menos importante). 
8. El puntaje más alto indica el 
consenso del grupo. aunque 
se llegó a él mediante un 
trabajo Individual y no de 
grupo (de ahí el nombre de 
grupo ~nominal~). 
9. La segunda ronda de 
ordenación se realiza para 
llegar al consenso final. Se 
emplean procedimientos de 
clasificación mas elaborados 
(mas numeroso numeros 
diferentes. mas votaciones) si 
hay una falta consistente de 
consenso. 
4.1.5 Diagrama "por Qué - por Qué~. 
PROPOSITO REGLAS PROCEDIMIENTO 
• Proporcionar a los miembros • Realizar una tormenta de • Tomar un probloma 
un método alternativo para Ideas para determinar las seleccionado y usar un 
identificar las causas causas. Siempre con la diagrama ~por qué • por qué" 
principales de un problema. pregunta: ¿Por qué? para explorar las causas del . Practicar una técnica de problema. 
. pensamiento divergente. • Cada paso divergente del 
analisis ·por qué - por qué" Se 
realiza preguntando ~¿Por 
qué?". 
57 
A A 
Herramientas pora la calidad. 
  
PROCEDIMIENTO 
  
    
e La respuesta a la pregunta 
“¿Por qué?” son las cz usas del 
problema. 
+ Puesto que cada paso es un 
proceso divergente, se 
requiere un proteso 
convergente (similar al da 
solección de problemas) 
para determinar qué causas 
son importantes   
4.1.6 Diagrama "cómo - cómo”. 
PROPÓSITO PROCEDIMIENTO 
  
Permite que los miembros exploren en forma 
creativa y consideren varias soluciones 
alternativas en vez de saltar a la “solución obvia”, 
Ayuda a los miembros a determinar los pasos 
específicos que se deben seguir para Implantar 
una solución y por tanto les ayuda a formular un 
plan especifico de acción. 
Ayuda a los miembros a practicar una técnica 
divergente.   
Empezar con una solución y explorar posibles 
formas de realizar la acción en cada etapa 
preguntando “¿Cómo?", 
En cada etapa de la cadena se puede emplear un 
proceso convergente para disminuir la lista de 
alternativas antes de tomar el próximo paso 
divergente. 
Se listan las ventajas y desventajas, 
probabilidades de éxito. Y costo relativo de cada 
alternativa para facilitar un proceso de selección 
más objetivo. 
  
58 
  
 
•. • •• ,., .,.~ 'TI" "-,~ ,... ... ..... ,. -.' 
erro ientos ro O ol Ood. 
CEDIMIENTO 
• a esta   unta 
• or é?- n  t:Jsas el 
l a. 
• uesto e da so s n 
eso i r ente.  
uIere n ceso 
vergente i ilar l e 
el ccl6n e l as) 
ra t r inar é sas 
n I portantes 
. .6 Oi r a O o Omo-, 
POSITO CEDIMIENTO 
• er ite e  i bros pku n  O Ti'la • pezar n a l ci n  plorar sibl s 
ati a  si eren n s l i es as  li ar  ci n  a t a 
l ti s n z e lt r   · l i n obvia~. nt ndo ~¿Cómo?". 
· yuda   i bros  t r inar  sos • n a t a   ena  de plear  
pecifi as e  ben guir ra plantar so vergente ra i inuir  i   
a l ci n  r to o  da  ular  l ti s t s  ar l i o so 
l n pecifico e ción. i r ente. 
· yuda   i bros  r cti ar a i a • e is   ntajas  sventajas, ¡ 
i r ente. abili es e xit .  sto l ti   a I 
l ati a ra cilit r  so  l r.:i6n 
m~s jeti o. 
 
a 
4.1.7 Análisis de valor para la calidad 
A A e A Y TT o 
Herromientas pora la calidad, 
PROPOSITO PROCEDIMIENTO 
  
  
Proporcionar a los miembros un medio para 
analizar un producto que satisfaga los requisitos 
funclonales en el momento y lugar oportunos con 
la calidad esencial, al costo más bajo. 
Maximizar las ganancias sobre el producto a 
través de este proceso. 
  
Un grupo de trabajadores realiza un análisis de 
costos en el grupo de calidad, Primero, se 
diferencian distintos tipos de costos. Segundo, se 
determinan el costo por unidad, por elemento, por 
incremento, por año, por kilo, por dimensión, y 
por propiedad o caracteristica, Tercero, se 
evalúan los costos de calidad, incluyendo 
prevención, valoración, fallas internas y externas, 
Luego, Se realiza una evaluación por 
comparación, 
Se reallza un análisis de funciones, Se lleva a 
cabo analizando el producto con respecto a su 
función, o qué hace en vez de qué es. Se 
incluyen las funciones de uso y estéticas. Se 
emplean combinaciones verbo - sustantivo. Por 
ejemplo, la función de uso de un reloj de pulsera 
es "indicar la hora”. Algunas de sus funciones 
estéticas son "mejorar la apariencia” y "sentirse 
cómodo”, 
Luego se determinan las oportunidades. Se 
señalan las áreas de costos altos y las funciones 
se evalúan para determinar qué será necesario 
para que el trabajo se haga. 
Se toman decisiones sobre cómo rediseñar el 
producto. 
El grupo de calidad presenta sus 
recomendaciones a la gerencia. Mediante el 
proceso de análisis de valores, se emplean varias 
técnicas como la tormenta de ideas para 
maximizar la participación de todos los miembros 
dal grupo y para estimular la creatividad. 
  
59 
   
·'-·'-·~·-I·--··--- ___ "" ______ """"'~_""'I-·_~~ ...... ·~ __ ·""'t·· ___ " ................ .. 
en i&nlos ro o li ad. 
. .  nálisis  lor ra  li d 
POSITO CEDIMIENTO 
• r porcionar  s i bros n edio ra • n r po e ra j ores li a n an~1isls e 
alizar n r ucto e ti a  uisit s stos  l r po e li d. ri ero.  
i ales n l omento  ar ort nos n I ci n i ti t s p s e stos. gundo,  
 li d encIal, l sto ás Jo. t r inan l sto or i ad, or l ento, r 
• aximizar s nancias bre l r ucto  I ento. or no, or il . or i ensión,  
s e ste r ceso. or i ad  racterlstica. ercero,  
al an  stos e li d, n u do 
ención, l r ción, n s s  t r as. 
ego, s  li a a al ación or 
paracIón. 
• e n a n éUsls e i nes. e 1I a  
1 
bo ali do l r ucto n ecto   
ci n,  é ce n z e é s. e 
I l n  i es e o  stéti as. e 
plean binaciones r o stantivo. or 
j plo,  ci n e so e n l j e l era 
s I i ar  ra". l nas e s i es 
t tl s n ejorar  ari ncia"  · ntir e 
odo". 
• l o  t r inan l  ort ni ades. e 
nalan  ér as e stos l s   i es 
 al an ra t r inar Qué ré cesario 
ra e l ajo  ga. 
• e lo an ci i es bre o i ñar l 
r ducto. 
: 
• l r po e li d r enta s 
endaciones   rencia. ediante l 
eso e Alisis e l res,  plean ri s 
i as o  enta e s ra 
aximizar  rti ci n e s 105 i bros 
el r po  ra ti ular  ati i ad. 
 
· -;., - . 
Herramientas poro lo calidad 
EJemplo.- Un grupo de calidad, Ionnado por 11 maquinistas, redlsenO un tablaro tenninal de reOstato 
usando la técnica de análisis de valores. El diseno original reqúerra 30,000 agujeros en los qUE:. se ensartaban 
los tomillos de la máquina. El dlsertn revisado, que reanzaba la misma función y satisfacla los mismos 
requisitos de calidad, usaba agujeros perforados en los que deblan Insertarse los tomillos. Se usaron partes 
comunes, e~ vez de partes enroscadas a la derech~ y a la Izquierda. También encontraron que era posible 
elimInar 40,000 arandelas por que eran partes de un diseno anterior y ya no se necesitaban. 
4.1.8 Análisis del campo de fuerza 
Tiene como propOslto ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia. represenlar los pros y 
contras COrT",o fuerzas restrictivas o motivadoras, asl como ayudar a desarrollar una estrategia que corrija una 
Solución para tomar en cuenta estas fuerzas. 
PROCEDIMIENTO 
1. Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya extensión depende de la 
intensidad relativa de las fuerzas que representan. 
2. Todas las posibles fuerzas motivadoras se representan mediante flechas cuya extensión depende de la 
relativa intensidad de las fuerzas que representan. 
3. Cada miembro Identifica tantas de estas fuerzas como sea posible. 
4. El grupo discute sobre estas fuerzas. 
5. Haciendo una ordenación. el grupo llega a un consenso sobre las extensiones relativas de las flechas. 
6. Baséndose en el diagrama. el grupo puede empezar a hacer una lista de estrategias que tomen en 
cuenta estas fuerzas. 
60 
Herromlentos poro lo COlidod. 
Ejemplo: Después del entrenamiento, un facnltador certificado en clrculos de calidad desarroll6 un 
plan y programa para implan~r un programa piloto en la Plan~. Con el fin de 'asegurar el éxito del proyecto. el 
facilitador identificó en el campo de fuerzas' todas las fuerzas que eran restrictivas y motivadoras. Los 
resultados se muestran en la siguiente figura. 
Participación y 
compromiso gerencial 
Reconocimiento de 
la gerencia 
Implantación de 
la recomendación 
Facilitador 
apropiado Efectividad grupal 
Planeaci6n y 
preparación 
Problemas 
gerencia/empleados 
Situación comercial 
adversa 
Falta de 
apoyo 
sindical 
4.1.9 Presentación ante la gerencia 
Lideres. lugar 
y tiempo 
Otras 
prioridades 
Impaciencia de 
la gerencia 
Falta de retroalimentación 
y seguimiento 
PROPOSITO MATERIALES PROCEDIMIENTO 
o Comunicar a la gerencia el o Ayudas visuales apropiadas: o El facilitador arregla la agenda 
probloma. la solución. e rotafolios. diagramas de causa de la presentación. 
implantación de una idea y efecto. análisis de Pareto. o Elllder. grupo y facilitador 
sobre la Que ha estado diapositivas. etc. ensayan. 
trabajando el círculo. o Copias del material para o El líder presenta a los . Obtener la aprobación para distribuir. miembros. 
prosoguir con la implantación. o Formas para respuestas de la o Todos los miembros presentan . Cerrar el proceso y lograr el gerencia Que deben por tumos las partes del 
reconocimiento para el cIrculo. completarse al terminar la, , proceso. 
presentación . El IIder explica lo que sigue 
después. 
o La gerencia respondo. 
el grupo sigue las 
recomendaciones de la geronclJ 
(suponiendo quo la presentación os 
aceptada). 
---
61 
E
 
A
 
7 e O A a AA A a e TL * o. 
Herrormentas para la calidad. 
Resumen de herramientas administrativas 
El conjunto de las herramientas administrativas nos presenta una gama de allemativas para la 
solución de problemas en la empresa. Tlene como caracteristicas principales la sencillez, ya que no requiere 
* mucha elaboración en su aplicación ni tampoco de estudios especializados. Rapidez por que desde el 
momento que se presenta el problema, se tlene gran capacidad de respuesta inmediata. Participativa, por 
que todos los niveles dentro de la compañía pueden colaborar por que promueve ta interrelación 
multidisciplinaria. Presenta bajo costo por no requerir grandes Inversiones, tan sólo un poco de material 
didáctico. Sólo cabe mencionar que es recomendable aplicar estas herramientas administrativas en áreas 
especificas. 
A continuación se presenta un diagrama de las herramientas administrativas, y una breve descripción 
de cada una de éstas. 
 
 
 
 
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DESCRIPCIÓN | 
TORMENTA DE IDEAS Generar gran cantidad de ideas | 
SELECCIÓN DE PROBLEMAS Clasificar los problemas en orden | 
RECOPILACIÓN DE DATOS Exponer problemas reales 
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL Estimular ideas que podrían ocultarse 
DIAGRAMA "POR QUE - POR QUÉ” Identificar las causas de un problema 
DIAGRAMA "CÓMO - COMO" Explorar las soluciones del problema 
ANÁLISIS DE VALOR PARA LA CALIDAD Maximizar las ganancias sobre el producto a través 
de este proceso. 
Ayuda en la solución de problemas cuando se aplica 
ESTRATIFICACIÓN en alguna área específica. 
llustra los pros y contras relativos de una solución.   ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA   PRESENTACIÓN ANTE LA GERENCIA Comunicar a la gerencia el problema, la solución, e | 
implantación de ésta |   
Las diez Herramientas Administrativas que se presentaron, son las más ulilizadas dentro dal campo de la 
ingenieria Industrial, Esta lista es susceptible de modificación, pero es un hecho que por su versalilidad y 
tacilidad de manejo, es recomendable usarla en cualquier área industrial. 
  
62
, ' 
r' .... ":!::', ..... _. ~ ••••... ~~.~._''":._.~;-_ ... ....-~_._ ...... ~ __ ,._ .... ____ ..... .-._~ .• ..-,' 
~~., .. _, ," -. 
err ientas oro lo OliOod. 
s en  r ientas inistrati as 
l Jur:to e  r ientas inistrati as s enta a a  lte ati as ra I~ 
l ci n e r l as n l  presa. i e o ractorlstl s ri i l s l  ncill z.  e  r ui re 
ucha l raclón   li ci n i a poco e t dios peciali dos. apidez or e sdo l 
omento e  enta l l a. 88 ie  r n aci ad  esta n ediata, arti i ativa. r 
e t s l  i l s ntro e l  a panra den l orar r e r ueve l  i t rr l i6n 
ultidisclpll ana. r senta jo sto or  uerir des r i es,  610  co  aterial 
i ctico. Olo e encionar e s endable li ar t s r ientas inistrati as  ar as 
e~pecificas. 
 nti ación  r enta n i r a e l  rr ientas ministrativas,  a r ve scri ci n 
 a a  stas. 
RAMIENTAS INI TRATIVAS SCRIPCiÓN 
ENTA E I S enerar r n nti d  id s 
CION E BLEMAS lasifi ar  l as  r n 
COPILAclON E T S xponer l as l s 
¡: NICA E UPO MINAL sti ular I s e drl n ult rse 
I A ·P R UE - R US· I ntifi ar l  sas   r l a --
I A ·CO O - MO· xplorar l  l i es el r l a 
A ÁLISIS E VAL R PARA LA CALIDAD aximizar l  nancias bre l r ucto  tr s 
 ste r eso. 
yuda n l  l ci n  r l as ndo  li -
ESTRATIFICACION  l a r a pecifica. 
Ilu tr  l  r s  ntr s l ti s e a l ci n. 
ALlSIS L PO E RZA 
P ESENTACION A TE LA ERENCIA omunicar   r ncia l l a,  l ción, e
l ntación  sta I 
J 
s i z err ientas dministrati as e  entaron, n l  ás tiliza s ntro el po o l  
I eniarla I ustrial, sta li t  s sceptible  odificación, ro s  cho e r  or alilidéHl  
f ilid  e anejo, s r endable arla  alquier r a i ustrial. 
 
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. 4 1 
1 a sa A O a” a e E 
Herramientas pora la calidad. 
4.2 Herramientas Estadisticas 
Este apartado es de suma importancia y trascendencia en los quehaceres de la calidad, como un 
elemento cuantitativo para poder recopilar y procesar la Información para su posterior análisis y evaluación, 
en pro del desarrollo empresarial. Primeramente se mostrarán los conceptos básicos de la calidad, 
posteriormente se manejarán las siete herramientas estadisticas, y, por último, se verá el control estadistico 
del proceso, 
Las herramientas estadísticas que sa estudlaran son las sigulentes: 
<+ Hoja de verificación. 
“+ Diagrama causa efecto. 
% Diagrama de Pareto. 
<< Estratificación. 
< Diagrama de dispersión. 
< Histograma, 
+ Gráficas de control. 
4.2,1 Estadistica. Conceptos básicos. 
Estadistica. Es la ciencia que se ocupa de recopilar, organizar, representar, analizar y generalizar la 
información contenida en un conjunto de datos. 
    
         
 
  
  
  
Eunción de la estadística: 
—Y 
POBLACIÓN 
| 
N 
DATOS 
(1) 
(3) 
retroalimentación 
o nuevo muestreo 
ANÁLISIS ESTADÍSTICO 
CONCLUSIONES > (a) 
15)         
Población. Es el conjunto completo de datos sobre los que se realizan actividades de recopilación, 
organización etc, Por ejemplo, un proceso 0 un lote de productos, 
Muestra. Son los elementos seleccionados al azar de la población y que serán el objeto de estidio. 
63
. " '. . 
'''~''';::':--'' -..... ~~._ .. '~''''~'-.--~-T'''l-~'''-",!,""",-.",_"""._._~ ______ . __ ", ________ .. _ .. " .. __ ....... _ .... ~."',_ 
I 
I 
I 
¡ 
I 
\ 
¡ , 
err ientas ro o li d. 
.  e r ientas stadlstl s 
ste art do s e a I portancia  ra encla n s haceres e  li d, o  
l ento antItati o ra der opilar  r esar  o acl6n ra  sterior á.lisls  al ación. 
n r  el sarrollo presarial. r r ente  ostrarén s ceptos bl s e  li d, 
st ri nnente  anejarán  i t  r ientas t dlstl as, , r l o,  ré l ntrol t disti o 
el r eso, 
s r ientas t dlsti as e e t I ran n s i i ntes: 
". oja  rif cl6n. .:. i r a sa f cto . 
. :. i r a  areto . 
". stratif ci n. 
. :. i r a  l rslOn . 
. :. i t r a . 
.:. réfi as e ntrol. 
. .1 stadistica. onceptos éslcos. 
EstadIstica. s l  ci cia e  pa e opilar, r anizar, r sentar, alizar  neralizar l  
n o ación nt nida  n nj nto e tos. 
funciÓn de la estadlstica: 
,----.,----, -.. 
BLACION 
N 
(1) 
ro im ntaci6n 
O evo uestreo 
NCLUSIONES 
(5) 
MUESTRA 
..
TOS 
(3) 
AlISIS TADISTI O 
(4) 
oblación. s l nj nto pleto  tos bre  e  li n ti d es  pil ción, 
r nización tc. or j plo,  so o  t   r uctos. 
uestra. on 105 l entos l i dos l ar e  blación  e r .n l j to  tlJdio. 
 
... : ., _., .' w.:··· ... · .'., ..... . 
Herramientas poro lo calidad, 
Para que la Estadistica pueda apUcarse y s~ apllcació'n tenga S'entldO. es necesario que entre los elementos 
que deseamos estudiar existan -vari~c¡Qnes~. q~e es el conjunto de diferencias que resultan del efecto de una 
serie de factores que Influyen en el proceso. A contlnuacl6n se muestran algunas caracterlsticas que se 
pueden encontrar en el trabajo. Entendiendo por caracterfstlcas .de calidad todo aquel factor que pueda 
afectar de algún modo nuestro proceso, producto o servicio. 
Caracterlsticas de Calidad 
Variables Atributos 
Caracterlstlcas Medibles Caracterlsticas que se poseen 
Longitud Bueno· Malo 
Peso Sirve· No sIrve 
Volumen Pasa· No pasa 
Are. Tiene· No tiene 
Densidad Marcha· Paro 
TIempo Funciona - No funciona 
Resistencia Positivo· Negativo 
Temperatura Verdadero· Falso 
etc. etc. 
Datos, Son la base para una buena loma de decisiones y acciones. La recolección se hace con fines como: 
Medir el comportamiento de los procesos. 
Identificar oportunidades de mejora. 
• Probar ,teerlas de cambio de procesos. 
• Tomar decisiones con resultados tangibles. 
Hay dos tipos de datos: 
DATOS DISCRETOS • son como una fotografla, resultado de conteos. Solo pueden ser representados 
por números enteros. Cuando contamos se pueden emitir Juicios de ~pasa - no pasa-, 
DATOS CONTINUOS - son como una pellcula. provienen de mediciones efectuadas. 
COMO RECOLECTARLOS. 
Los datos deben ser recolectados con base en tos siguientes lineamientos: 
Recabar únicamente ~datos útites~, dependiendo de las características del proceso a analizar. 
Recabar la cantidad mlnima necesaria que nos ase\)ura la repre~~i\tatividad de la pOblaciOO. 
Recabar solamenle datos consistentes. 
• Recabar unicamente datos medibles. 
64 
A 
MUESTREO ALEATORIO, : 
. o , 
o e id ÓN de 
Herramientas paro la calidad. 
+ El estudio de un proceso se facilita a través del estudio de muestras. 
« Lo que se deduce del estudio de ta muestra es aplicable a todo ej proceso. 
« Tamaño de la muestra: 
- — Eltamaño de la muestra está en proporción a la población total y 
se de be considerar de acuerdo al grado de confiabilidad de la prueba 
experimental. 
- — Para el proceso administrativo, una muestra del 25% al 30% 
es representativa. 
= El muestreo debe ser aleatorio (al az. ar): / 
- — Evitar sesgar la variabilidad propia dei proceso, 
- — Una muestra aleatoria contiene todas las caracteristicas del proceso. 
  
do
,", 
, ,' . 
. -'.'-.'~--""","-_ .... _ .. _··.~_-,~'- .... _~4 ~...-...:....""":'~"'--.,. .. ~'r,.r,-.-~ .. !..,..~ ...•. ~ ,.~.~'""''' - ... 
erro lentos oro lO li od. 
ESTREO ATORIO. : 
• l t dio e  eso  cilit   s el t dIo e uestras. 
• l  e  duce el t dio al  uestra s li ble  o l r ceso. 
• ano   uestra: 
l t ano el  uestra stá  orcIón   blación t l  
 e e nsIderar  erdo l r do  nfi b li d   ba 
peri ental. 
ara l so m¡nlstratlvo, a uestra el  l  
s r sentativa. 
l uestreo be r l tOrlo l zar): 
vit r . . ar  rt b ll  r ple el eso. 
na uestra l torta nti e as  racterlsti s el r eso. 
6S 
· '- . '. .' 
Herromlenlos poro lo colidad. 
Habiendo observado y establecido las diferencias entre variables y atributos. podemos proceder a la 
recolección de datos de nuestra población para dar Inicio al estudio. El siguiente esquema muestra la forma 
para llevarlo a cabo. 
RECOPILACION DE DATOS 
Uso de técnicas estadlsticas 
Valores 
numéricos Pasa - No pasa 
Recopilación de datos 
66 
Uso de técnicas administrativas 
Investigación de 
mercado 
Opinión 
publica 
.' ¡('.' 
Henomienlos poro 10 calidad. 
Habiendo inlelado ya la recoleccl6n de datos •. ~~,,-"amos dos' altamatlvas qua son: Inspección total y por 
muestreo. A continuacJ6n se presenta ~n esquema con sUs principales caracterlstlcas. 
TOMA DE DATOS I 
~ ~ 
¡InspeCCión Tolal 1 Muestreo 
Examen de todos y cada uno Inspección de un grupo reducido 
de los elementos de la población de Individuos pertenecientes a una 
población o universo, y su consecuencia 
Útil para lotes muy pequenos O Muy útil para lotes de gran tamar'lo. 
ante la presencia de defectos. Resulta más ecoñómico y m<)s répido. 
Toma de muestras 
Para Que las conclusiones o resultados obtenidos sean vélidos, la muestra seleccionada tiene Que ser 
representativa del conjunto de donde procede. De no ser asl, se estar[an cometiendo errores. Existen distintos 
tipos de muestreo Que pueden aplicarse para garantizar la representatividad de la muestra. A continuación Sl! 
presentan los tipos de muestreo empleados en la industria. 
67 
A 
A
 
A
 
a 
m
i
 
P
I
 e
 
a
 
o
 
ar. laidi ME A 
Di qu pu si hd 
c
a
 
lil A Ti ld pu = A y AA A nt e 
Herromientas pora la calidad, 
 
 
  
TIPOS DE MUESTREO 
  
  
Aleatorio 
    
  
 
Cada elemento tiene 
la misma probabilidad 
de ser elegido en la 
muestra.     
  
  
  
  
Estratificado. Aleatorio Sistemático 
      
 
  
  
División por estratos y 
   
elección al azar de algunos Puro Aleatorio 
     
elementos de cada 
estrato para formar la 
muestra.   
 
  
Se realiza el muestreo a una fracuencia 
dada       y   
igual que el puro, haciendo un 
muestreo los puntos iniciales de 
cada periodo de producción.     
Tipos de muestreo 
 
68 
 
- , --r-¡;---
, . ',," ~. ~.-.:, 
- .~~. . ' 
, .... 
. \ ".:,' 
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, ,. 
." ' ,-,;)',"" 
iJ~r •• ,:::-:-.:-:,,,,~)-,,,~,,,.,,,,, '";" - .... _~~":I~~, ...... .-:r-_~ __ ~_;. • ..;'._ . ..;..; ..... __ " 
I - . r----_-_~ .. --~_:.-. "'~"'~.~' ...... 
• ,
I l atorio I 
ada l ento tie e 
l  is a r babili ad 
e r l i o n l  
uestra, 
I 
I 
ena ienlas ro lO co~dOd, 
; ;-
'¡.,' , 
.. ", .. , ;". 
I S E ESTREO I 
~ 
stratifi do. l atorio I I i t ético 
i i i n or tr tos  
l ci n l zar e l os I uro I I l atorio 
l entos e da 
str to ra f r ar l  
uestra. 
e r li a l uestreo  a fre ncia 
da 
I al e l ro, ci do n 
uestreo l s ntos i ici l s  
da rlada e r u ci6n. 
i os e uestreo 
 
I 
  
  
ANÁLISIS DE DATOS. AN 
Los datos de un proceso siempre tienen varlaciones, 
+  Noaxiste el valor verdadero, -  . ' 
+ — Es más importante que los datos sean consist ntes que exactos. 
ii A a e A E 2 era 
Herramientas para la calidad, 
+ Un proceso siempre muestra varlación, ésta es señal de su comportamiento particular. 
+  Elanallzar los datos implica conocer su tendencia y dispersión, proporclonadas por su vartabilidad. 
MEDIDAD DE 
M—— TENDENCIA 
CENTRAL 
MEDIDAS DESCRIPTIVAS 
DE LOS DATOS 
Muestran el valor central 
a los que tienden los datos. 
  MEDIDAS DE 
DISPERCIÓN 
Muestran qué tan ospaclado 
se encuentran los datos 
con respecto a un valor. 
Medidas de Tendencia Central: 
.« Media X 
X Media 
X Mediana 
  Mo Moda 
R Rango 
s? Varlanza 
  
S Dasviación 
estándar. 
También llamada promedio, es la suma de los valores de un conjunto de datos dividida entre el numero total 
de datos. 
X= (X]+X2+X3+X4+ ,+Xn)_ 
n 
. Mediana X 
donde: n= número total de datos 
X = es una muestra aleatoria, 
La mediana de un conjunto de datos es el valor, arriba de! cual existen tantos casos como abajo del mismo. 
Si X1, X2, ....Xn representan una muestra aleatoria de tamaño n arreglada en orden creciente de magnitud, 
entonces la mediana muestra! esta definida por el estadistico. 
X= X(n+1)12 sin es impar 
Xinr2) + Xi ni2)+1 sin es par 
 
2 
donde n es el número total de elementos, 
X = es una muestra aleatoria. 
 
69
- - --;-:-:-~. -
. '. ' . .. . ' . 
. ';:i, .' 
. , .:' ',·.i¡· ;'.~' ;. """~' ,'.': '; . 
. . 
·I·-··-'·.~-'''-'-'' ,.-____ ~ __ ~....;..........~ _______ ._._,,. .. -.:r._"".-.-,,., .... ' , .. 
efTomienles ere le li od, 
ÁLISIS E TOS. 
s tos e n eso pre le n· arl cl nes. 
• N  existe l lor r adero, 
" ',' 
• s és I portante e s tos S8an ~nslste~tes e actos. 
• n eso pre uestra rt ción. sla s 8 nal e 8U portamiento rti ular, 
• El alizar  tos I plica ocer  .t ndencla  i ersión, r i das or  ri bili d. 
EDIDAS SCRIPTIVAS 
E S TOS 
edidas a  andancia entral: 
• edia  
EDIDAD E 
DENCIA 
TRAL 
uestran l lor ntral 
  e ie n  tos. 
EDIDAS E 
I CI N 
uestran é  e aciado 
•• • cuentran 101 tos 
n ecto  n lor, 
F 
 odla 
 ediana 
o oda 
 ango 
52 ari nza 
5 esvlaci6n 
o t ndar, 
Ta bién llamada r edio. s l  a e l  l r s e n nj nto e tos i i i a tre l ero t l 
e tos. 
x 1:1 (X1   + X3 + X4 + 
 
ediana  
+ X n) nde:  CI ero t t l e tos 
  s a uestra l atoria. 
l  ediana e n nj nto e tos s l lor, rri a el al i t n t s sos o ajo el i o, 
i l, 2,   ntan a uestra l atorla e a ano  r l da  r en ci nte  agnitud. 
t ces  ediana uestral sta fi i a or l tadlstico. 
x  { +1)/2 i n es I par nde  s l u ero t l e lc ontos. 
{n(2)  ( / )+' i n es ar   s a uestra l atoria, x= ______________ __ 
 
 
. - -............". .. 
Henomionlo1 pota 10 calidad, 
• Moda Mo 
La moda de un ccnjunto de datos y es aquel vaklr en el cual se concentra el mayor numero de caSOs, el mas 
frecuonte. 
Si Xl, X2,,,. Xn, que no son necesarlame'~te d¡!erent~s. representan una muestra aleatoria de tamano n, 
enlonces la moda Mo va a ser aquel vaJor da la muestra qua ocurra més a menudo o con la mayor 
frecuencia. 
MedIdas de DIspersión: 
• Rango R 
Es la dIferencia entre el valor mayor y el menor de un ccnjunto da datos. 
R :11 rango 
R = Xmax • Xmin Xmax • valor máxImo 
Xmln a valor mlnlmo 
Variancla V 
Es la medIda de variabilidad más comúnmente usada en estadlstlca debida a su estabilidad como medida. 
La variancla de una distribución de probabilidad puede ser consIderada como el valor del cuadrado de la 
desviación con respecto a la media. 
L a variancia de la muestra esta definIda por: 
'Oesviación Estandar (S) 
2 
t(XI-X ) 
(n -1) 
Mide el qué tanlo esta n desviados los datos de la media, 
s 
t(Xi-X) 
(n - 1) 
2 
70 
donde: i = 1 hasta n. 
n e número total de elementos. 
X = media de la muestra. 
Herramientas para la calidad, 
  
I
N
 
F , . 
A continuación mostramos un ejemplo obteniendo las medidas descriptivas de los datos, haciendo referencia 
a los conceptos mencionados anteriormente; “+” | 
De una población de 20 jóvenes, se obtuvieron sus pesos en kilogramos, obteniendo los siguientes datos: 
GrupoA GrupoB | GrupoC Grupo D 
          
55 69 68 74 
60 82 o 73 57 
56 74 70 8s 
88 66 64 72 
86 77 81 90 
1. Calcutando se media poblacional, se obtiene el siguiente resultado: 
X= [(55+60+56+88+86+89+82+74+66+77+88+73+70+04+81+74+57+85+72+90)/ 20] 
X = 73.35 Kg | 
2. Evidentemente, la moda es Mo = 74, debido a que €s a! valor que más veces se repite. 
3. Para obtener la mediana, ordenamos primeramente los valores: 
55, 56, 57, 60, 64, 66, 68, 70, 72,73, 74, 74, 77, 81, 82, 85, 86, 88,89 y 90. 
Obtenermos que: X = 73.5 Kg 
4. Para obtener el Rango: El valor mínimo = 55 y valor máximo = 90 
R = 90 - 55 = 35 Kg 
5, Ahora calcularemos el valor de la variancia: 
S? = 1(55-73,35)? + (89 - 73.35)? + (68 - 73.35)* + (74 - 73.35) + (60 - 73.35)? + (82 - 73.35)” + 
2 2 2 2 2 2 2 (73- 73.35)? + (57 -73.35)* + (56 -73,35)? + (74 - 73.35)? + (70 - 73.35)? + (85 - 73.35)? + (88 - 73.35)? + 
2 2 2 2 2 2 2 (66 - 73.35)? + (64 - 73,35)% + (72 - 73.35)? + (86 73,35)? + (77 - 73,35)? + (81 - 73.35)? + (90- 73,357? ] / 
(20 - 1). 
Donde S%= 128.8 Kg 
6. Y por lo tanto ta desviación estándar es: S = 11,35 
71 
. Lo : . ada ri me ma. . - . a . . 
"e PA ope y o to y mp e + de
~ .. 
, ~ ~, . .... " 
:{~ ':\. 
. ,.' 
. ,: 
erro lentos oro o oli od. 
0,.;.-
 ti ación ostr os n j plo to lé do  edidas scrl U as e  tos. ci do cia 
 k>s ceptos end ados t ri nnonte:' "', 
e a bl ci n e  nes,  ~btuvleron 's~ ~s ~n kllogra~os, t i do  i i t s tos: 
r  A r poB r poC rupo  
5 8  8 {  
    
6 4 0 5 
 88 64  
 7   
. al l do  edia blaclonal,  ti e l i i nte lt do: 
x  (5 +60+56+ 74+66+ 7+66+73+70+64+81+74+57+85+72+90)/20] 
  . 5 g 
. vi t ente,  oda s o a 4, bi o  Que es el lor Que ás ces  ite. 
. ara t ner  ediana, os im r ente  l res: 
5. 6, 7, 0, , ,6 ,7 ,7 , 3,7 , , 7, 1, 2, 5, , , 9 9 . 
bl ne os Que:   .5 g 
, ara t ner l ango: l lor [ l o   Y lor áxi o   
   5   g 
. hora l os l lor e  ri ncia: 
52  [(5  _ 73.35)2   . 5)2   _7 )2   . 2   _ . 5)2   _ . 5)2  
( 3- .35)2  (  _ 3.35)2  (  _ 3.35)2  (  - .35)2  (  - .35)2  (  - .35)2  (  - .35)2  
 .35)2  4 73.35)2. 72 - 73.35?   _7 .35)2  77 - .35?   _7 . 5)2  - 3.35)')1 
20 - ). 
onde 52. 8.6 g 
.  r  l to l  sviación lé dar s: 5',1.3  
 
A 
A
 A
 
A
 
A
 
A
 
1 Pira 
% pi, 4 gd ”. + * 
E 
e Herramientas pora la coidad. 
- 
ea , , «bo, 
A continuación, se estudiarán las siete herramientas estadisticas, éstas tienen una gran validez 
debido a que son aplicables en prácticamente cualquier tipo de glro empresarial. 
Las siete herramientas eutadísticas están basádas en los siguientes libros: “Aplicación básica del cantro! 
estadístico a la calidad empresarial", “Círculos de calidad en operación”, y "Kaizen". Estos libros aparecen 
en la bibliografía al final dal libro. 
4.2.2 Hoja de verificación 
Es un formato diseñado para recolectar datos. Los factores o caracteristicas a analizar han sido previamente 
establecidos y los resultados se capturan en esta forma sencilla, Tiene como objetivo presentar la captura de 
datos de una forma sencilla, clara y objetiva para su posterior análisis estadistico, 
Entre sus aplicaciones principales podemos mencionar la obtención de datos sobre el número de 
artículos defectuosos, localización de defectos, causas de defectos o errores, estado de la operación, etc., 
para emitir reportes, construlr gráficas o diagramas e inspeccionar la calidad de los procesos y sus productos. 
A continuación, se menciona su elaboración: | 
1. Planear y analizar la situación: 
a) Definir el hecho que se desea analizar, 
b) Determinar qué caracteristicas es necesario analizar y qué datos son importantes de obtener, 
c) Establecer el periodo de lempo quo es necesario observar. 
2. Construir el formato, Diseñar un formato apropiado a las necesidades. 
3. Recolectar información. Captura de datos. 
4. Interpretar la información a través de su análisis estadístico, 
  
  
 
        
  
HOJA DE VERIFICACION No. 
Fecha 
Total de piezas inspeccionadas ___ 
Inspector 
Tipo de defecto Conteo Total por defecto 
_A__ Y U11/ 5 
117 9 
e 1 
Y 
D 2 
17     
. : : +1 
o A A A 
72
. ~-~~-., 
. ,: ,~', ~,~. 
- . '",- .' 
'.' .. ".'," .,',':,;.:'. " . 
• '0 " •• , '1 
.. _._._._._~ _"_~'_~ . "'_ .. __ .... ____ ~.':., l~·;::r: ::. .,.~ ~ .. ~: ":" "'" 
___ ~_ -_ •• _ .. - ............. -,r .,'" .t_~_" '. _ 
OfTomientos ro 10 Olldad. 
~. . J .. 
. . ~". ' 
.  tl clOn, S8 8 t dl rtln 18'-'II~,~,herr8mlenh'S t dlstl as. t s tie n a r n li z . ',,', .. 
ebido. e n li ble. n pnlctl';'",.",~ cu'aiq~l~r tiPo Cio ir  ,i presar al. 
s i t  rr ientas E!",tadlstlcas t n b~S8da~ " l  ~'Igulentes libr s: - ll cl6n éslca el ontrol 
t dlsUco  l  li d presar1ar, · lr l s a li d n eraclón-,  - alzen-, stos libr s arecen 
 l  i li rafla l fi l el li . 
.2.2 oja e riflc l n 
's  f ato i t'lado ra l ctar tos. L~s f t r s  racterlstl s  alizar n i  i ente 
t l cI os  l  r lt os  pt ran  sta f nna ncilla, i e o j tI o r sentar l  ptura  
t s  a f a ncilla, l r   j ti a ra  sterior éllsls t dlstlco. 
ntre s li i es ri i l s os encionar l  t nción e t s bre l u ero  
rti las f ct osos, o li ci n  f ctos, sas  f ctos  rr res, t do e l  eración, tc., 
ra itir ortes, nstruIr rAfi s  i as  I ccionar l  li d e l  sos  s r uctos. 
 nti ación,  enciona  l oración: 
l  l ear  alizar  i ci n: 
) efinir l cho e  sea alizar. 
l eter inar é racterlsti s s cesario alizar  é t s n i ort2ntes  t nor, 
el st blecer l rla o  ti po a s cesano servar. 
. onstruir l f r ato. l nar  f r ato r pi do  l  cesi ades. 
. ecolectar infor ación. aptura  tos. 
. I t r retar l  info ación  tr s e  él1sls t dlstlco. 
JA E RI I CI N 
cha _,-_,---: 
otal  i s e cion das_ 
No, __ _ 
Inspector ___________ _ 
i o  f cto I Conteo otal r f cto 
d /////  
B /// 3 
 
/ 
o  
// 
 
| 
] 
| 
¡ 
¡ 
| 
¡ 
A 
CACA 0 mio an F A A atra - 
Herramientas poro lo coldad. 
4.2.3 Diagrama de causa - efecto - e 
Este diagrama conocido también como "Espina de Pescado" por su forma, o diagrama de Ishikawa 
en honor a Kaoru Ishikawa su Inventor, o también como diagrama de las cinco “M", se uliliza generalmente en 
las reuniones de los círculos de calidad, en las que el personal de la empresa establece las causas que 
pueden provocar determinado problema. Las causas menores se clasifican dentro de cinco categorías básicas 
que son los materiales, mano de obra, maquinaria y herramientas, métodos de trabajo y medio ambiente, 
Este Diagrama es una técnica que permite Identificar los factores responsables o causas de la 
presencia o ausencia de una determinada característica de calldad (efecto). 
Muestra la relación de la caracteristica o factor de calidad y sus causas por medio de flechas. 
CAUSA - EFECTOS 
 
ENTRADA " $ COMPONENTES DEL ——+ SALIDA 
    
    
          
  
  
  
PROCESO 
CATEGORÍAS 
GENTE METODOS 
CAUSAS EFECTO 
Tormenta Enunciado objetivo 
De ideas 
AMBIENTE MAQUINARIA 
MATERIALES           
    
 
El diagrama permite determinar las causas que influyen en las caracteristicas de calidad (factor, problema) 
que se está analizando para facilitar su contro! y mejora. 
73
"'. '. 
,.' 
. , 
._, .. ~ , .. _ ....... ~ .. .:._~.- .. _,--_.--_ .. _--_ ..... ~-------, ..... ,-.. -...... _, . '''... , 
elTomienles are e ellaoo. 
. .  i a . ausa· .r clo 
ste i a ocido bién como - spina e escado· or  a,  i a e s a 
n nor  aoru s l a  ntor,  bién o i a e s i o - -,  lill  eral ente  
 i es e  i las e calidad,   e l rsonal e  presa t bl ce  sas Que 
den r ocar t r i ado l a, s sas enoreS  l if n ntro e i o t godas si as 
e n  ateriales. ano e ra, aquinaria  rr ientas. étodos e ajo  edio biente. 
ste i r a s a i a e r ite ntifi ar s t r s nsables  sas e  
r encia O sencia e a t r i ada racterlstl a e li d f cto). 
uestra  l i n e  racterlstica  tor e li d  s sas or edio e le as. 
ENTRADA 
SAS 
r enta 
e s 
ATERIALES 
USA • TOS 
PONENTES EL 
CESO 
EGORIAS 
LI A 
TO 
uncitldo jotl o 
AQUINARIA 
l i a r ite t r inar  sas a I u an a   racterlsti as e li d tor. l a) 
e  sta ali do ra cilit r  ntrol  ejora. 
 
ES 
A
 
e 
e
 
a
 
A
,
 
  IG gr a rd DAA  
to 2... o. ma A o A - 
o Herrorrentas pora la cotidad. 
  
Elaboración del diagrama: IAS E 7 E ra 
a, 
1.  Recolectar datos y construlr el dlgramá, e po ON A z _ 
a) Decidir las características de calidad o ¡problema a "analizar. * 
b) Trazar una flecha principal que apunte a la característica seleccionada. 
c) Anotar los principales factores casuales fetementos del' proceso y orlentarlos con flechas a la flecha 
principal), ON 
d) Diviuir las causas principales en subceurás. Las cuales. se obtienen en una lluvia de ideas del 
equipo, 
2. Interpretar el diagrama causa — efecto con la ayuda de otras herramientas estadisticas que comprueben 
si las causas seleccionadas son en verdad las causas del problema y cuales son las más probables. 
La identificación de las causas más probables induce al desarrollo de una teoría de solución (cambio). 
4.2.4 Diagrama de Pareto 
Este diagrama se utiliza para mostrar gráficamente la importancia que tiene cada uno de los asuntos O 
problemas sujetos a estudio. El uso de este diagrama permite distinguir entre las características más 
importantes de un suceso y las menos importantes, A este diagrama se le conoce corno de Pareto, en virtud 
de que su inventor fue Wilfredo Pareto y también se le denomina como regla del “20 - 80, 80 - 20”, dado que 
se le considera que el 80% de tos problemas sujetos a estudio tienen su origen en sólo un 20% de las causas 
potenciales. 
Este diagrama nos permite identificar los factores o situaciones priorltarias en la realización de 
mejoras para asegurarse que reciban la atención adecuada en tiempo y recursos. Ayudar a "separar los pocos 
vitales de los muchos triviales” 
Con esta gráfica es posible identificar el 20% de las causas(errores) que provocan el 80% de los efectos del 
proceso. 
VITAL 20% 
  
380% 
TRIVIAL 80% 
20%     
CAUSAS EFECTOS 
 
74
,..----, -----,---; .. 
·· .. 12~}~·· ~:.~~',::' ~_ .... ,., 
'., , ," en mienlos tO O Cali ad, 
,.:., .",~ .",>,~/ 
Elaboración del diagra a: .. ,' ._, '<:','. ': r..:::\·~, ',"!"" ... 
. . ,.; '\ ' ¡I,;: '.; ,;'.':~ ...• :\'/, 1':. " 
. R lectar o  y nstruir l J8grama ... ; :,',1 1,:' .. ' ;~'-'.' '. ,1 " 
, , '. ~ >' \., -, 
) eeldlr  caractorlsuc.s  Úeiód  nía 8 ali ar .. 
) r zar a la  prl c:lpal e epunte  e ~;;,cterl.tica· l ci nada. 
e) notar  principales ~Cto,r8áCa~'üa'es·.(e·lem'entos el' r 'eso  rl t ri s n le s   le  
ri cipal). 
) ivk.lr  sas principales en ~ubCau8as.' L s al s  ti n  a lu i   d s el 
uipo. 
. r retar l i a sa - f cto con  da e t s r ientas t dlstless e prueben 
i  sas l i das n  r ad  sas el l a  al s n  ás r ables, 
 ti c i n   sas ás ables I ce l sarrollo e a rl  e l ci n bio), 
, .4 i r a e areto 
ste i a  til  ra ostrar f ca ente  I portancia Que ie  a o   ntos o 
l as j t s  t dio. l o e ste i a r ite i ti uir tre  r cterísti s as 
ort ntes e  eso   enos I portantes.  ste i a   oce mo e areto,  i  
 e  I ntor f  ilf o areto  t bién  l  o ina o l  el-  0.  • 20~. do e 
  si era e l   l  l as j t s  t dio ie n  ri n  l      sas 
t nciales. 
ste i a s r ite I ntifi ar  t r s  itu i es ri ri ri s   l i n  
ejoras ra gurarse e i n  t ci n cuada  ie o  rsos, yudar  ~separar  cos 
i l s   uchos v l s-
on sta rafi a s sible I ntifi ar l  e  sas(errores) Que can l    f ct s ol 
r eso, 
I L 1'. 
80 '/, 
I I L '/, 
 '1, 
USAS TOS 
 
sr . , . 
” VR OT AY o go AR mp li a mn a o E E 
Herramientas pora la cotidad, 
Elaboración, 
1. Recolectar datos: l y 
a) Identificar los factores y clasificarlos por tipos. 
b) Seleccionar la unldad de medición y decidir el periodo de tiempo a analizar. 
c) Obtener datos y capturarios en una hoja de verificación, 
2. Realizar los cálculos: o o 
a) Determinar totales para cada factor. 
b) Ordenar los datos de mayor a menor. 
c) Calcular los porcentajes relativos de los datos con respecto al total y los porcentajes relativos 
acumulados. 
3. Construir ta gráfica: o e t 
a) En el eje horizontal representar los factores de mayor a menor ocurrencia. En el eje vertical izquierdo 
representar el número de ocurrencias, 
b) Construir las barras, de igual amplitud, para cada factor, 
La categoría de otros debe ser la última, aunque no siempre sea la más pequeña. 
c) En al eje vertical derecho representar el porcentaje relativo acumulado y construir la curva partiendo 
de cero y uniendo los puntos que relacionan el extremo derecho de cada barra con el porcentaje 
relativo acumulado. 
4, Interpretación de la gráfica. 
La gráfica de Pareto permite centrar los esfuerzos para resolver primero lo más importante y que las acciones 
tomadas tengan un alto impacto. También es útll hacer comparaciones de la importancia relativa en el 
proceso de una característica mejorada en relación a su Situación previa. 
% relativo acumulado, 
% relativo acumulado, 
Número de errores Número de errores 
DESPUES 
100 
  
Intormación No tiene Reporte Errorde Otros. No tiene Informac, Reporte Error de Otros 
Errónea. firma. — retrasado, Cálculo. firma. — errónea. retrasado. cálculo. 
75 
" '" 
",' " 
.', 
. '. ~ 
.'1, , " ::""" 
'~ .... _-.... _... _._ .... -.~._--....;--"""-.....;-_ ..... -_ .. --........... ',-' ..... 
err ientas ro lO tiOod. 
l oración, 
. ecolectar tos: 
) t ntifl ar l s l et r s  claslfl r10s por ti s. 
) el ccionar l  i ad e edición  ecldlr. l.p r1 Q e Ue po  alizar. 
e) blene, tos  C8ptura~os n a ja e ortllc lOn. 
2. ealizar l  lculo.: 
} eter Inar t t l s ra da f tor. 
} rdenar k)s tos e ayor 8 enor. 
e) alcular l  r entajes r l ti s e l s datos n r ecto l t t l  l  r entajes r l ti s 
c ulados. 
. onstruir l  réfi a: 
l n l j  ri ontal r r sentar l s f t r s  ayor  enor urrencia. n l j  rti al iz i r o 
r r sentar l ero e currencias. 
) onstruir l s rras, a I al plllud, ra c da l ctar. 
 c t gorla  tr s be r l  IJltl a. que  si pre s a l  és uena. 
el n el j  rti al r cho r r sentar l rcentaje r l ti  ulado  nstruir l  rva rti o 
e ro  i do l s ntos e r l i n l tr o r cho e da rra n l r entaje 
r l ti  ulado. 
, I t t iOn  l  réfi a, 
 r fica  areto r ite c ntrar l s sf rzos ra r solver ri ero l  és I portante  e l s cci es 
to adas le an n lt  i pacto. bién s til cer c paraciones e l  i portancia r l tiv   l 
r c so e a c racterlstica ejorada  r l ci n  s  sltu ciOn r via. 
 r l ti  ulado. 
 
e rr r s ú ero de errores 
PUES 
ANTES 
, ...................... , .......... E .... F ... E .... C ....T .... O ....... D .. E LA MEJO_RA;..:::...:.t~· --::;:;_j--
0 
I for ación o tie e eporte rr r de tros. o tie  I f r ac. eporte rror o tr s 
rrOnea. fir a. r tr do. cal ulo. fir a. rrOnea. r tr do. al ulo. 
 
A a _ lp po DAI mt cb . - ES 
.. Heromientas para k calidad, 
 
4.2.5 Estratificación A C 
2 
, e 
.. 
Tiene como propósito ayudar en la solución de problemas cuando se aplica a tres áreas principales: (1) 
recopilación de datos, (2) análisis de datos, y (3) muestras y pruebas; dividir o clasificar los datos en grupos 
relacionados para que así cada grupo pueda ser estudiado en forma separada. Tiene la ventaja adicional de 
ser una técnica de pensamiento convergente. 
Estratificar significa dividir 4 ordenar an clases; por tanto, los datos de fuentes separadas deben 
manlenerse separados. A! estratificar los datos debe reallzarse por trabajador, máquinas, equipo, procesos, 
etc. Si los datos no están estratificados en grupos separados antes de representarlos en tablas o en gráficas, 
resultará dificil ver las tendencias o anormalidades, y puede llegarse a conclusiones erróneas del análisis. 
La estratificación es Importante en el análisis de datos para: 
1. Gráficas 
2. Gráficas de control 
3. Diagrama de Pareto 
Procedimiento para la técnica de estratificación, 
. Recopilar datos. 
+ Hacer muestras correctas, estratificar totes en sus lotes verdaderos. 
+ Representar cada lote en forma separada. 
* Analizar los datos separados. 
  
76
•••• 4 .......... _._ .... ___ .... _. - "1,' "!"{'"-.'~'-'" ••. .. ~ ...... . 
orromIontos orO 10 COlldad. 
,,' 
. ,5 stratifi i n 
. .- .. 
i e o r pósito udar · l  lolu lÓn e r l al Cuando l  apllea  tr s ér as ri i ales: ( ) 
pil ci n e to •• ) álisis e tos,  ) uestras  r bas; i idir  t slfi ar l  t s  r os 
r la io os ra Que sl a r o da l r t i do n f r a arada. i e l  ntaja i i nal  
r a t i a  samiento vergente. 
straUfiettr i nifi a i idir u r nar en Cl ses; or t to, l  t s e f t s ar das en 
antenerse arados. l stratifi ar l  t s be ll r a or tra j dor, équlnas, uipe, esos. 
tc. i l  t s o t n tr tifica s a  r os ar dos t s e r sentarlos  t l s   r fi as, 
ult rá ificil \l r l  t encias  or alidades,  de lle r e  cl si es as el álisis. 
 tr tific i n s I portante  l álisis  t s ra: 
. ráfi as 
. ráfi as e ntrol 
. i r a e areto 
r cedi iento ra l  t i a e str tifi i n. 
ecopilar tos. 
acer uestras rr ctas, stratifi ar l t s  s l t s r deros. 
epresentar a l t   f a arada, 
nalizar l  t s aradas. 
 
o 2 
  AT A q e ur A: PT do o , ni e ma PATTI 
Herramientas pora la colidad, 
4.2.6 Diagrama de dispersión CC cor 
El diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la relación que existe entre dos 
aspectos o características. Un ejemplo sencillo del uso de este diagrama es el que se muestra enseguida, 
formulado para determinar la relación que existe entre la capacitación del personal del área administrativa de 
una empresa y los errores provenlentes de su trabajo. 
* 
e . 
NUMERO DE ERRORES POR GRUPOS DE TRABAJO 
90 7 
80 
707 
60 7 
  
—9— GRUPO 1 
—E GRUPO 2 
— —GRUPO 3 
50 7 
    40 -
 
30 -
20 7 
107 
  
   0 r y y Y T 1 
0 1 2 3 4 $ 6 
TIEMPO DE CAPACITACION EN MESES 
El gráfico de dispersión puede detectar, con respecto a un estándar, sl existe una relación - y como es - entre 
dos variables de un proceso. Muestra la consistencia o Inconsistencia de datos discretos, 
Y VARJABLE A 
eo 
o e 
o 8 o 
o 0 e 
o o o o 
e. o 0   My» 
VARIABLE X 
 
rm
}':",::::'\':';;<.;,:~":j:: .. ~:.: i.>, 
1',' . 
. • ,.' .......... " ............ --~ ........... -~ __ ._-_~_~ ___ ........-______ - c-~~I;--:~ ...... ~, • 
.. " .... -
':. ,', 
... "
.... err ientas ro 10 li ad . 
. , 
. .6 i r a e i n¡l n 
',' 
l i a  i ersi n s n étodo ra r sentar n a r fi a  l i n e xiste tre s 
ectos  racterfstl as. n j plo :sencl Jo el o e e~te i a s l e  uestra seguida, 
ul do ra t r inar  rela~16n e xi te 8!'1tre  pacit ción el rsonal el ér a ministrativa  
a presa  kl  r r s nientes e 8U tr bajo. 
~ .. 
ERO E RES R RUPOS E BAJO 
0 
 
 
60 
 
 
0 
 
O+-----~----~----T_----T_----T_--~ 
o •    
PO E P CI CI N  ESES 
-+-GR 01 
__ GRUPO. 
- - n P03 
l rafi o  i ersi n ede tectar, n ecto   t ndar. i xi te a l ción·  o s· tro 
s ri l s e  r eso. uestra  nsist ncia  sIst ncia  tos i r tos. 
RI BLE  
e 
RI BLE  
77 
',,-
'. 
4.2,7 Histogramas ". 
El histograma se utiliza para medir la frecuencia con que ocurre determinado suceso. El uso de este 
diagrama permite obtener valiosos resultados para controlar estadlstlcamente la calidad de los bienes ylo 
servicios generados para la empresa. 
Es una gréfica de barras espadal Que representa el número de veces que una medición ocurre en un valor 
particular o cae en un Intervalo de la escala de medición. Tiene como finalidad conocer la forma y frecuencia 
en que ocurren las variaciones de los valores de una caracterlstlca del proceso, Nos proporciona información 
importante del proceso, como su estabilidad y la capacidad con que cuenta para cumplir con los requisitos del 
cliente. También es útil para confirmar los efectos de las mejoras realizadas en un proceso. 
Frecuencia 
15 
10 
5 
Intervalos 
El eje horizontal de la gráfica muestra los intervalos de valores de la caracterlstica que se mide. 
El eje vertical indica la frecuencia con que se presentan las lecturas que caen en cada intervalo. 
Para su elaboración: 
,. Recolectar datos. 
a. Definir la caracterlstica a analizar. 
b. Recolectar datos. 
2. Realizar calculos: 
a. Contar el numero de datos (n l. 
b. Detorminar el rango de los datos (R l. 
78 
A
 
A A AA 
- e 
  
pa y 
  
Se Herarmientos pora la calidad. 
c. Establecer el número de clase según el número de datos. 
Número de datos . Intervalos . 
 
Menores a 50." *.|. Desa? 
De 508100 ".. | “De6ato 
Detorarso + | 728 
2. + “|. De 10a 12 
Mayor de 150" -- .       
Calcular la amplitud de los intervalos de clase: A'= R / No. De clases. 
Obtener los límites, superior e inferior, de clase. El limite inferior (Ll ) de la primera clase es igual al 
valor mínimo menos 5 unidad de medición; el limite superior (LS ) = Li + amplitud del intervaio. Las 
siguientes clases se eliminan sumando la amplitud de Intervalo sucesivamente. 
Calcular las marcas de clase (el punto medio de la clase); (1S +LI)/2, 
Contar el número de tos datos que caen en cada intervalo. 
Elaboración de la gráfica. 
interpretar la gráfica. 
Análisis de la forma: para conocer sl el proceso es estable o no. 
Análisis de la dispersión para conocer si la variación natural del proceso está de acuerdo con las 
especificaciones que debe cumplir el producto. 
Análisis de la forma dal histograma. 
Distribución normal (simétrica). 2. Serrucho. 
Indica que el proceso esta bajo contro!, Indica que la clase del histograma 
que es estable. no ha sido bien determinada o el 
proceso esta fuera de control, 
  
ESTA TESIS NO Prep 
  
79 Mur DE UA BiBuivieGd
"""~'''''::~ "'. "" ' 
. ~ .. erre ienles ere le eli od. 
. st blecer l ero e l e a ún l ero e tos. 
ú ero e t s l s  
, " ',',," 
Men~r8s a Ó.-:'; .~.  ,s • 7 
" 
Oe '8 '1 0 De e. 10 
, " 
" :' 00.78 12 
Oe101 8 150 
De 0. 12 
ayor  50 " 
d. alcular  plit d e  I l s  l e: "a  I o. e l es. 
e. btener l  li it s, perior  I f rior, e .se. l i it  I f ri r I) e  r era l e s i al l 
v lor l l o enos  i ad e '~.edlclón: l i It  perior  l ) c l  plit d el r aio. s 
i i tes l s o l i n ando  plit d  r alo si ente. 
L alcular  arcas  l e l nto edio e  l e): LS. LI ) /2. 
g. ontar l ero e l  tos e n n a I r alo. 
3. l oración   r fi a. 
4. I r retar  r fi a, 
a. nálisis   nna: ra ocer i l so s S,table  o. 
b. nálisis de la is rsi n ra ocer i l  ri i n tural el so sta  erdo n  
pecifi i es e be plir l r ucto. 
nálisis   nna el i o a. 
1. i t ci n nnal étrica). 
i a e l so sta je ntrol. 
e s t ble. 
79 
. err cho. 
I i a e l  l e el i to r a 
o a i  i n t r i ada  l 
so sta ra  ntrol. 
V:  SIS 
WJt-Df LA 
H  r nr 
8lsdu I tGA 
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di 
n
r
 
a pra Ae MIE e E pr ra mp a y 
Herramientas paro la calidad. 
3. Sesgada. - 4. Pendiente 
Muestra procesos con fallas o defectos, - Cuando existe un solo límite de especificación se 
presenta esta forma debido a la preparación y 
. ajuste del proceso. 
   
5, Masela 6. Dos picos 
Indica la mezcla de datos de varias poblaciones, Se están incluyendo datos de muestras 
De dos poblaciones con distribución normal. 
  
  
 
1. Pico aislado 
Revela errores en las mediciones o en la toma de la muestra. 
Puedo ser que el proceso este fuera de control. 
mt 
A to A PA 
AN A 
AA 107] Ed h 
0] A 
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ESTO st, 
 
  
80
," --
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...... •• - ..... ""f- ••• ~._~.__ .. - ___________ ~ ..... _ .... , .......... ~~._R .... '.:r_., . "', 
3, esgada, 
uestra r sos n f ll s  f ctos. 
, oseta 
i a l  ezcla e t s e rl s bl ci nes. 
, i o i l o 
err ienlas oro lO COli oC!. 
, endiente 
uando xi te  l  i it   pecifi ci n  
presen~ sta f r a bido  l  r araci6n  
,ajuste el r eso, 
6, os picos 
e tén I lu do t s e uestras 
e s bl ci es n i trib i n r al. 
evela r r s n l  edici nes  n l  t a e l  uestra. 
ede r e l r so ste f r   ntrol. 
 
rbd pain m pura diia Sl 4 : iris O A nn 
Herromientos para la colidad. 
Análisis de la dispersión. a 
Este análisis nos permite conocer la retación entre los limites de especificación del cliente y la distribución del 
proceso permite tomar acciones sobre el proceso y no sobre el producto. 
+ 
    
  
  
  
    
            
  
     
  
F 
PROCESO DENTRO DE PROCESO FUERA DE 
ESPECIFICACIONES. ESPECIFICACIONES. 
LJE LSE 
ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN » 
Xx 
» 
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< »> < > 
VARIABILIDAD VARIABILIDAD 
81
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1" • 
e romlenta! oro lO li ad. 
nAlisls e l  l ersló ,. 
ste áli i , s r ite ocer  l i n tre 108 U lt s e pecifi ci n el ll to   i t b i n el 
so r ite ar ci nas l re l rocalo  o bre l r ducto. 
CESO TRO E 
ECIFI ACIONES. 
1  
ECIFI ACi N 
~ 
RIABILl !\D 
E 
I 
~' 
I 
! 
~ 
 
CESO RA E 
ECIFI ACIONES. 
, 
ECIFI ACi N , 
¡ .. 
 
~ 
RIABILI AD 
- * 
a on ACA RAN ACI PP a A ANP e it TA A ei a 
envases, con los siguientes resultados: 
(Intervalos en mm.) 
50 
60 
60 
60 
50 
18 
16 
14 
12 
O
»
 
ah 
4
 
0
 
61 
61 
61 
61 
62 
60 
60 
60 
60 
56 
61 
61 
60 
60 
59 
60 
65 
64 
63 
62 
60 
63 
60 
64 
60 
59 
59 
59 
59 
60 
61 
61 
61 
61 
61 
Á continuación se presenta en ejemplo da este diagrama relativo a la variabilidad en el proceso de 
fabricación del diámetro de un pedido de envases termoplásticos, contando con ta siguiente información: 
El pedido fue de 1,000 envases y la muestra aleatoria que se tomó para determinar su calidad fue de 50 
59 
59 
59 
59 
59 
57 
60 
58 
58 
58 
  
  
Herremientoas para la calidod. 
Eidiámetros 
  
82
. '. 
, " ... _.~ ..... ---_...... _-.. , ......... _- .. _........ _.-...... _. 
erramientos oro 10 oli ad. 
A nti acl6n  r enta n j plo e ,este i r a rat U   l  ri bili d n l r so  
f ri ci n el lé ebo e n di o e vases t nnopléstlcos, t do n l  i i nte I f r ación: 
l i o f  e , 0 r)vases  l  uestra l t ria e  t ó ra t nnlnar  li d f  e  
e vases, c n los sl le tes res lta os: 
(I l r l s n m,) 
6           
          
          
          
6           
6 
6 
,. 
2 
10 1m ia otros I 
6 ------
6 
4 
2 
O 
56 57 • 6 5 • ea 61 62 63 65 
 
4.2.8 Gráficas d. Control. 
" . 
.' " 
. -.-." .. 
He1Tomientos poro lO calidad. 
Las gréficas de control representan el ~sta~<;l ~~I proceso y BU variabilidad en forma continua ayudando a 
distinguir los diferentes tipos de·vsrladóri qua ~curren en· él y en relación a los limites de aceptación 
establecidos por el proceso. 
Aplicaciones: : :. 
• . Para analizar el proceso y ver su estabilidad. 
Ayuda a controlar un proceso y asegurar ssl su calidad. 
Es una forma objetiva de Identlflcar cau'sas especiales de variación, 
• Es útil en la planeaclón de mejoras y para la comprobadOn de las mismas, 
Muestra el desemperto del proceso en el tiempo. lo que permite predecir su comportamiento futuro. 
Indica de qué manera se puede disminuir la variabilidad del proceso, 
Les: limite de control superior, Le!: Limite de control Inferior. 
MEDICIONES MEDICIONES 
LCS 
LCI 
TIEMPO 
El proceso es estable. 
La variable se encuentra dentro de loa limitas. 
Existon 5010 causas comunas d. variación. 
LCS 
Lel 
TIEMPO 
El proceso no es estable. 
Existen causas especiales y 
Comunes de varlacl6n. 
La variable se sale de 101 limites. 
Los limites. superior e Inforlor, le determinan •• tadr.ticamente cuando el proceso está estable. Estos 
¡¡milos ofrecen un balance económico entra bUlcar causas especiales que no existen y el doJarlas do 
buscar cuando oxlsten realmente. 
83 
" ' 
Ho4Tomientos poro lo -=oliClOd . 
. : '::::~~/:::t t!~i~':'::,: . "!~' . ',. ',.. . 
Para introducimos al oontrol estadlaUco d~! ~roCe!!oO (~EP). le en lIs~ a continuación sus caracterlstlcas. 
. \ . '.~,~ '}: .. :' ", .' 
• Aplicable a todo tipo de proceses. \. :'.:. ";:. ".:: :: .. "; 
".,' 'o. 
, .. \:¡:·;i:}~,t, .. ~'¡:, ' .. 
• Cuantitativo - cualitativo •. 
• Aplicado por los operarios. 
• Aporta lenguaje comun. "", ',! 
• Efectuado en el lugar de trabajo .. ,' .:;': .. , 
Menor variación en la producción',' 
;',' . 
• Proceso previsible. 
• Minimizar defectos - desperdicios. 
• Aumenta el rendimiento total de la producclOn (capacidad efectiva). 
• Mejora continua de la ca11dad. 
El control estadlstlco del proceso está basado en gráficos de control. Estos gráficos constituyen un medio 
eficaz para controlar la variabilidad y en consecuencia, la calidad de un proceso de trabajo. En base a la 
aplicación de tablas y/o una fórmula ealadlstlca, 8e determinan los limites máximos y mlnimos. dentro de 105 
cuales se debe mantener la operadOn del proceso de que se trate. 
Los graficos de control pueden clasificarse según las caracteristlcas a estudiar, ya sea por variables o por 
atributos. Los graficos por variables Be utlllzan para controlar que el proceso de fabricación de la empresa. 
permita produCir los bienes requeridos por los clientes, de acuerdo a las medidas I3specificadas a este. 
En cambio, los graficos de control por atributos se utilizan para controlar el cumplimiento de un proceso de 
trabajo con los atributos (cualidades o defectos) establecidos de antemano. A continuación se presenta una 
tabla con los principales gréficos de control. La tabla que se muestra anexa, Indica los factores para los 
limites de control. 
" , 
'; Herromienfos poro lo cOlidoa . 
..•. 
, , 
GRÁFICOS 'DE CONTROL 
, .. . . .. 
.' .... .. 
cARACTERflmCAS 
" " 
NOMBRE DEL VARIABLES A TAMAAoDE LIMITES DE 
, '. . ,; 
GRÁFICO A CONTROLAR ' ' . CONTROLAR LA MUESTRA CONTROL 
-- - -
GRÁFICO X-R '/ARIABLE MEDIAS- . CONSTANTE 2- X = X +- A2 R 
-
Medias y rangos RANGOS 10 R = 04 R 
-
R = 03 R 
,.i#l ATRIBUTOS -
G'RÁFICO P ATRIBUTO VARIABLE. 
DEFECTUOSO 
Porcentaje (FRACCIONO MÁS DE20 
proporción 
PORCENTAJE oe 
DEFECTUOSOS). 
MUESTRAS 
defectuoso 
ATRIBUTOS· 
n;; +Jnp( 1 -pj GRÁFICO np ATRIBUTO CONSTANTE, 
DEFECTUOSOS (111 CE 
Número de UNICADES MAS DE 20 
defectuosos 
DEFECTUOSAS) 
MUESTRAS 
ATRIBUTOS - - +-fZ GRÁFICOC ATRIBUTO CONSTANTE, C 
DEFECTOS (1 DE 
Numero de DEFECTOS) REQUIERE 
defectos UNIDAD BASE 
ATR!BUTOS - CONSTANTE. 
DEFECTOS 
uj~ GRÁFICO U ATRIBUTO VARIACiÓN DE 
¡ (DEFECTOS POR 
l 
Proporción de UNIDAD) 25%DE n 
I defectos 
J 
8S 
A
A
 
A 
TABLA M. Factores útiles en la construcción de los diagramas de control? 
  
"> 
Y o Fc Ct A 
" - ANEXO 
.. a caen? 
Herramientas pora la calidad. 
  
 
                              
Diagrama pare | Diagrame pora las desviaciones estándar . 
. D las udes 
Número de tos promedios Factores pra: agramo paro ampli 
observaciones | Factores para los — | Linea : Foctores pera o 
de k límites de control central Limites de control la línea central Foctores para los limites de control. 
mutstro, n . 
A Á: A, 5 B, B, B, Be d, 1/d, d, D, D, D, D, - 
hr... 2.121 1 1.880 | 2.659 | 0.7979 | O 43.267 | 0 12.606] 1.128 | 0.8863 [0.953 | 0 |3.686| 0 |3.267 
a. 1732 41.023 | 1994 [0.8862 O [2568] O [2.276¿ 1.693 | 0,5907 0888] O |4358] 0 |2573 
ho... 1.500 | 0.729 | 1.628 | 09213] O [2.266] 0 |2.088 [2.059 [0.4857 [0.880] O [4.698/ 0 2.282 
Du 1.342 (0.5774 1.427 [09400 | O |2.089) O | 1,9641 2.326) 0.4299 0.864] O | 4918] 0 [2115 
6... 1.225 1 0.483 | 1,287 | 0.9515 ) 0.030 | 1,970 ) 0.029 | 1.8741 2.534 103946 0.848 | O |5078| 0 |2.004 
To. 1.134] 0.419 | 1.182 | 0.9594 | 0.118 | 1.882 10,113 [ 1.806 | 2.704 | 0,1698 | 0,833 | 0.205 | 5.203 , 0.076 | 1.524 
h..... 1,061 ) 0.373 | 1,099 | 0.9650 ] 0,185 ] 1.415 | 0.179 | 1.751 | 2,847 | 0.3512 | 0.820 | 0.387 | 5.307 | 0,136 | .1,464 
Pu... 1.000 | 0.337 | 1.032 | 0,9693 | 0.239 | 1.761 (0.232 | 1.707 | 2.970 | 0.3367 [ 0.803 | 0,546 | 5.394 | 0.184 | 1.416 
l..... 0.949 | 0.308 | 0.975 1 0.972? | 0.244 | 1,716 1 0.276 | 1.669 | 3.078 | 0,3249 [0,797 | 0.687 | 5.469 | 0.223 | 1.777 
Hu... 0.905 | 0.285 | 0.927 10.9734 | 0.321 | 1,679] 0.313 | 1.637 | 3,173 [0,3132 [0.787 | 0.812 | 5.534] 0.256 | 1.744 
ll... 0.266 | 0.264 | 0.846 | 0.9776 | 0.354 | 1.646 ¡ 0.346 | 1.610 | 3.258 | 0.3069 | 0.778 | 0.924 | 5.592 | 0.284 ] 1.716 
Bo... 0.532 | 0.249 | 0.450 | 0,9794 | 0.382 | 1.618 | 0,374 | 1.585 | 3,335 | 0.2999 | 0.770 | 1.026 | 5.646 ¡ 0.303 | 1.692 
MW... 0.802 10,235 10.817 [0.9810 | 0.406 | 1,594 ] 0.399 | 1,563 | 3.407 | 0,2933 | 0.762 | 1.121] 5.693 | 0.329 | 1.671 
Bo... 0.775 | 0.223 | 0,739 | 0.9823 | 0.428 | 1.572 | 0.423 | 1.544 | 3,472 1 0,2880 | 0.735 | 1,207 | 5,73? | 0,343 | 1.652 
l6..... 0,750 1 0.212 | 0.763 | 0.9835 | 0.448 | 1,552 | 0.440 | 1.526 | 3.532 | 0,2831 | 0.749 | 1,285 | 5,779 | 0,364 ] 1.636 
Mo. 0.728 | 0.203) 0,739 | 0.9845 | 0,466 | 1.534 10.459 | 1.5111 3,598 | 0.2787 [0,743 | 1.359 | 5.817 | 0.379 | 1.621 
18..... 0.707 | 0.194 | 0.718 | 0.9854 1 0,432 | 1.518 | 0.475 | 1.496 | 3.640 [ 0.2747 10.738 | 1.426 | 5.854 j 0.392 ¡ 1.608 
ld... 0.688 ] 0,187 | 0,698 ] 0.9862 | 0.497 | 4.503 | 0,490 ] 1.483 | 3.689 | 0.2711 [0.733 | 1.490 | $.888 | 0.404 | 1.596 
d0..... 0.671 | 0.180 | 0.680 | 0.9869 | 0.510 [ 1,490 | 0.504 | 1.470 1 3,735 (0,2677 [0.729 1.548 | 5.922 | 0.414 | 1.536 
Al... 0.655 (0.1731 0.663 | 0.9876 | 0,523 | 1.477 F0.516 [ 1.459 | 3.778 [0,2647 [0,724 | 1.506 ) 5.950 | 0.425 | 1.575 
IÓ 0.640 | 0.167 | 0.647 | 0.9882 | 0.534 | 1,456 [0.528 | 1.448 | 3,819 1 0,2618 | 0.720] 1,659 | 5.979 | 0.434 ¡ 1,566 
de... 0.626 | 0.162 | 0.633 | 0.9887 | 0.543 [ 1,435 | 0,539 | 1,438] 3.958 | 0.2592 ) 0,716 | 1,710 | 6.006 | 0.443 | 1.557 
He 0.612) 0.457 1 0.619 | 0.9892 | 0.555 | 1.445 | 0.549 | 1.429 | 3.895 | 0,256? | 0.712 | 1.759 1 6.031 | 0.452 ¡ 1.548 
Be. 0.600 | 0.153 [ 0.606 | 0.9896 | 0.563 | 1,433 0,559 | 1.420] 3.931 1 0.2544 | 0.709 J 1,804 | 6.058 | 0.459 ] 1.541 
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l8  0.3512 0.120 O.l87 5.l07 om .1.164 
2.970 O.l367 0.606 0.546 5J94 0.184 'LII6 
3.071 . 9 0.797 . 17 l.469 o.m .n  
.m 0.3 l  0.787 .1 2 .B4 . 6 .1 4 
J. J1 0.3069 . 8 0.924 5.592 0.214 1.716 
J.JJ6 . 8 . 0 . 6 5.646 OJOI . 2 
3.407 0.2935 . 2 1.121 .m 0.329 1.611 
. 2 . 110 0.755 1.201 .1l1 OJ 8 . 2 
.m 0.2131 . 9 1.215 5.779 OJ 4 . 6 
.m 0.2717 0.743 1.l59 5.1/1 o.m . 1 
. 0 0.2747 0.7 1 1.426 .m OJ 2 . 8 
. 19 . 1 o.m 1.490 5.m .'1l4 .l  
.m 0.2 1  0.71  . .  . 2 .' ' .l8  
3.778 0.2641 0.724 1.606 J.950 .' l 1.11l 
. 9 . 1 0.720 1.659 5.919 0.43' 1.l66 
J.8l  . 2 . 6 1.110 6.006 0.443 1.l51 
l.I  . 1 . 2 1.159 . 1 0.452 I.l., 
. 1 . l 4 0.109 I.IIl  . ll .'l  .1 1 
"" . .. " , , .... 
I 
.... . ... 
',,'. 
, .... : HerrOmlontos poro lo colidoCl. 
TIpos de gr'flcas da control •. 
Existen 2 tipos Msleos, su uso depende del Upc;de datos qu~ se manejen: . .," '" ." 
1. Para datos continuos: Gráficas deéontlol po' '¡~~áble •. (medición) . 
2. Para datos discretos: Gráfica. cie ~~ÍrÓi·po;eit¡'¡'uto' (cumplimiento de un crite~o definido) 
.... 
'. " 
1. Para datos continuos. 
. ... " 
Gréfica X - R .' 
Es la gréfiea de control de mayor 8enslblllda~ para Identificar causas especiales de variación. Muestra los 
cambio en la localización y en la variabilidad del proCeso. Esté compuesta por dos gráficas que se 
interpretan conjuntamente. una que representa los promedIos de las muestras y otra que representa sus 
rangos. 
ElaboradÓn. 
A. Recolectar los datos: a) Seleccionar la caracterlstlca a medIr. 
b) Elegir el tameno de la muestra. (n=5) y número de subgrupos 120·25) 
e) Obtene, datos. 
B. Calcular: 
a) Total y promedio de los datos de cada subgrupo. 
b) Rango de cada subgrupo. 
e) Graficar los promedios y los rangos (unir los puntos cen lineas rectas). 
d) Calcular el promedio de promedIos y grafieartos como una recta. 
Media de las medias X 1:1 (X1+X2+X3+ .... +Xn) I n 
el Calcular el promedio de rangos R y graflcarto de Igual forma. 
Promedio de los rangos R" (R1+R2+R3+ .... +Rn) I n 
1) Calcular los limites para la gréfica de promedios y graflcartos con lineas punteadas. 
g) Calcular los limites para la gréfica de rangos y graflcartos con lineas punteadas. 
C. Interpretar los resultados. 
2. Para datos discretos. 
Grafico P (porcentaje) 
Esta gr~lica maneja como variable el porcentaje relativo de la ocurrencia de cierta caracterlstica. relacionada 
a un total de eventos (grupo), y su comportamiento en el tiempo. Consta de una sola gréfica de P vs tif;lmpo. 
87 
  
  
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: a. Recolectar datos: AA : " 
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: 1. Seleccionar la característica a medir... AS 
£ . -. * + +. 
2. Elegireltamaño y número de subgrupos, eS 
3. Obtener datos. A  , 
b. Calcular: A . 
-1. Porcentaje relativo para los subgrupos y graficarios uniéndolos con rectas. 
2. Calcular el porcentaje relativo promedio (P) y graficario como una recta. 
3. —Graficar el factor del límite del control. : 
4. Calcular los límites y graficarlos con lineas punteadas. 
c. Interpretar la gráfica. 
Gráfica C (cantidad) 
La gráfica relaciona la cantidad de eventos que ocurren en Un determinado perlodo de tiempo, sin poder 
referenciar esa cantidad a un grupo determinado, 
Ejemplo: Número de rayones en un mueble que se envía a! cllente. El grupo no puede ser determinado un 
mueble puede tener infinidad de rayones, Es una gráfica individual que relaciona C vs Tiempo. 
Par el hecho de que un proceso se encuentre bajo control estadístico no necesariamente hace lo que se 
supone que debe hacer. Estar bajo control sólo quiere decir que trabaja bien y entrega un servicio 
consistente. Una vez que el proceso está bajo control se debe determinar sl es capaz o no. 
  
88
c.~ ........ _ .. 
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err ientas ro O Oliacd. 
, :'. " " 
l oración, 
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a. Recclectar datos: ,: ,::/'::'i/:i::'i:,,:{,. ',:: " 
. el ccionar  racterfstlca  edir •. 
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. l ir l t ano  ero e 8ubgrupoS', '." 
. btener tos. ." 
. alcular: 
. . orcentaje l ti  ra l  subgrUpos ' ran artos i dolos n t s. 
. alcular l rcentaje l ti  edio )  r n r10 o a ta. 
. Gr fi ar l f tor el li it  el ntrol. . 
. alcular  i it s  r fi rl s n in s nt adas. 
. r retar l  réfi a. 
ráfica  ti ad) 
 r:Jfi a l i a l  nti d e ntos e u ren n un t i ado ri o  tie po. i  der 
r nclar a nti d   r po t r inado. 
j plo: ú ero e es   ueble e  a vla l li te. l r po  de r t i ado  
ueble de er i ini d e nes. s a réfl a I i i ual e l i a e  i po. 
or l cho  e  so 88 cuentre jo ntrol t dlsti o  sari ente ce l  e  
one e be cer. star jo ntrol6Ól  i re ecir e t aja i n  tr ga  rvicio 
nsistente. na z Que l r eso sté jo ntrola8 be t r inar i s az  . 
 
A
 
A 
A
 
A
A
 
  
Herramientas paro la calidad, 
Resumen de herramientas estadisticas * . ' 
Como se ha estudiado, a las Herramientas Estadísticas se le ha dado un peso Importante en la elaboración de 
este trabajo, que sin embargo, ha resultado sencillo y accesible en su consulta y aplicación. A continuación se 
presenta una breve reseña del contenido de este apartado, * * 
Hoja de verificación.- Es un formato diseñado para recolectar dátos. 
Diagrama de causa - efecto.- Se utilizan cuando el personal de la empresa establece las causas que pueden 
provocar un determinado problema. 
Diagrama de Pareto.- Se utilizan para mostrar gráficamente la importancia que tiena cada uno de los 
problemas sujetos a estudio. 
Estratificación.- Tiene como propósito ayudar en la solución de problemas cuando se tienen tres áreas 
principales: 1)Recopilación de datos, 2)Análisis de datos y 3)Muestras y pruebas. 
Diagrama de dispersión.- Es un método para representar en forma gráfica la relación que existe entre dos ó 
más aspectos ó caracterlsticas. 
Histogramas.- Se utiliza para medir la frecuencia con que ocurre un determinado suceso. 
Gráficos de controi.- Estos gráficos constituyen un medio eficaz para controlar ta variabilidad y en 
consecuencia, la calidad de un proceso da trabajo. En base en la aplicación de tablas y/o una fórmula 
estadistica, se determinan los limites máximos y minimos, dentro de los cuales se debe mantener la operación 
del proceso de que se trate. Los gráficos de control pueden clasificarse segun las caracteristicas a estudiar. 
Los gráficos por variables se utilizan para controlar que el proceso de fabricación de la empresa. permita 
producir los bienes requeridos por los clientes, de acuerdo a las medidas especificadas a este respecto. Estos 
gráficos incluyen: a) medias y rangos (X-R), b) medianas, de desviaciones y de individuos. 
Los gráficos por atributos se utilizan para controlar el cumplimiento de un proceso de trabajo con los atributos 
(cualidades O defectos) establecidos de antemano, Estos gráficos incluyen proporción defectuosa (p). número 
de defectuosos (mp), número de defectos (c), y proporción de defectos ( u). 
  
89
~ . ____ ..;; ... c" ..... ,.. ,---..;..,;....;.. __ ,,, ... ,.,..).~~ .. -.~., . .:._ . ., .. 
°
0
", 
i 
orrc lentos oro lo COliood. 
s en e r ientas t dlstl as 
o o   t di do,  l s err ientas stadlstl as  l  a do n so I portante n l  l ración  
ste tr ajo, e i  bargo. a r lt o ncillo  cesible n  nsulta  li ción.  nti ación  
r enta a r ve na el nt nido e ste aP'!-~ado. 
oja  rifi cl n.- s n f r ato dlsenado' para recol~ctar at s,' 
i r a  sa f cto.- e tiliz  ndo l rsonal  l  presa t bl ce l  sas e den 
r ocar  t r i ado r l a. 
i r a  areto.- e tiliz  ra ostrar fica ente l  i portancia e tien~ da o  l  
r l as j t s  t dio. 
stratific ción,- i e c o r pósito yudar  l  s l ci n e r l as c ndo s  tie n tr s ar as 
ri i ales:  ) ecopilación e tos. ) nállsls  tos  ) uestras  r bas. 
i r a  i ersión.- s n étodo ra r sentar  f a r fi a l  l i n e xiste tre s Ó 
as ectos 6 racterlsti as. 
i t r as.- e tili  ra edir l  fre ncia n e urre n t r i ado ceso. 
rafi os  ntrol,- stos r fi s nstit n  edio fi z ra ntrolar l  ri bili d   
secuencia. l  li d e n r so e tr ajo. n se n l  li ci n  t l s /  a f r uld 
st dística, s  t r inan l s li it s áxi os y l l os, ntro e l s c ales s  be antener l  eración 
el r so  e  tr t . s r fi s  ntrol den l ifi r e ún l  r cterísti s  tudiar. 
s r fic s or v ri bl s s  tiliz  ra c ntrolar e l r c so e f ric ci n  l  presa. r ita 
r ducir l  i es r eri os or l  li t s, e erdo  l  edidas pecifi as  ste r ecto. stos 
rafi s i l en: ) edias  r os ( - ), ) edianas.  svi ci nes  e i i i os. 
s rafic s or tri t s s  tiliz  ra c ntrolar l c pli iento e  r c so  tr ajo c n l s tri t s 
( li es o f ctos) t bl ci os e t ano. stos r fi s in l n r orción f ct osa ( ), u ero 
 f ct sos (np). u ero  f ctos (c), y r orción e f ctos (u). 
 
Herromientas pota la calidad. 
'." 
4.3 Herramientas Gerenciales ... ,:~',:,."':~~ ?,> .. \: ... ~ :. ' '. 
.: ."- ,',' ." 
Hemos llamado HerramIentas GerencIales ai,cdnjunto .. de procedlmlent.os para actuar en pro de una mejora 
",.! •• ..," ',\, , '" 
empresarial, que Implique una, mayor ,d'edlcacIOn' de.'recurso8 humanos y matenales junto con un fuerte 
" ,,1," ': ',-'" ",'¡' , '. 
compromiso gerencial, De hecho, tIene como obleti~ fundam~ntal el conocer sistemas avanzados de calidad 
para lograr la alta competitividad en las empresa's', y que requleran'de la Involucración de los directivos para 
obtener el cambio en las organizaciones,' ,1' .; .- .. ,: ,_ 
Son siete las herramientas estudiadas en ~ste apartada, y,que a continuación se describen, en forma muy 
breve pero substancial, Para compenetrarse .con mayor profundidad. habrá que remitirse a la bibliografia 
especializada que se maneja al final de 8stt! 'trabajo de tesis; 
~ AdmlnistraciOn de Calidad Total 
¡. Benchmarking 
¡. justo a tiempo 
¡. Kaizen , Kanban , Poka Yoke , Reingenierla 
4,3,1 Administración de Calidad Total 
Conceptos básicos 
Administración de Calidad Total: 
Una forma cooperativa de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tantO del 
otlrcro como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de 
tr¡¡ba¡o. 
Joseph R. Jablonski 
90 
o O a e w e A y e a NA 
Heromientas pora la calidad. 
Los tres ingredientes necesarios para que ACT florezca en cualquier compañla están incluidos en esta 
definición: (1) dirección participativa; (2) proceso 'continuo de mejoramiento; (3) el uso de equipos (de 
personas). Aa 
da A
A A 
Los cinco principios de la ACT son los siguientes: ' A 
1. Concéntrese en el cliente 
.« Es necesario enfocarse al cliente. 
2. Hágalo bien 
+ Hágalo bien desde la primera vez, 
»  Meajore constantemente. 
+ La calidad es una actitud, no un proceso de inspección. / 
3. Comunique y eduque 
* Informe al personal lo que se está haciendo, 
+  Eduque y capacite. 
4. Mida y registre 
«  Mida el trabajo. 
5. Hágenio todos juntos 
«  Laalta gerencia debe participar. 
. Potencia al personal. 
+ Haga de la empresa un lugar de trabajo agradable, 
* Introduzca el trabajo en equipo. 
+  Organíicese por procesos y no por funciones. 
Implantación de ACT 
Son necesarias las siguientes cinco fases para ta implantación con éxito de ACT en su compañia: 
Fase 0: Preparación 
Fase 1: Planeación 
Fase 2: Evaluación 
Fase 3: Implantación 
Fase 4: Diversificación 
La implementación exitosa de ACT empieza con la fase O, Preparación. Se denomina fase O por que 
en realidad precede a un proceso constructivo que involucra a los ejecutivos clave de la organización, con la 
ayuda de un consultor profesional. En este punto, los ejecutivos clave desarrollan el planteamiento de la visión 
nueva de la organización, fijan metas y objetivos corporativos, y diseñan politicas en apoyo directo det plan 
estratégico corporativo. La fase O concluye al lograr la asignación de los recursos necesarios para planear ía 
implantación de ACT. 
91
.;.~ .. '; : 
<.::.' 
.' :".,", '. 
erramlentos to o o!i od. 
s  n i ntes cesarios ra ~ue T lo a .en·. alquier panla t n I l i s n sta 
fi i i n: ) i i n rtl Uva; ) pr ceso "co U o . ejora len1o: ) l "SO  ui os  
r onas). ." 
lo' • 
s i o ri i i s e la ACT son 108 slgul~ntes:.· 
. oncéntrese  l l t  
• s' cesario f carse l l te. 
. H~gafo i n 
• tlgalo i n sde  r era z. 
• M j r  st t ente. 
•  li d s a ctit d. o  so e I e clón. 
. o unique  que 
• e l r onal  e  stá cI ndo. 
• Ed ue  pacite. 
. ida  istr  
• Mi e l ajo. 
. ág8nfo s t s 
La alta r ncia be rti i ar. 
otencie l rsonal. 
• aga e  presa  ar e ajo r dable. 
• ro ca l ajo  uipo. 
• O nr e r sos   or i es. 
pl ntación  T 
on cesarias  i io t s i o s ra l  I pl ntación n xit   T   par'lia: 
se O: r paración 
so : l eadón 
se : val ación 
se : pl ntación 
se : i ersifi ci n 
l  l entación i a  T pieza n   . r paración. e omina   r Que 
en r li d r de  n r so nstructivo e n l cra   j uti s l e   r nización, n l  
da o  nsultor r f sional, n ste nto.  j uti s l e sa roll n l l iento  l  .... i i  
eva   r nización, ja  etas  j tI s r orativos.  i nan llt s o  oyo i cto ot l n 
estratégico r orativo.  f   cl ye l rar  i ación   r os cesarios ra l ear l  
l ntación  T. 
 
• Decisión de considerar ACT 
• Capacitación de los ejecutivos clave 
• Evaluaclón de la neceslqad de un consultor 
• Selección de consultor 
• Planeación estrat~g¡ca 
• PlanteamIento de la visión nueva 
• Metas corporativas PolIUcaa corporativa. d. calidad 
Comunicación corporativa 
Decisión de proceder 
Horramlenlos poro lo calidad. 
La fase 1, planeaclón, finca 108 cimientos para el pro~so de cambio en la organización. En este punto. los 
Individuos que constituirán el Consejo Corporativo utilizan los conceptos desarrollados durante la fase de 
preparación e Inician el meticuloso proceso de planeaclón. Una vez formado, el Consejo Corporativo 
desarrolla el plan de Implementadón, componente de los recursos y lo hace realidad. El proceso de 
planeación depende de la Informadón que reciba de todas las fases subsecuentes para ayudar a guiar la 
implantación y evolución. 
• Formación de equipo 
• Capacitación del Consejo 
Identificación de expectativas de resultados 
Identificación de obsta culos 
• Selección de coordinador de ACT 
• Planeaclón estratégica (continuación) 
1. Objetivos corporativos 
2. Tareas corporativas 
3. MediciÓn del desempel"lo corporativo 
• Selección del método para asignar prioridades a los procesos 
Selección de procesos a mejorar 
Traer a bordo los servicios de soporte 
Desarrollo del calendario do Implantación 
Desarrollo del presupuesto de implantación 
Decisión de continuar 
92 
A
 
  
o E A y tr grrr male pp -r eri he a 
h 
A, Herramientas paro la calidad. 
La tase 2, evaluación, involucra el intercambio de Información necesaria para apoyar a las fases de 
preparación, planeación, implantación y diversificación. Consiste en encuestas, evaluaciones, cuestionarios y 
entrevistas a través de la organización en todos los niveles, asi como auto evaluaciones que determinen 
percepciones, individuales y de grupos, de los puntos fuertes y débiles de ta organización. Un ingrediente 
importante en todo proceso exitoso de calidad es la aportación de tos clientes extemos. En la fase 2, este 
canal de comunicación es creado y/o reforzado. 
+ Evaluación rápida 
+ Auto evaluación 
*« — Encuesta de clientes 
+ Evaluación organizacional 
+ Inventario para planeación de ACT 
+.  Retroalimentación de la capacitación 
La fase 3 es Implantación. En este punto reditúa lo Invertido durante las fases anteriores. Comienza una 
iniciativa bien definida de capacitación para gerentes y operarios. Con el apoyo total del Consejo Corporativo 
se constituyen equipos para evaluar y mejorar tos procesos € implantar el cambio, 
+ Selección del personal 
+ Capacitación 
e Refuerzo de la directiva 
e Primera anécdota de triunto 
     
  
 
TRIUNFO 
Donde fracasa la . 
mayoria Optimistño 
. Resistencia informíado 
. Conflictos 
* Actitudes / comentarios negativos Realismo 
AS — esperanzado 
ACTITUD ACT 
Pesimismo 
Dptimismo no informado 
normado 
Fracaso 
  TEMPO ” —_—_—_—_—_—_—_—> 
 
93
:.-
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:', . ..... -, 
err ientas POtO l  lia d. 
 f e . al ación, I l cra el I bio' da 'I f ación cesaria ra oyar  l  s  
r aración. l ead6n, I pl ntacl6n  diversifi ación.' onsiste  cuestas. l aci nes. esti narios  
tr vist s  r s e  r nización  s  i l s, sl o to l ci nes e t r i en 
r pciones. in i i al s  e r os, e l  'puntos' f ertes  bil s e l  r nizaci6n. n in i nte 
i portante  o so it o e li d ~s l  ort ci n e l  lie t s t rnos. n l   . t  
nal  unlcacl6n s do /  do. 
• val ación i a 
• uto l ación 
ncuesta  lie t s 
• val ación r nlzaclonal 
• ntario ra l acl6n  T 
• R ro im t ci n e  pacit ci n 
   s pl ntación. n ste nto it a l  rti o r nte l  s teri res, o ienza a 
i ti  i n fi i a e pacit ci n ra r ntes  erarios. on l oyo t l el onsejo orporativo 
 nstit n ui os ra a aluar  ejorar l  sos a I plantar l bio. 
• o l cIón el r onal 
apaCItación 
• efuerzo e  l ctl .... a 
• ri era écdota e iu f  
onde ra sa  
mayoría 
• esistencia 
• onflict s 
• ctitudes I entarios gativos 
r 
TI D T 
ti i o o 
for ado 
I PO 
 
I FO 
pti i o 
n  o 
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r zado 
r caso 
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· .... 
_.- .. __ .... _ .... /Ii"r-. .,.. .... -.". ".' ••. ,. 
Henomienlos poro la caliood. 
La fase 4, alversific8c/ón. es la final. Termln~r'~a~ fases O a 310 da a la organización una base sólida 
de conocimientos. Se han definido poUtlcas; las' objeciones a los cambios han sido subsanadas y ya se 
pueden relatar anécdotas de triunfo. En este punto.' con. la nueva experiencia adquirida, otras partes de la 
organización pueden ser Invitadas a partlc~par. Estas otras pueden Incluir a organizaciones subordinadas, 
unidades estratégicas, subsidiarias, divisiones fomneas. proveedores o diversos departamentos dentro de la 
organización. En este punto la companla puede optar por compartir sus experiencias con los demés mediante 
redes. a través de asociaciones profesionales. g~pos comunitarios locales y otros Interesados. 
4.3.2 Senchmarl<lng 
Definición.· • Proceso slstemétlco y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de 
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores précticas. con el propósito de 
realizar mejoras organlzaclonales -, 
Existen varios tipos de actividades de benchmarklng, cada uno de los cuales se define como objeto u objetivo 
de benchmarking. Cuando se estudien las diferentes definlckmes de los diversos tipos de benchmarking, 
recuérdese que el proceso béslco de benchmarklng es el mismo en todos los tipos. El siguiente cuadro 
presenta un resumen de los tres tipos principales de benchmarklng, 
TIPO 
Interno 
Competitivo 
Funcional 
(gonérico) 
DEFINICION 
• Actividades • 
similares en 
sillaS. deptos,. 
unidades 
operativas, • 
paises, etc. 
Competidores • 
directos que venden • 
a la misma base de • 
clientes. • 
EJEMPLOS 
Pr~cticas de. 
fabricación 
entre E.U. y 
Japón. • 
Estrategias de 
marketing por 
división, 
Cannan • 
Kodak 
Sharp 
Fuji 
" 
VENTAJAS DESVENTAJAS 
los datos son • 
fllelles do • 
recopilar. 
Buenos 
resultados para 
companlas 
diversificadas. 
Información • 
concerniente a 
los resultados 
del negocio. 
Prflcticas • 
comparables. 
" 
Foco limitado 
Prejuicios 
internos. 
Dificultades 
para la 
recopilación de 
dalas. 
Problemas de 
ética. I 
Actitudes I 
antagónicas. l 
Organizaciones • Almacenamient • Tecnologla • Alguna 
acreditadas por o fécilmente información no i 
tener lo más. Servicio al transferible. os transluriUlo. I 
avanzado en cliente • Desarrollo do. Consumo I 
i _____ -'.:.p-'rO::.d:.u::C"'"O,,s,,'_S_O_"'_I_C_Io_S..L"_..!.!S!!e!l"'!;ic!!'l!j!O,!!!~_d_e..L_-"re"d~e-"S~"",~,--,- __ '_i_e_m_p_o_. ____ .1 L-_ I procesos. mensajerla. Q!ofesionales. . 
94. 
','. 
'1 :' .. 
• • • • 1 • 
:: .... 
.... •. ... ' .... ' 
',.: 
';' HenomiOntc;n porO lO cotiood. 
. , 
" " 
Lo Que se puede someter al proceso da benchmartdng: ' . , 
• Productos y servicios 
Procesos de trabajo 
• Funciones de apoyo 
Desempeno organizaclonal 
• Estrategia 
El proceso de Benchmarking 
Productoslermi~adOs; caractertallcaa del 
producto y elaelVlclo .. 
En qué forma un producto o servicio se produce 
o recibe apoyO .. 
TrabaJo Indirecto': no asociado directamente al 
proceso de pÍOdu'cclón o al de apoyo (por 
ejemplo financiamiento, recursos humanos). 
Costos, Ingresos, Indicadores de producción, 
Indicadores de calidad, etc. 
Planes a corto o largo plazo. (planificación). 
Primera Etapa,· Determinar a qué se le va a hacer benchmarklng. 
El proceso de determinar a qué se le va a hacer benchmarklng comienza con una pregunta fundamental: 
¿Quién es el cliente para la información de benchmarklng? Una vez que se comprendan las necesidades 
basicas del usuario, se puede Iniciar el proceso de desarrollo de medidas espeCificas. 
Segunda etapa.- Formar un equipo de benchmarking 
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para benchmarking, se puede comenzar el proceso por 
la planificación, la organización y el despliegue de una organización bien disenada que implican una 
considerable cantidad de tiempo y energla. La sola cantidad de trabajo Justifica la participación de un equipo. 
Tercera etapa.- identiftcar a los socios del benchmarklng. 
Se refiere a cualquier persona u organización que nos proporciona Información relacionada con la 
investigaciOn de benchmarking. A este procedimiento se le conoce como identificar a los socios del 
benchmarking. 
Cuarta etapa.' Recopilar y analizar la Información de benchmarking. 
Una vez que hayamos determinado los tipos de Información de benchmarking que necesitamos recopilar, to 
mismo QUo las fuentos de información y las organizaciones que podremos investigar, consideraremos lo~ 
metados de recopilaciOn a ulilizar. Estos podrán ser entrevistas (telefónicas, personales, o du campo). 
encuestas, investigación de archivos, asi como publicaCiones y medios de comunicación. 
QUlflla etapa.' Aunque el benchmarking es un proceso do invostigación, la motivaciOn para tnLCI¡H una 
tfWestlgaclon. en primer lugar, es estimular y apoyar el cambio. Hay varias clases básicas de actividades qUL' 
pueden tonur lugar en la etapa de acción del proceso de benchmarking, Las siguientes acciones, Que tipIfican 
la qUinta etapa del proceso do benchmarking. no se presentan en ningún orden en partic.ular. 
95 
• 
• 
• 
• 
• 
.... , .:C:-.'.-. ~'.\'I·t: :' :"l., . 
. . " .- " 
.•• ' '., o Oh •• uo __ :·,',:~;~i~i1Ljr>~_.~~.,_ .. _".,o,. , 
" 
Producir un Infonne I resumen de benchm.~rklng •. 
Presentarles soluciones a los clientes del benchmark1ng. 
Comunicar los halliJZgos. 
Buscar oportunidades para lograr mejoras organlzaclonales. 
Estimular los esluerzos para reiniciar el ciclo. . 
Henamlenlas poro lo calidod. 
El proceso de Benchmarklng 
Recopilar y 
analizar la 
Informacl6n 
actuar 
Idenllficar I loa 
socios del 
benchmarklng 
96 
Determinar aqué 
se le va a hacer 
benchmarklng 
Formar un equipo 
de benchmarklng 
. .' . . .' .'. -. ' . " 
..... . 
... .... ' 
" .. Herromientos pero lO calidad. 
. :"" :-
" 
4.3.3 Justo • Tiempo '/. 
Definición... El justo a tiempo es un sistema para h~cer que las empresas de manufactura operen 
eficientemente y cen un mlnlmo de recursos humanos y mecanices. El justo a tiempo también permite 
mejorar la calidad. reduce los niveles de Inventario y proporciona un máximo de motIvación para la solución 
de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Justo a tiempo puede entenderse como un sistema de 
producción disenado para elimInar todo desperdicio en el medio de la manufactura. 
Como complemento de la definición de justo a tiempo, existen dos reglas que deben ser observadas 
para la implementación de este sistema: 
Primero. sólo se deben emplear partes y procesos de alta calidad. El justo a tiempo requiere de 
existencias mlnlmas de seguridad en materiales y subensambles. Por ello. cuando llega el instante de 
elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. 
Esta regla asegura altos ren~.¡rnlentos y previsión en la linea de producción. La segunda regla tiene que ver 
con las dimensiones dellola de los productos a ser elaborados. La magnitud dellole ideal en el justo a tiempo 
es uno. 
La segunda regla es la siguiente: siempre se debera elaborar el tamano de lote mas pequeM para 
cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen 
los pilares de los principios de operación del justo a tiempo. Una violación de cualquiera de ellos ocaslonaria 
serios prOblemas en la implantación del sistema 
Gula para la Implementación del JUlto a tiempo ... El primer paso para implantar un sistema justo a 
tiempo es comprendar cual es el estado en el que se enCuentra la empresa en la actualidad. Esto puede 
parecer muy sencillo, pero en algunos casos puede ser muy dificil. Se aconseja realizar un analisis del 
sistema actual antes de realizar cualquier cambio en él. 
97 
A A  A A e AA 
Herromientas pora lo calidad. 
Fase 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitación 
En esta fase, se integra el equipo principal y se inicla el proceso de educación en el justo a tiempo. También 
es importante encontrar un campeón que siga el proceso de entrenamiento, Este entrenamiento será intensivo 
y tardará de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Sólo entonces serán 
capaces de elaborar ei plan de implantación del justo a tlempo. 
El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los 
principios del justo a tiempo. También comprenderá la línea de productos del programa y el conjunto de metas 
que se deben alcanzar. Los empleados que serán involucrados deben considerar también sus 
responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendrá un marco de referencia del tiempo 
necesario para su implantación y una lista de los proveedores más importantes que son quienes deberán 
convertirse en proveedores justo a tiempo. 
Una decisión fundamental es la selección del paqueta de software para manufactura repetitiva, 
También es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban 
y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo 
a tiempo. 
Fase 2: Implantación inicla! en la línea de producción 
Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica 
cambiar la estructura de la cédula de materiales para apoyar al sistema justo a tiempo. Simultáneamente, los 
ingenieros de manufactura replanificarán ta distribución física de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio 
de almacenamiento, 
El departamento de sistemas de Información a la dirección iniclará la instalación de los módulos de 
software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de justo a tiempo definirá los sistemas y procedimientos 
para operarlo y luego lo revisarán conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a 
definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la línea y producción y las tasas diarias de producción 
deseadas. 
El flujo del proceso repetitivo definirá la manera como el almacén dará salida al material diario. Por 
ejemplo, delimitará del material que sale por volumen y le dará la salida para periodos más largos. 
El personal de ingenieria de mi rvufactura definirá cuáles serán los contenedores para llevar el 
material diario, (con base en tasas diarias) y la dirección adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso. 
la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros). Los ingenieros de manufactura deberán completar un 
estudio de tos tiempos de espera del proceso y del balance de la línea antes de transformar el proceso en 
manutaciura repetitiva. Esto hará evidentes los cuellos de botella que deberán corregirse antes. 
  
98
, '" 
'. . ,{, " ... ' ....... __ ....... " ... _._._~.:. . .:..". c.;..-'_'-"-.... __ ..:.. ...... _4 ..... -. ...... ;. . -..,. .. _N. 
erra lenlas ro l  li od . 
.... 
 ••• : l uipo el J .to  ie po  01 rama o acitación 
n t  f e.  i t ra l ui o ri i al   I i ia el proceso  ucación  l J sto  tie po. bién 
s i ortante contrar  peón e i  l so  t iento. ste t iento ra I t si o 
 t ra  o  t  eses.  eta s nvertlr l' ulpo n r deros votos. ólo t ces ran 
aces  l orar i l   i l ntación el J sto  tie po. 
l l  I l e  a  t iento e r ue  t a l  presa  e  ntre  l  
ri i i s el j t   tie po. bién prenderá l  lin   uctos el a  l nj nto  etas 
Que  en l nzar. s pleados e r n I l r os deben nsiderar t bién s 
nsabili es ntro el l n. i l ente, l l  t ndrá  arco  cia el ie o 
cesario ra  i l ntación  a li   l  dores ás I portantes Que n i es eran 
nvertir e  r dores j t   tie po. 
na cisi n f ental s l  l ci n el quete  ft are ra anufactura r etiti a. 
bién s r cial e l ui o t r ine l  bios e 8  i r n ra t bl cer  i te a an 
 ra odificar l i te a  ntabili d  st s  anera e da erar ntro   i te a j t  
 tie po. 
so : I pl ntación I i ial  l  IInoa  r u ción 
urante lita f e.  be efinir l r so r etiti  ra l orar l r ucto. sto i pli a 
biar l  tr ct ra  l  dula  ateriales ra oyar l i te a j t   tie po. i ulté ente, l  
in ni ros  anufactura r l nifi ran l  i trib i n ti l   l  l nta, n l j ti o  orrar acio 
 l cenamiento. 
l je rt ento  siste as  I for ación  l  ir cci n I ici ra l  inst l ci n  l s ódulos  
ft are ra anejar l r so r etiti o. l ui o  j t   tie o fi ir  l  i te as  r di ientos 
ra erarlo  lu o l  r vis ran c j t ente c n t s l s I v l cr dos. s r r s ri ci l s  
fi ir e  sl  t a in l n l  aci ad  l  lin   r u ción  l  t s i ri s  r u ción 
seadas. 
l fl j  el r so r e1jti  fi ir  l  anera o l l cén ra li  l aterial i ri . or 
¡u plo, li it ra el aterial e l  r l en  l  ra l  li  ra rla os as l r s. 
l r onal  in niarla  m~ ,ufa t r  fi iré Ales rAn l  t edores ra lle r l 
utenal i ri , (  se  t s i ri s)  l  ir i n cuada cia l  ntr s  tr jo (  t  so. 
l  eta s r ucir l tie o i so  l  reros). s in ni ros  anufactura beran pletar  
t dio  l  tie os  era el r so  el l ce  l  H a t s  tra f r ar l r so  
anulactura etiti a. sto ra i ntes l  ell s  ten  e beran rr gir e tes. 
 
Herrarnientos pora la colidod. 
Fase 3: Implantación del programa dé contro! de calidad tota! 
La implantación de un programa CTC es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe 
iniciarse paralelamente al programa justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendrá éxito sin el 
otro. o 
Un progranja de CTC es, en principio, responsabliidad del departamento de control de calidad. Pero 
para una implantación exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingenierta. En 
general, un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. 
La implantación de un CTC interno es prioritaria. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta 
más importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos a! principlo, El primer paso es definir el 
proceso de calidad en la línea de producción; luego, proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos 
de calidad encargados de resolver los problemas en la linea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema 
sencillo de recopilación de información para capturar la información sobre los problemas de calidad. La 
información se usará para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los 
problemas por orden de prioridad. 
El plan de CTC deberá inclulr el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. También incluirá 
arreglos para eliminar a los Inspectores de calidad de la línea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy 
claro que la responsabilidad de la calldad de los productos descansa totalmente en los hombros de los 
trabajadores que los elaboran. Este es el corazón del programa CTC. 
Para agilizar la transferencia de la responsabilidad de la calidad de los inspectores a los trabajadores 
debe contarse con un buen programa mixto de entrenamiento para todo trabajador de la línea. También se ha 
de contar con una manera sencilla de medir la calldad de los productos a lo largo del proceso y un conjunto de 
metas muy claras que todo el mundo entienda. 
Conjuntamente con lo anterior, es necesario desarrollar un sistema para recopilar información sobre 
los proveedores potenciales del justo a tiempo, en donde informe acerca de los problemas de panes 
descubiertos durante las inspecciones de recepción, y durante el proceso de producción, así como datos 
sobre las partes una vez que llegan a los cllentes como componentes de los productos finales. 
Una vez que el proceso interno de CTC está en marcha y los datos se han recopilado sobre los 
proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejoren la calidad de sus panes. Un plan de 
CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de 
proveedores del justo a tiempo. Este grupo deberá ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia 
y en lotes pequeños. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepción y conducir 
directamente las panes a la linea de producción, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad. 
  
99
". ',; , . . .",' 1······- --_ .. '_" ___ '~~"' ......... ,,-..._ .... 
Ol'TomientOl ro O ali ad . 
. : '.J' .' ,.~ 
a •• : plantacl6n ol ograma.do ntrol . li ad 181 
" . ~ 
 I l t clOn   a e  8 l n I Portanto como t  sos ravlos. n a  e  be 
e r l l ente l r a J sto  tI~mpo. es i no e  s as drá xit  i  l 
otro. 
n r rar,la e e e s,  ri cipio, .responsabllldad el art ento  ntrol  li d. ero 
ra a pl ntación xit sa, cesita el oyo el rsonal, to  anufactura o  nierla. n 
neral.  r a  e C f cta   l ta    edores. 
 pl ntación e  e e I mo s ri rit ria. o s e  I re   edores, ro  ela 
ás portante s I entar  li d ntro   l nta, l enos l ri cipio. l ri er so s efinir l 
so e li d n  in a e r u ción: o, eder l l iento  t iento  J s ui os 
 li d ar ados e olver  l as   in a. urante sta e, be sa roll rse  e a 
ncillo  pil ci n e I o ación ra pturar  I o ación bre  l as  li d. t.  
n o ación  usar~ ra rl n ar  l as. l uipo  li d ede t ces ri t rse   
l as or r en  ri ri d. 
t:J l n e TC deber~ I luir l t iento e  ra j ores o I ectores. lJién l ira 
r gl s ra l i ar  s ctores ' li d e  in a. na z limi os stos, be edar uy 
l r  e  onsabili ad e  li d e  uctos scansa ente   bros   
ra j ores e  l oran. ste s l r zón el a TC. 
ara gili ar  ra f r ncia e  nsabili ad e  li d e  n ctores   ra j ores 
be ntarse n  en r a ixto  t iento ra o ra j dor e  Ir a. bién   
 ntar n a anera ncilla e edir  li d   uctos   o el so   nj nto  
etas uy l r s e o l undo ti da. 
onj nt ente n  nterior, s cesario sarrollar  e a ra opilar n o ación bre 
 edores t nciales el J sto  ie po,  nde I e erca   l as  nos 
scubiertos rante  n cci nes e pción,  rante l so e u ción. sl o las 
bre  rt s a z e le n   li t s o ponentes   uctos in l s. 
na z e l so mo  e C sté  archa   tos  n pil a bro  
edores, s ie po e i i r l ajo n ll s ra e ejoren  li d  s nes. n l n  
C be r ducir  r po e edores  li d rtific a e nstit ya l nj nto i i i l  
edores el t   ie po. ste r po berá ora r az  barcar n s n ayor re ncia 
  l t s ueflos. l i o tie po, l  presa ede li i ar l  in cci nes  pción  Conducir 
i e a ente  nes   in a  u ción. ra vitar n l   cesi ad  n ntanos  guridad. 
 
A
 
A
 
  
LA TA a " i PV 
A, Merrornientos para la cotigad. 
Faso 4: Conversión de la línea de producción al Justo a tiempo 
Esta es la fase en la cual ta línea de producción se transforma en un proceso repetitivo. Los 
planificadores de materiales cerrarán las órdenes de trabajo en la computadora y redistribuirán los materiales 
para cumplir con la tasa dlaria que se tlene como objetivo. También en el almacén se inicia la salida de los 
materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo Inverso se hacen efectivos. De aquí en adelante sólo 
lo que la fábrica produzca jalará los materiales, y el almacén les dará salida solamente cuando exista 
demanda de ellos en la linea de producción, El sigulente paso es registrar diariamente lo terminado en la 
planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. 
Quienes están involucrados en el sistema a tiempo necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar 
a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores Iniclales y poca productividad. Los planes de 
contingencia deben diseñarse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. Para 
salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de linea se han eliminado, se recomienda que 
se lleve a cabo una inspección final profunda, antes de embarcar. La meta del justo a tiempo es reducir las 
inspecciones finales a medida que la calidad dal producto mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias 
profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspección final dirán 
por si mismos cuándo es que esta politica debe suavizarse. 
Al final de. esta fase, mucho se habrá obtenido. La planta contará con una nueva distribución física; 
los materiales saldrán sobre demanda y de una manera repetitiva; se habrá implantado un sistema de kanban 
para algunos productos de la linea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habrá sido puesto en 
marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la linea serán sus propios 
inspectores. En pocas palabras, se habrá realizado el lanzamiento total del sistema justo a tiempo. 
Fase 5: Desarrollo con los proveedores 
La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurren en esta fase que en el caso de las 
fases previas. Hasta ahora los cambios han involucrado a departamentos que están bajo órdenes de 
personas que desean implantar el sistema justo a tiempo. La fase 5 es completamente diferente. La empresa 
debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivación, pues se les pide que 
alteren de una forma radical la manera en que hacen las cosas. Parecerá que la empresa les solicita 
incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. 
La fase 5 requiere paclencia, negociación y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un 
proveedor que no dé la respuesta esperada deberá ser sustituido. El éxito en esta fase depende de la 
conversión de los proveedores en creyentes del sistema justo a tiempo. Se les pedirá que mejoren la calidad 
de sus panes (para que de esta manera sea ellminada la necesidad de inspección), y que entreguen lotes 
pequeños con mayor frecuencia. 
Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramuros con un proveedor, o 
varios de ellos, creando así una verdadera asociación. 
100
';, ',;:,~ ;,,;:~-c?~li,!~·;\:\::',':,::.·: 
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He rami ntas oro lO liaod. 
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. , 
sta s l    l  al l  IIne~ ,de prod~On ,88 tra~s¡onna   so etiti o. s 
l i c res e ateriales rr ri\n s Or enes e trabajo n  computadora  i tri ir n s ateriales 
ra plir n  a i ria e S8 ie e o obJetivo. bién n l l acén  I i i   li a e s 
ateriales e a anera etiti a  s ntos e lu . rso  cen f cti os. e qul n elante 610 
10 e l  a ri  zca j l ré k)  aterial s,'  l l acén l  ré li a l ente ndo xi ta 
anda  ll s 8:1  in  e u ción. l i i nte aso as istrar i a ente  i do   
l ta  ner l t   s t  r ros  l  etas diarias. 
ui nes t n I l r os  l i te a  U po cesit n t er n i rt  i el t s e enzar 
 ar lt os. e cho, s r al perar r r s i i l s  ca r ductivi ad. s l es  
ti encia ben i narse ra gurar e l  promisos e l  barques  plan. ara 
l uardar  li d el r ducto. ora e  I ctores e in   n l i do.  i nda e 
 lle   o a I ción i l r f da, t s e barcar.  eta el J sto  ie o s ucir l  
In cci nes in l s  edida e  li d el ucto ejore. i  bargo. l ri cipio. n cesarias 
f as In cci nes in l s ra star r uilos. s ort s   l os   In CCión l i  
r i i os ndo s e sta alltl  be avizarse. 
l i l e. sta e. ucho eB bré t nido.  l ta ntará n a eva i t ib i n ti i ; 
I?  ateriales l r n bre anda  e a anera etiti a;  brá I pl nt do  e a  an 
ra l os uctos e  in a.  O di iento ra ntablll d e asi s brá i  esto  
archa ra pturar l  ateriales  l  ano  ra,  l  tra j ores  l  lin  r n s r pi s 
in ctores. n cas l bras.  brá r li o l la iento t t l el i te a j to  tie po. 
ase : OOlarrollo n 101 r eedorel 
 presa tie  enos ntrol bre l  bios e u r n  t  f  e  l so  l  
f s r vias. asta ora l  bios n I l r o  art entos e t n j  nes  
r nas e sean I plantar l i e a J sto  ie po.  e  s plet ente i nte. l  presa 
be tr ajar n r dores e r i r n e a r n nti d e otivación, es  l  i  e 
lt ron e a f r a r ical l  anera  e cen l  sas. arecerá e l  presa l  li it  
in entar  r a  t ajo ra ti f cer s cesi ades. 
l  f   r ui re ciencia. gociación  l as ces ci i es f rt s. esto e  
edor e  tl l  esta er da berá r stit i o. l xit   t   ende  In 
versión  l  dores  ntes el i te a j t   tie po. e l  dirá e ejoren l  li d 
 s rtes ra e  sta anera a tl i a l  cesi ad  I e ción).  e t en l t s 
o or'los n ayor re ncia. 
urante sta f  s sible sarrollar  r r a  l acén intra uros n  r eedof,  
ri s  ll s. do sl a r dera ociación, 
 
,', ;, 
Herrcmien10s poro 10 cotidod, 
" '. ~ '.' .. " ' ~' 
Fa •• 6: La .valuaclón clel'd~;¡¡~fto'diliu~1o 1: Ulmpo 
'~.:. ,,~.?~ .. :~::,,,,,~;::;;:~',:;'; 1"" I 
La empresa debe analizarse -a sr misma.' 'á' .Ia vez que debe analizar sus relaciones con los 
. '. .- ',' ,..... '. 
proveedore., anle. de Iniciar la Implantación .de un .Islema Justo a Uempo, Para cuando llegue a la fase 6, 
habrtl ya utilizado el sistema durante nu~e rl,eseso' ún ano. y 'tendré ya ese tiempo de haber estado en tratos 
con los proveedores dave para In~duclr1os'en'el sl~te~~: E~ este punto, ia empresa deberé analizarse de 
.' .. ,' 
nuevo y preguntarse las cuestiones acerca de ti ,producción. niveles de Inventario. calidad, volumen de 
reproceso e~c. Deberá entonces. comparar. \os ~su,iados' dei análisis con los resultados anteriores. Las 
,,', 
diferencias indicarán 108 niveles de éxito alcanzados. 
Se tienen dos opciones posibles. Primero,los 'resultados pueden no ser lo suficientemente como para 
justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender tos problemas y corregir1os. Segundo. las metas 
descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas. t3n cuyo caso. la Implantación habrtl tenido 
éxito. 
En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para 
alcanzar1as. No existe culmlnaci6n a las mejoras que pueden hacerse. 
4.3.4 Kaizen 
Definición.· KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida 
personal, faml\lar. social y de trabajo. Cuando se· aplica ai lugar de trabajo. KAIZEN significa un 
mejoramiento continuo que Involucra a todos gerentes y trabajadores por Igual. 
las diferencias de mejoramIento entre la clyJt!zac:16n ademal y occidental 
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto 
hacia adelante. Por lo general, las companias Japonesas esUtn en favor del enfoque gradual y las compai"ltas 
occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante cuyo epltome es la Innovaci6n: 
KAIZEN Innovación 
Jap6n Fuerte Débil 
Occidente Débil Fuerte 
Una de las cosas bellas respecto a KAIZEN es que no requiere necesariamente t:na técnica 
sofisticada o tecnologla avanzada. Para implantar el KAIZEN sólo se necesitan técnicas sencillas. 
convenclonalos. como las siete herramientas del control de calidad (diagramas de Pareto. diagramas de 
caUS<1 y efecto. histogramas grMicas de contrOl, diagramas de dispersi6n y hojas de comprobación). Con 
frecuencia, todo lo que se necesita es sentido comun. Por otra parte. por lo general la InnOvaciÓn roqullHtJ 
lecnologia altamente sofisticada. asl como también una enorme inversi6n. 
101 
  
roo. - La , ' LR 
O Hat, a + . , 
. m. . a = F A “e ' ' Pa 
a, y? . AN . 
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lo > me + lol e a] o pago iimalaqalle= 'elj A » 
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O Aa o 
+ nn Herramientos pora la calidod,. 
. z A * - r ES 
a a . 
eta Ma, 
La lanifcación de KAIZEN:- Un programa blen  lanificado de KAIZEN pueda descomponerse en 
tres segmentos, dependiendo de la complelidad: y el nivel de KAIZEN: (1) KAIZEN orientado a la 
administración, (2) KAIZEN orientado al ¡grupo y Ej KAIZEN orlentado al individuo. 
  
KAIZEN orientado a ia KAIZEN orientado al KAIZEN orientado al 
administración |. grupo individuo 
Herramientas Siete Fermienías Siete herramientas | Sentido común 
estadísticas. - | estadísticas 
Habilidades Siete herramientas 
profesionales estadísticas 
involucra a Gerentes y | Miembros del circulo del | Todos 
profesionales cc 
Mela Se enfoca en sistemas y | Dentro del mismo taller En la propia área de 
procedimientos trabajo 
Ciclo (periodo) Mientras dure el 
proyecto 
Requiere de cuatro a 
cinco mesas para 
terminarlo 
Cualquier tiempo 
Sistema de apoyo Grupo de proyecto de 
linea y staff 
Actividades en grupos 
pequeños, 
Círculos del CC. 
Sistema de sugerencias 
Sistema de sugerencias 
Costo de la implantación En ocasiones requiere 
una pequeña inversión 
Barato en su mayor 
parte 
Barato 
  
    
para implantar la 
decisión 
Resultado Nuevo — sistema y | Procedimiento mejorado | Mejoramiento en el sitio 
mejoramiento de la] de trabajo. 
instalación Revisión del estándar 
impulsador Mejoramiento en el | Mejoramiento de ta | Mejoramiento de la 
desempeño moral moral 
administrativo Panicipación Conciencia de KAIZEN 
Experiencia de | Autodesarrollo 
aprendizaje 
Dirección Mejoramiento gradual y   visible 
Marcada mejoría de la 
condición actual 
Mejoramiento gradual! y 
visible   Mejoramiento gradual y 
visible   
Planificación de Kaizen 
 
102 
 
... /".:.: s:~~:r;x;:·:x~: ~~::~(; '~", ,i:: ~¡,".;' .. 
• ~.; 'I.'t~l ... ·,.4\I.¡¡~.~\ ,': .... ,. '!.,.I,:.", ','. l' 
o __ .,._.~.~~_. ~~~J~;'."'''.::;~./~::~~\: ~\.':': ~i' '~;':':~'~.:._. ~_ '-'.' __ .' ..• 
. . 
• ~ .'-":, 1. 
elTamlenlos ro lO lidad . 
. :'' ", .. 
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la plaolflCQclóo de AIZEN .' n progra a i n pl olf o  I N de pooerse o 
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ejoramiento  l   ajo. 
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I pulsador ejor miento o l ejor iento   ejor iento Oe  
peno oral oral 
ministrativo artlcl clOo onciencia  I N 
xperiencia  utodesarrollo 
r ndizaje 
ir cción ejor iento r dual  ejor iento r dual  ejor miento r dual  
i i l  i i l  i i l  
arcada eJorra   
ndici n ctual 
l nifi ci n e ai en 
2 
•• o •• ' ••• _ ........ . 
.,",'.- Henoml'entos poro lo calidad. 
4.3.5. Kanban ' .. 
,. 
Definlcl6n: La palabra Japonesa kanban algnffice en.espanol registro visible, La Toyola desarrolló el 
si ,tema kanban para eliminar el desperdiCio. pues el ~8nban le permltla mover los materiales en un ambiente 
controlado, regido únicamente por la utnlzactOn do',laa partes. Antel de Iniciar el estudio del sistema kanban. 
es Importante comprender lo que son ICI PrOCescs subsecuentes y precedentes, Se emplean para definir las 
reglas que rigen el movimiento del kanban: Un '~rOceso subsecuente. en un caso particular. podrla ser el 
precedente a otro; todo depende de su poslcl6n relativa en el flujo de manufactura. 
En resumen, un sistema kanban está fOlmado por un conjunto de tarJetas que Viajan entre procesos 
precedentes y subsecuentes, para comunicar cuál~s son las' partes que se necesitan en los procesos 
subsecuentes. 
Regla. bislca. dol kanban 
A continuación se expondrán las siete reglas que controlan el ambiente operacional de un 
sistema kanban. Son reglas sencillas, pero muy Importantes. Cualquier violación ocasionara distorsiones en el 
sistema con el desperdicio correspondiente en materiales y mano de obra. 
El primer paso en la implantación de un sIstema kanban es poner por escrito las reglas de operación que lo 
controlan. Se recomienda que los trabajadores Involucrados en él entiendan claramente sus reglas antes de 
utilizarto. También es importante que. una vez que el sistema kanban opere. exista una revisión periÓdica del 
mismo para evitar que los trabajadores se desvlen de ellas. Si ocurrieran desviaciones. es necesario descubrir 
sus causas y tomar acciones correctivas de inmediato. Las reglas están en sintonla con 105 principios que 
rigen al sistema justo a tiempo. ProporcIonan una contribución Importante para evitar que se tenga un excoso 
de inventario en el piso de manufactura. 
REGLA 1: -El kanban debe moverse sólo cuando al lote que él describe se haya 60nsumido" .. Esta regla 
exige que el proceso subsecuente tome las partes necesarias del proceso anterior en las cantidades 
necesarias y en el momento preciso en que se requieren. El proceso subsecuente debe solicitar mas partes al 
precedente sólo después de que haya consumIdo todas las que el kanban describla. 
REGLA 2: "No se permite el retiro de partes sin un kanban" ... El kanban es el único conducto para permitir el 
movimiento de partes de un proceso precedente a uno subsecuente. Ningún proceso precedente puede 
mover las partes sin que lo autorice la solicitud de algún kanban. 
REGLA 3: "El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe de ser exactamente el espeCificado 
por el kanban" .. Esta regla es facll de entender. El proceso precedente no debe emitir un kanban con base en 
un numero incompleto de partes. Debe tener la cantidad exacta definida por él. 
REGLA 4: "Un kanban debe de acompanar siempre a 105 productos físicos ... · El kanban es una carta viajera. y 
siempre viajara sola del proceso subsecuente al precedente. para solicitar nuevas partes. Pero una vez quo el 
trabajador lo pega a un nuevo 1010 de partes. la tarjeta debe de viajar con él hasta que la ultima parte se haya 
usado. Entonces el kanban puede regresar al proceso precedente para buscar un nuevo lote. 
103 
    E . . - POR A A a pr 
A e e a mé A 
Herramientas pora la calidad. nro 
REGLA 5 “El proceso precedente slempro debe producir sus s partes en las cantidades retiradas por el proceso 
subsecuente”. - Ésta es una regla del slstomia Justo a tiempo. Los procesos nunca deben sobreproducir partes, 
pues esto significa un desperdicio de maño de obra' y materiales. - 
REGLA 6 "Las partes defectuosas nunca. deben de ser enviadas al proceso subsecuente”. - Esta regla 
gtiende a la calidad de las partes que el kanban muevo, En un sistema justo a tiempo existe la necesidad 
absoluta de mantener un alto nivel de calidad en la producción de partes y subensambles. La regla 6 requiere 
ta existencia de una forma eficaz para reportar los problemas de calidad al proceso precedente con el objeto 
de llevar a cabo de manera expedita las correcciones necesarias. 
REGLA 7 “El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el 
que llega a éstos”.- Cuando un centro de trabajo tiene en su buzón de entradas a diversos kanban de 
diferentes procesos, los operarios de ese centro de trabajo deben darles servicio a los kanban en el orden en 
que han ido llegando, Cualquier falla en esta regla ocasionará una brecha en la tasa de producción de uno o 
más de los procesos subsecuentes. 
Planeación de materiales del kanban 
En una empresa de manufactura, el planificador de materiales es la persona responsable de la emisión de las 
tarjetas de kanban. Determina también el tamaño de los totes que el kanban va a obtener. Puede en 
ocasiones emitir tarjetas adicionales para incrementar la producción de alguna parte especifica, y también 
puede retirar de la circulación tarjetas a fin de reducir el programa de producción. Sin embargo, el planificador 
no puede determinar el tamaño de los lotes sin consultar la capacidad de la planta y sin conocer los 
contenedores que 88 emplean para ei empaque y acarreo de las partes, Por ejemplo, si las cajas para mover 
las partes se tienen en múltiplos de diez, puede tomar tamaños de lotes de treinta en vez de veinticinco, El 
planificador compensarla esta diferencia al emitir diversos números de órdenes. 
El número emitido de kanban para una cierta cantidad de partes se calcula medianie la siguiente 
ecuación: 
demanda tiempo de tactor 
diaria de X orden para X de 
unidades al cicto seguridad 
Número de kanban = 
tamaño del lote 
La demanda diaria de unidades constituye la tasa diaria de producción de la pane. El tiempo de 
orden del ciclo es el tiempo empleado en procesar la parte o en abastecer un objeto adquirido. El factor de 
seguridad es, normalmente, un aumento porcentual en la cantidad de kanbanes instituida como medida de 
seguridad para los inventarios de este tipo. El tamaño del lote es el número de partes que el kanban autoriza a 
acarrear, si éste es del tipo de retiro, o a ser manufacturado si se trata del kanban de producción. 
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e4Tomienlos aro  li d, 
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LA  " l so dente i pre ebé ' r ducir  artes   ti es ra s r l so 
secuente", "I! t  s a l  el ils~niti JustO'¡¡'U~'rrip.;. Lo~ prOces~s ca en r produclr rt s, . .~ .. ' .:--~ ... ~ - -, .. ," ., 
es t  i ifi   sperdicio  mano  bre'  aterlales. 
LA  a. rt s f t 0a8s nu~~ 'deb~;' d'~ i i enVí.d~s l so secuente", " -t  l  
r ie e   li d   rt s q~e ei ~~b~~,~~eVG. n n Ilste a J sto  ie o xi te  cesi ad 
soluta e antener n tt  i el e n d   u ción e art s  nsambles.  l   ui re 
l  i t ncia  a a fi z ra ortar  l as e li d l so dente n \ j to 
 le r  bo e anera pedita  r l ,es cesarias. 
LA  - l ban be r ado  todo~  ntr s  ajo  anera stri t   l r n  l 
e le   stos· ,- uando n ntro  ajo U e   On  t as  i r os ban  
i t s esos.  erarlos e e ntro  ajo ben rl s rvicio   an  l r n  
o n I  leg do. ualquier ll   sta l  si nará a ha   a  Odu ción  o  
as   sos secuentes. 
l eaclón e ateriales al ban 
n a presa  anufactura. l l if or e ateriales s  r na nsable e  isi n   
t s  ban, et r ina bién l a ano   l s e l an   t ner, ede  
si nos tir t s i i ales ra n entar  u ción e l a rte pecifica,  bién 
de ti r   l l l6n t s    ucIr l a  u ción. i  bargo, l l if or 
 de t r inar l a ano e 101 s i  nsultar  aci ad   l ta  i  ocer  
t edores e e plean ra l paque  a r o e  rt s, or j plo, i  j s ra over 
 rt s  ie n  últi l s e i z. de ar a anos  s  i t   z  i ti i co, l 
l if or pensarla sta i cia l Itir i r os eros e r nes. 
l ero iti o e ban ra a i rt  nti d  rt s  l ula ediante  i i nte 
uación: 
anda ie o e f t r 
l rl    r n ra   
i des el i l  uri ad 
ú ero  ban  -------
a ano el t  
 anda i ri  e i des nstit ye  a i ri  e u ción   rte, l ie o  
r n el i l  os l ie o pleado  esar  rte   astecer  Objeto quirido. l t r c 
uri ad 8S, r al ente.  ento r entual   nti d e anes ti i  o oOilla o 
uri ad ra  n ntari s  ste , l a ano el t  s l u ero  rt s o l ban toril,a  
arrear. i ste s el ti  e r tir ,   r anufacturado i  tr t  el ban  r u ción, 
)04 
Herramientas poro lo calidad . 
.,.. ~ .. " .. ·?::Nil:l~;ftr" .....  
, Pe ka yoke significa en japonéa'a)r\IOba,de onoros', El concepto de prueba de errore •• e originó en 
• • .' , \. :. "",,: .~. • " .' 1 • '. • • • 
Japón a principios de los anos sesenta, como medio para evitar los errores. en un proceso de manufactura. Se 
basa en la creencia de que loa trabaJado~~"~n' f~ílble-s ~ 'que, ·ta'rde o temprano. Introducirán defectos no 
intencionales en un proceso. El poka yo~e'ITPl1ca ~I'uso de pasos sencillos da proceso. o dispositivos poka 
yoke. para producir una Inspección al 100 pOr: ciento en un proceso en un proceso. El poka yoke también 
. " 
requiere retroallmentaclOn Inmediata cuando LÍn defecto ocurra an el sistema. 
Un dispositivo poka yoke llene dos funciones. La primara es producir una InspecclOn de 100% en el proceso 
evitando toda desviación an los pasos del proceso. La segunda es proporcionar una retroalimentación 
inmediata al trabajador que S8 dé cuenta qua ha ocurrido un defecto. El sistema poka yoke implica el uso 
metódico de estos dispositivos a 10 largo dal proceso para detectar defactos. 
En general. existen dos tipos de sistemas poka yoke. Uno de ell08 controla el proceso. Este sistema tiene la 
posibilidad de detener1o. cuando 8e llega a detectar un defecto. Requiere de una acción correctiva inmediata 
para que el proceso pueda continuar. El segundo opera de manera preventiva. Cuando un dispositivo poka 
yoke detecta un defecto. de Inmediato desencadena un dispositivo de alerta qu~ sen~la el problema. Utiliza 
alarmas y luces para indicar a los obreros que algo ha salido mal. 
Los dispositivos poka yoke en general son de naturaleza mecánica. Los Ingenieros de manufactura se los 
anaden a las máquinas o se colocan en lugares sensibles en el proceso para monitorear cualquier desviación 
en el producto, los pasos del proceso poka yoke son operaciones a toda prueba que se anaden al procaso 
con el propósito de evitar los errores cometidos por los trabajadores. El uso extanso de ambos métodos 
constituye al sistema poka yoke. 
Ejemplos tlpicoS de dispositivos poka yoke Incluyen Interruptores de limite. sensores fotoeléctricos. 
¡ntarruploras de proximidad e Interruptores detectores de torque. Un paso sencillo de un proceso poka yoke 
podria ser el siguiente. Supóngase que un trabajador ha unido dos ensambles con diez tomillos. El trabajador 
toma los lomillos de un receptángulo y a veces toma menos de diez. Para evitar esto se aflade un paso 
intermedio poka yoke. 
El trabajador tiene Que contar diez tomillos antes de Iniciar la operación da ensamblo y ponorlos on un 
conlenedor secundario. Al finalizarla debe verificar para asegurarse de que no quedan tornitlos en el 
contenedor. 
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... ' "f', :(. :.:.:~ ~;. ~:.~: ¡ ~. ~ ~,,~:~" ';,. .,>, . 
Los dispositivos poka yoke 80n muY efl~~"~'y'op'é;an ¡;'Úy¡;I~n'é:on un sistema de Inspección en linea. La 
comblnac'6n de pruebas sendllas y 8utov~rtfl~cl6~' ~.~~ci{~ ~s ef8ctlva que cualquier programa de control 
eSladlstico de la calidad. EIBlstema d8 dObl."I~.pección·p;;'porcíona 100% d. v.rlflcaeión y hace posible la 
meta de obtener producto de alta calidad', , ...... ~::~':;,1/~. ;'1':>"' :¡:' :. :" ;.: -. . 
, : ,\ ,:' ,',~ ':,: 1 .'~" -':: . 
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4.3.7 Reingenlerla 
" 
',o 
o,', • 
Oefinlcl6n: Hammer (1) deflnl61a ,relngenlerfa ~!,"O un -replanteamIento fundamental y un rediseflo 
radical de los procesos de negocios, a fln de lograr mejoras asombrosas en las medidas del desempeno que 
hoy en dla resultan criticas, como costo, calidad, servicio y velocIJad-. 
Este enfoque se basa en que la mejora cuantitativa continua no es capaz de satisfacer el desafio que plantea 
el mercado global. Para tener éxito, las empresas requieren mejoras trascendentales en el desempcl"lo y a 
superar en éxito. las empresas requl~ren mejoras trascendentales en el desempeno y a superar en términos 
cualitativos a los competidores. La relngenlerla de procesos pretende lograr cambios sorprendentes. no dar 
pasos pequeflos para lograr un progreso mlnlmo aunque constante. 
Relación entre trabajo y delperdlclo.- El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos 
componentes: trabajo y desperdicio. El objetivo de la relngenlerla de procesos es eliminar todo el desperdicio 
relativo al proceso. En este contexto, la palabra trabajo significa que cuando una determinada actividad 
desplace un proceso hacia adelante o le anada valor en forma directa. Un proceso es la mezcla y 
transformación de un conjunto de Insumos especlflcos en un rendimiento determinado. 
TRABAJO DESPERDICIO 
. Agrega valor • Agrega demora . Haco avanzar el proceso • Agrega costos 
(') Michael Hammer es el originador y principal expositor de reingenierla. y fundador del correspondiente 
movimionto durante la década de los 90·s. 
106 
Herramlentos poro lO cOlidoa. 
Los paso. del procela: 
Palo 51mbolo De.crlpclón .. 
Operación - O 
Cualquier. paso que agrega valor al proceso. Hace 
Bvanza~ en forma directa al proceso. 
Transporte • Cualquier accl6n que desplaza Información u objetos, 
Incluyendo personas. 
Demora Retraso no programado de materiales, partes o 
(no programada) O productos. Cualquier tiempo de espera de las 
personas. 
Inspecci6n 
O 
Incluye Inspecciones de calidad y cantidad, revisiones 
y autonzaclono;¡s, 
Almacenaje 
V 
Retraso programado de materiales, partes o 
(demora programada) productos. 
Retrabajo 
c:) 
Cualquier paso innecesario y repetido de operación. 
Los pasos de proceso pueden acomodarse en forma lineal, paralela, convergente, divergente o segun un 
arbOl de decisiones. Asimismo es posible comblnar1os. Por ejemplo, los pasos de operación con inspecciones, 
demoras o transporte. 
Análisis y medlcl6n de procesos.· Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que 
le agregan valor y los que no lo hacen. Como ayuda para realizar todas estas cosas. es posible utilizar una 
hoja de trabajo de analisis del proceso para la recolecci6n de datos. Ademas, una grafica sumario de datos 
simplifica el calculo de medidas como la eficiencia en el trabajo y el tiempo de ciclo del proceso. 
Trabajo 
Eficiencia del trabajo = x 100 % 
Trabajo + Desperdicio 
107 
Horromlonfal pota la calidad. 
I Hoja de trabajo de análisis del proceso 
.1 
..... ,~ ... """ en la grallca 
!«:.~I~:· .. ~.:' 
'Ü' \::~\'.:': 
# Paso 
o~ D 0\7 0 
1 
2 
3 
4 . 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
Gráfica Sumarla de datos 
Paso Pasos Minutos 
Operación O 
Transporte --- . 
Demora D 
Inspección O 
Almacenaje \7 
Retrabajo CO 
Total 
108 
;:' .. 
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, • l',' ..... . ' . .':.':' ':, ",: :>. 
" .. 
,:':,.:.¡:, ,:~ : . '.: <: ~ . Herramlentos poro lo colidOd, . ,. 
Relnganlarfa Aplicada. 
,'. ~ ., " . 
En la relnflenlerla aplicada, los proyectos .se, ma~eJ~n"desde tres puntos de vista: el pel .. onal, la 
tecnologla y el proceso mismo. Estas áreas se' desarrO'l1an en fonna paralela. por tanto estan 
Interrelacionadas. En una companla. la utilización de la relnQenlerfa controla el proceso de cambio en tres 
niveles. los cuales determinan el alcance del mismo. como slg\Je: 
• La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa. 
Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el proceso. 
Los empleados. en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo. 
Aplicaciones on la Relngenlorfa 
1. RelngonlarCa aplicada al proce.o. 
11. Relnoenlorla aplicada a 101 recursOI de la tecnologra de la Información. 
111. Rolngenlerfa aplicada a 101 raCUI'IOI humanol. 
Relngenloría aplicada al procalo.·. En la reingenleria existen nueve etapas que brindan una 
implementación formal para el estudio general y su Implementación: 
1. Identificar los proyectos posibles. 
2. Conducir el análisis inicial del Impacto. 
3. Seleccionar el esfuerzo y definIr el alcance. 
4. Analizar la información basica del negocio y del proceso de trabajo. 
5. Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo. 
6. Evaluar el impacto potencial de los costos y beneflcfos de cada alternativa. 
7. Seloccionar la mejor alternativa. 
8. Implementar la alternativa seleccionada. 
9. Actualizar la información y los modelos de la gula básica del posicionamIento. 
11 Reingonlerfa aplicada a loa reCUrlOI da la tecnologfa da la Informaclón.- Si bien la reingenieria no es 
un asunto db la 18cnologla de información, el negocio mismo depende en gran medida de las computadoras. 
Por lo lanlo. la aplicación de esa tecnologla con el fin de mejorar la operación, se considerara por lo genera! 
en los proyectos de reingenieria. dado Que. en la práctica. este tipo de proyectos examina procesos de 
negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informaci6n y la 
tecnología. Ademas, la reingenieria en particular puede relacionar, en forma directa. el uso de la tecnología 
con los procesos de negocios. Por ello es apenas lógico que la tecnologla de la información se emplee para 
contribuir al esfuer20 de reingeniarla, mas si so tlene en cuenta que este novedoso enfoque hace énlasis en el 
uso de modelos automatizados de los procesos de los negocios. 
109 
A
 
A
 
e
 
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E e tin AI e AA 
 
Heramientor para la calidad. 
  
il Reingeniería aplicada a los. recursos humanos.=' El tacior humano no puede ser secundario a ningún 
Paro 
otro factor en una empresa: El éxito del cine “compañia: deperderá. del desempeño de sus trabajadores, no 
importa el tamaño de esa fuerza laboral, ¿Un amplió espectro de temas sobre el personal pueda surgir a partir 
del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubiearlo laboralmente, transferirio, 
reestructurar partes de la organización, relirartas o “esesorarlas, Por lo común, tas únicas funciones regulares 
del departamento de recursos humanos que no se esperarán son las acciones disciplinarias, a menos que el 
proyecto esté pósimamente gerenciado.-:. ÓN A, 
Los temas que el proyecto de reingenleria debe manejar para vincular personal a un nuevo proceso pueden 
parecer intimidantes. El resultado debe ser trabajadores con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo 
recién definido. El proyecto, además debe raclonalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones 
se necesita reducirla. Estos conceptos nos conducen a una larga !ista de actividades: 
Definir posiciones y destrezas. 
Definir una nueva organización. 
Reubicar al personal. 
Entrenar y reentrenar. 
Reclasificar. 
Retirar (si 5e requiere). 
N
N
 
A
 
implementar los cambios. 
Durante todo este desarrollo, la moral del personal deberá mantenerse en un alto nivel, Estas tareas parecen 
casi arrolladoras y muchos proyectos de cambio han sido abatidos por ellas. Por fortuna existen mecanismos 
para resolver los asuntos relacionados con el persona! y dirigir la implementación de los proyectos de 
reingeniería, que convierten en ventajas las dificultades con los trabajadores, quienes aunque no están en 
condiciones de hacer el trabajo tan blen como las máquinas, pueden hacer una parte de su propio trabajo de 
implementación. 
El cambio paradigmático.- Un paradigma puede considerarse un modelo que ayuda a comprender lo que se 
ve y se oye. Determina, hasta cierto punto, la reacción ante nueva información y, en casos extremos, puede 
impedir el pensamiento objetivo a pesar de esa información. Uno de los aspectos más importantes de los 
paradigmas es su funcionamiento a nivel subconsciente. En lenguaje de negocios pueden considerarse como 
un conjunto de supuestos empresariales subconscientes y no cuestionados que, contribuyen a los paradigmas 
de la gente de negocios. Cuando el mundo de los negocios comienza a cambiar, solamente prosperan 
aquellas compañías que reaccionan con rapidez. Esta capacidad para reaccionar requiere gran flexibilidad y 
una actitud abierta hacia nuevas ideas y enfoques. Para crear este fundamento, las suposiciones básicas de 
ta empresa doban reexaminarse de manera objetiva y cambiarlas cuando sea adecuado. 
  
110
.. :,::iJ}"'d~~\~;,:i;V~:;, ;~~>i~ (:;\:,< ~:.. . 
111 Olngonlorl. lle. oIé l a .cülSóa' umanoi,;' El f ctor humano o de r . ndario  i n .: . ''' .... ..::~~,.! ';',{ .•. :;'-" ', •. " " ... '.~, . 
tr  tor n a a pre8a: l it  e .. una panla' endan! el a8a penO  s ra J dore •.  
• ,,1' .... , :.~~~' i;:." '.' ""'.' .'i",':,' :"." ',' ':. .' 
I porta l a ano e  .. fuerza la ral•. n plió spectro e le as bre al r onal de rgir  artir 
. . ''; ",': ',' ',- '." ~~ . - ...... 
el r ecto e relngenlerla:. a8Idlid . i ular personal. ntrenarlo. bicarlo a r l ente, sferirlo, 
str cturar rt s e  o~anb:ación,::.tU~r1~s .~' aa~órii~~~. er  com~n. l  i as i es ul res 
el art ento e r s anos q~e-~o i~ erarén ~on s ci es i i li arlas,  enos e l 
r yecto sté é I amente gerencl~ck, .. :.::I~., .... ,: '.':: ',:; . 
s as e l r ecto e l enlerla be m~neJar r,s i ular r onal   evo so den 
recer I imi ntes. l lt o t¡! r ra J dores.'con s bill es r pi das ra cer l ajo 
i n fi i o. l r yecto, ás :be: racl~mallzar  nti d e rsonal e f ce. es  si nes 
 cesita uclr1a. stos ceptos s ucen  a a li  e ti es: 
1. efinir si i es  str zas. 
2. efinir a eva r nización. 
3. eubicar l rsonal. 
4. ntr nar  ntr nar. 
5. eclasificar. 
6. etirar i s  uiere). 
7. I l entar  bios. 
urante o ste sarrollo,  oral el rsonal berá antenerse n n lt  i el. stas s r cen 
si r l a ras  uchos r ectos e bio n i o ati os or ll s. or a i t n ecanis os 
ra olver  untos a o os n l rsonal  iri ir  I l entaci6n e  ectos e 
i onierla. e nvierten n ntajas  i ic ta s ~n  ra j ores. i es que  tan  
ndici nes e cer l ajo  i n o  áquinas. den cer a rte e  r pio ajo e 
l entación. 
l bio r dlgm6tlco ... n r i a ede e nsl erarse n odelo e da  prender  e  
   ye. eter ina. sta i rt  nto.  cci n te eva I o ación ,  sos t os. de 
pedir l samiento jeti o  sar e a I ación. no e s ectos ás ortantes e  
r i as s  i iento  i el consciente. n e uaje e gocios den si erarse o 
 nj nto e uestos presariales conscientes   sti dos e. ntri en   r i as 
o  nte e gocios. uando l undo e a gocios ienza 8 biar. l ente eran 
uollas panías e ci an n i ez. sta aci ad ra cci nar uIere r n le i i id   
a ctit d ierta cia evas s  f ques. ara r ar ste ento.  osici nes si as  
l  presa abon inarse e anera jeti a  biar1as ndo a cuado. 
 
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Herramientas poro 10 calidad. 
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Resumen. Herramientas ~-~~~~~/&~:~\~;~?X~~~';;.~t¡'~'.;~'~~;~ ;~,.t:.'<, ' 
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Las herramientas gerencla~. ofrecen una gama amplia y deflnlda de conceptos en calidad para ayudar en la 
•. ,.,... " j'," 
compeUtlvtdad de la empresa. con un toque vanguardista y dlaeftado para cualquier tipo que se pudiera tratar. 
Ya sea Que Implique manufactuÍa,: '¡¡,Nícloá:,:.;bleaclOn' geográfica o tamano, siempre habr~ alguna 
herramienta .que se pueda adaptar a_ia~'dtStlnta8 ~iid1cionea d.el medio. Lo que tienen en común es que la 
dirección debe ser partlclpattva' y' cO;"promeUda 'para "Innovar los cambios, o bien, para proporcionar el 
seguimiento adecuado. 
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:~, .: . " . 
<', ., . ... ' ;'. 
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Estas herramientas muchas veces no actúan por si solas, sino que es necesario una retroalimentacien entre 
ellas a fin que puedan funcionar acorde a la sltuaclón empresltrlal. Como se vio en 01 desarrollo de este 
mOdulo, la Administración de Calidad Total tlen~ un 'papel relevante entre todas las demás por Que juega 
como el elemento del cambio de estructuras y do mentalidad entre la organización, tal y como sucede con 
Justo a Tiempo, por tan sólo dar un ejemplo. A continuación se hace una breve reset\a de las herramientas 
gerenciales. 
Administración de Calidad Total.- Es una fonna cooperativa de operar las empresas, Que se basa en los 
talentos y capacidades tanto del obrero como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la 
productividad, utilizando equipos de trabajo. Los tres Ingredientes necesarios para que AQT(AaminislraciÓn de 
la calidad total) florezca en cualquier compat\fa son: a) dirección participativa; b) proceso continuo de 
mejoramiento: e) el uso de equipos (de personas). 
Benchmarklng.- Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos. seNicios y procesos de 
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas. con el 
propósito de realizar mejoras organlzaclonales. Existen de tres tipos: Interno, competitillo y funcional. El 
primero se refiere a actividades similares, el segundo a competidores directos que lIenden a la misma base de 
clientes. y el tercero se refiere a aquellas organizaciones acredItadas por tener lo m~s avanzado en productos. 
seN;cios y procesos. 
JuS¡,. a tiempo.- Es un sistema para 'hacer que las empresas de manufactura operen eficientemente y con un 
minimo de recursos humanos y mecánicos. Ellusto a tiempo también permite mejorar la calidad, reduce los 
niveles de inventario y proporciona un méxlmo de motivación para la sol~ción de los problemas tan pronlQ 
como éstos surgen. El justo a tiempo puede entenderse como un sistema de producción diseI"Iado para 
eliminar lodo desperdicio en el medio de la manufactura. 
11I 
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Horromienlos poro lO cOliOoCl, 
.... .' . 
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Kalzen.- Kaizen significa mejoramfe~tO:'9u~nd~ 88: 'apiles al 'lugar da trabajo. significa un mejoramiento 
continuo que involucra a todos los gerentes y tnib~jado~ por Igual: Un programa bien planIficado de Kaizen 
puede descomponerse en tres segmentOs, 'dependiendo dé la complejidad y el nivel de kaizen: 1) ka izan 
orientado a la administración. 2) kalz.'; o~.n';'d~ al ~~,~ y 3) kalz.n o~entado .1 Individuo, 
Kanban.- La palabra japonesa kanban significa en' espanol registro visible. La Toyota desarrolló el sistema 
kanban para eliminar el desperdicio, pues el kanban le permltra mover los materiales en un ambiente 
controlado, regido unlcamente por la utfllzadón de las partes. En resumen, un sistema kanban está formado 
por un conjunto de tarjetas que viajan entre procesos precedentes y subsecuentes, para comunicar cuáles son 
las partes que se necesitan en los procesos subsecuentes. 
Poka Yoke.- Poka Yoke significa en japonés "a prueba de errores". El concepto de prueba de errores se 
originó en Japón a principios de los anos sesenta. como medio para evitar los errores en un proceso de 
manufactura, Se basa en la creencia de que los trabajadores son falibles y que, tarde o temprano, introducirán 
defectos no intencionales en un proceso. El poka yoke Implica el uso de pasos sencillos de proceso. o 
dispositivos poka yoke, para producir una Inspección 81100 % en un proceso. El poka yoke también requiere 
retroalimentación Inmediata cuando un defecto ocurre en el sistema. 
Reingenierla.- Se define como un replanteamiento fundamental y un rediseno radical de los procesos de 
negocios, a fin de lograr mejoras asombrosas en las medidas del desempeno que hoy en dla resultan criticas, 
como costo. calidad, servicio y velocidad. Este enfoque se basa en que la mejora cuantitativa continua no es 
capaz de satisfacer el desafio que plantea el mercado global. La reingenierla de procesos pretende lograr 
cambios sorprendentes. no dar pasos pequenos para lograr un progreso mlnimo aunque constante. 
112 
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La .erle de norma. de ISO 9000'es creacl6n de la ,OrganizaCión Inlemaclonal para la Normalización 
(Intemational OIllJnlzaUon Ior S¡;'~d~iiÍIz~tio~): s~ objetivó ~rlnél¡'al e~ Igualar la manera de hacer las cosas 
' .... ¡ .. '. ",,"'. , 
(ISO quiere decir -tguar) en ,cuanto condeme_ 8 sistemas de 'Aseguramiento. de Cal1dad. Esta organizaci6n, 
cuya oficina central está en Ginebra, Suiza: ~e~~~a y pro~ueve estándares de uso a nivel mundial. La ISO 
trabaja baséndose en comItés técnicos y'éstos a su vez .estén fcrmados por subcomités y grupos de trabajo, 
La serie ISO 9000 es una serie de cinco ~esténda¡'~s Internacionales para -Admlnistracl6n por Calidad~ y 
'. '. . 
"Aseguramiento de la Calldad-, Estos cinco estándares no son especlflcos a un tipo de determinado da 
producto", y dirigidos B un tipo de Industria en partl,cular. 
Los seis e.téndare.lntemaclonale •• on lo. slgulonte.: ISO 8402, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, 
e ISO 9004, El equivalente noclonal.on la. Normas Oficlale. Mexicanas: NOM -CC - 1, NOM - ce -2, NOM 
-CC - 3, NOM - ce - 4, NOM - CC - 5, Y la NOM - CC - 6. Més adelante se estudiarán cada una de estas 
normas. 
La serie ISO 9000 es un complemento Indispensable a los estándares especlficos de un producto(s), la cual 
controla básicamente la funclonal1dad del producto o servicio, y constituyen el marco te6rico. Los estandares 
de la serie ISO 9000 definen los elementos del sistema de calidad que deben desarrollarse e instrumentarse, 
pero no incluyen los métodos o formas para Implantar1os, La serie ISO 9000 es de aplicación general. Cuando 
se usa en combinaci6n con el estándar Industrial apropiado se logra una base fundamental para el sistema de 
calidad. Esta es la serie ISO Internacional: 
8402 - Vocabulario 
ISO 9000 ~ Estándares de Administración y Aseguramiento de la Calidad: Gula para Selecci6n y Uso. Es una 
gula que explica cómo seleccionar y usar los otros cuatro estándares. 
ISO 9001 ~ Modelo para el Aseguramiento de Calidad en el diseno/desarrollo, producci6n, instalacion y 
servicio. Define el modelo a usar cuando el contrato acordado entre companlas (Cliente ·Proveedor) requiere 
la demostraci6n del proveedor de su capacidad para dlsenar, producir, Instalar y dar servicio a un producto. 
ISO 9002 ~ Modelo para el Aseguramiento de Calidad en producci6n e instalaci6n. Define el modelo de 
aseguramiento de calidad a usar cuando se produce e instala, únicamente. 
ISO 9003 • Modelo para el Aseguramiento de Calidad en Inspección y pruebas finales. Defino el modelo de 
aseguramiento de calidad para inspección final y prueba únicamente. 
113 
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Ls AE AA .. nro” "> PA, a é ' O » Herramientas para la colidod, 
pp o. - : - : 
Mo ro, " a o . , 
¡SO 9004 - Guías para la gestión d de ta calidad: y cleméntos de sistemas, de cada Define los lineamientos 
para ia administración por calidad y los, elementos” del, sistema de calidad que deberá usar cualquier 
“productor” al desarrollar e Instrimentar” su "sistema de calidad. También sirvo para determinar hasta qué 
profundidad y/o extensión se aplicará Aca elémento del sistema de calidad. 
4.4.2 Impacto global de la serie iso 8000 - Se osima que actualmente se han registrado bajo la 
serie ISO 9000 cerca de 12,000 compañias y que de 35 a 40 paises han adoptado estos estándares. Hoy en 
día y en un futuro muy próximo, al poseer el “certificado de registro” dará una gran ventaja en el mercado 
debido a la mejora en la calidad y la imagen de ser superior a los no registrados. Más aún, se augura que el 
estar registrado será esencial para vender en el mercado intemaciona!. 
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4.4.3 1SO y la Comunidad Europea.- La primera región del mundo en adoptar ISO fue Europa; de 
hecho, fue la Comunidad Ecomómica Europea la que promovió el desarrollo de la serle ISO 9000. La 
certificación o registro de acuerdo a ella es obligatorio para toda aquella compañia que desee realizar 
negocios con países miembros de la Comunidad Europea. ÁsI, todo cllente europeo busca que sus 
proveedores estén certificados, sin importar en dónde tengan su seda estas compañías. 
4.4.4 ISO y América.» En Estados Unidos y Canadá, el proceso de adopción de la serie 150 9000 ha 
sido un poco más lento; sin embargo, cada vez más compañias están siendo certificadas o se encuentran en 
el proceso de serlo, El equivalente ISO para los Estados Unidos es la norma ANSI / ASOC Q90 - Q04. En 
México, los estándares ISO tienen un equivalente denominado NOM-CC y van de tos números uno a ocho. En 
general, las sucursales latinoamericanas de compañías con sede en Europa o Norteamérica están en busca 
de la certificación, 
Las Normas Oficiales Mexicanas equivalentes a las normas 1S0O son, respectivamente: 
NOM CC -1- Vocabulario 
NOM CC -2- Guías de selección y uso de normas de Aseguramiento de Calidad. 
NOM CC -3- Modelo para el Aseguramiento de Calidad en el diseño/desarrollo, producción, instalación y 
servicio. 
NOM CC-4- Modelo para el Aseguramiento de Calidad en producción e Instalación, 
NOM CC -5- Modelo para el Aseguramiento de Calidad en inspección y pruebas finales. 
NOM CC -6- Guías para la gestión de la calidad y elementos de sistemas de calidad. 
114
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f i ad l  . sl6n  li rá adae o ontc oisls\e a do ali ad. 
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ri   00 r a . . 00 panlas .y O  5   al.e. n pt do sto. t¡'¡ndare •. oy  
i     t r  uy Oxl o, l s er l - rtlftca' o de iStro- ra a r n ntaja  l ercado 
bi o   ejora   li d   I gen'  r perior    i t os. ás n,  gura Que l 
star i t o rá encial ra nder  l ereado I ernacional, 
. .  I  Y  o unidad uropea.· . rl .ra . l6n .1 undo.  optar   uropa;  
cho,   o unidad nómica r pea  Que ovió l sarrollo e  ri   0. l  
rti ic i n O istr  e erdo  l  s li atorio ra a uella panla e see li r 
gocios n i es i bros e  o unidad uropea. AsI, o li t  r eo sca e s 
dores t n rti ic os, i  I portar  nde an  e t s panras. 
. .   Y érica, .. n st dos ni os  anadill, l so  opcl6n   ri  ISO 00  
i   co ás to: i  bargo, a z ilis panlas t n o rtl ica s   cuentran  
l so  rlo. l uivalente  ra  st os ni os s  r a SI I C 0 0 . 094. n 
éxico.  ta dares  ie n  uivalente inado M-CC  n  l  eros o  ho. n 
neral.  cursales atinoa eri as e e panlas n e  ur pa  ort érica tan  sca 
  rti c i n. 
l s or as fi i l s exicanas ui al ntes   '1or as I  n, cti ente: 
M ce · ocabulario 
M ce - ulas  l cci6n  o  r as e seguramiento  ali ad, 
QM ce · odelo ra l seguramiento  ali d  l i no/desarrollo. u ción. n l i n  
r iCIO. 
QM C·4- odelo ra l seguramiento  ali d  u cl6n  t l ci n. 
~OM ce · · odelo ra l seguramiento e ali d  n cción  bas in l s. 
M ce · ulas ra  sti6n e  li d  l entos e te as  li d. 
 
,: ,,}( ,::~ :':, i;· ::,: ;': 
NOM CC -7· -10011- I Audltorlas dec.indaci··:;;· ;.:\,' , .... ,.::. .. 
',' .. 
'.' .' ..•. 
NOM CC -8- -10011-11 Audltorlas de candad'; 
..•. 
· .. ~ ..... .-
Herramientos poro lO cOlidod. 
Estas Normas Oflclales Mexicanas son una traducción directa de las normas ISO. y pueden ser 
divididas en dos tipos: 
.. l' .' 
, . '. ", 
1. ISO 9000 e ISO 9004 que dan las guras a.las organizaciones para propOsltos administrativos. 
2. ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 son usadas parapropósllos extemos del Sistema de Calidad en 
situaciones contractuales. 
Hay que hacer notar un hecho Importante. la ~~ulatlna desaparición de las normas 9002 y 9003. O sea Que, 
permanecerá la ISO 9000 que contiene los 'conceptos generales y la terrnlnologra. asl como el lIalTlado ~par 
congruente", integrado por la 9001 y la 9004, con los requerimientos de aseguramIento de calidad y las guias 
para la administración de ésta. A fin de facilitar el proceso se decidió Que ambas normas se complementen y 
sean congruentes. Y. para consegulr1o. ISO propuso que los comItés respectivos trabajaran en conjunto y 
simultáneamente. Los documentos preliminares estén en proceso y próxImamente seré" dados a conocer. 
También es un hecho que va a desaparecer la 8402 que trata de termlnologla y que muy pocas personas han 
visto alguna vez. Estos cambios se deben a que una de las cuestiones clave de los últimos afias ha sido el 
esfuerzo de ISO por revisar y reenfocar el contenido de todas sus normas. Se admite que puede ser útil tener 
25 normas y sus respectivos documentos y gulas. pero aunque pocos discuten su existencia como unidades 
separadas, su anélisis e implementaci6n resultan complejos y, a veces, confusos. <1l 
Los esléndares ISO establecen los elementos mlnlmos necesarios para el buen funcionamiento do 
un sistema de calidad; sin embargo. algunas de estas categorfas pueden no ser aplicables a sus operaciones. 
De la misma manera. tal vez requiera agregar categorfas para cubrir todas las actividades de su empresa. 
(1) Revista. Manufactura M numero 37, julio 1998 
115 
116 
..... 
. .. ~ ........ '.~ _ ..... _ .... 
Herramientas poro lo calidad. 
4.4.5 
Lllt._ de elementOI de Illtema d. calidad en función ~.l tipo d. normatlvldad ISO 9000 
.. .', 
N-de .. TItulo ISO ISO ISO , 
" 
leccl6n 9001 9002 9003 
1 Responsabilidad de la dirección 4,1 4.1 4.1 
I 
2 Sistemas de Calidad 4.2 4.2 4.2 
3 Revlsl6n del contrato 4.3 4.3 ---
4 Control de diseno 4.4 --- ---
5 Control de documentos 4.5 4.4 4.3 
6 Adquisiciones 4.6 4.5 ---
7 Productos provistos por el comprador 4.7 4.6 ---
8 Identificacl6n y trazabllldad del producto 4.8 4.7 4.4 
9 Control de Proceso 4.9 4.8 ---
10 Inspeccl6n y pruebas 4.10 4.9 4.5 
11 Equipos de Inspeccl6n, medlcl6n y pruebas 4.11 4.10 4.6 
12 Estado de Inspección y pruebas 4.12 4.11 4.7 
13 Control de productos No • Conformes 4.13 4.12 4.8 
14 Acciones correctivas 4.14 4.13 ---
15 Manejo, almacenaje, empa~ue y embarque 4.15 4.14 4.9 
16 Registros de Calidad 4.16 4.15 4.10 
17 Auditarlas Intemas de Calidad 4.17 4.16 ---
18 Capacitación 4.18 4.17 4.11 
19 Servicio 4.19 --- ---
20 Tecnicas estadlstlcas 4.20 4.18 4.12 
... Elemento no especificado 
Esta tabla muestra la cobertura Que tienen las normas sobre los elementos basicos del Sistema de 
Calidad. Nótese que ISO 9001 cubre la totalidad de los elementos. ya que abarca dol diseno hasta la 
instalación y servicio. 
" , 
HOfTQmientos poro lO coridod. 
o •• ~.~ ~ ~~ •• ::';;;'Ki.¡,;~t;:;:{,,'. 
'. '.'.¡', 
Definición,- La norma Internacional de auditarla ISO',1001HLlnea";lanta. da Auditarla para Sistemas de 
Calidad}, defina audltoria de calidad como: • Un' examen' s/stemdtlco e Independiente para determinar si las 
, ' 
actividades de calidad y los resultados de las mIsmas cu,,!plen con las provisiones planeadas. }' si éstas se 
implantan en forma eficaz y son Idóneos para alCBnzar los ,obJetIvos fijados·, 
Son tres las organizaciones dlferent~s de auditores y ,audl~dos las capaces de realizar aste proceso de 
comparación: primera. segunda y tercera parte. La a,udltorla de primera parte. también conocida como 
auditarla interna, es la que 8e realiza dentro de la propia empresa. La audltorla de segunda parte es la que 
realiza un cliente a su proveedor. Una auditarla de tercera parte es cuando el auditor no pertenece a la 
organización del cliente, ni es un proveedor o una entidad reguladora. En estos casos, es el propio auditado 
el que contrata a quien lo audite. Tal es el caso cuando se pretende una certificación. 
A fin de que los gerentes conozcan el funcionamiento de sus éreas de responsabilidad. es Imprescindible que 
las auditorías de calidad sigan estos dnco estándares o normas básicas: 
, , Auditar es una funcIón de la gerencia. 
2. Los auditores deben estar calificados para realizarlas. 
3. Las mediciones se hacen contra nonnas bien definidas. 
4. Las conclusiones se basan en hechos. no en suposiciones. 
5. Los informes de auditarla se centran en los sistemas de control. 
F.ses del proceso de audltarl •. - La auditarla se divide en cuatro fases. que avanzan en forma secuencial y 
son las siguientes: 
1. La fase de preparación: Comienza con la decisión de realizar la auditarla. Abarca todas las actividades. 
desde la selección del equipo de audItarla hasta la recolección de Información. Las etapas en la f<lse de 
preparación son: 
Dofinir el propOslto de la auditorla. 
Definir el alcance de la misma. 
Determinar los recursos que usará el equipo de auditarla. 
Identificar la autoridad del equipo de auditarla. 
Identificar contra qué normas se verificará al auditado. 
Emender técnicamente el proceso a auditar. 
Ponerse en contacto con las personas que se auditari1n. 
Evaluar los documentos y requerimientos en orden jerérqulco ascendente. 
Dosarrollar listas de verificación de los datos a recabar durante la auditarla. 
117 
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o AA E Mt o + t La A LES LA E Ag eno. YE : IS a "o AS
2. La fase de ejecución empleza con ta reunión de apertra en las instalaciones”. 0% , ¡del auditado e incluye la 
Ear Lora, 
recolección y el análisis de triformación.; 'De! manéra :ormal, .Osto se hace mediante entrevistas, 
observación de las actividades en procesa y el examen de materiales o productos y registros. Consiste de 
In a Se 
las siguientes actividades: eo 0 1 Gr A Y 
y q a ñ 
' z Met, ñ " ,. PE pa pa 
» Reunión con el auditado, , z, a ¿ee da A 
+ Comprender el proceso y los sistemas de control. 
» Verificar el funcionamiento de estos controles. 
* Comunicación entre los miembros del equio.. 
» Comunicación con el auditado. 
r 
o. A .. Los 
A . 
PO 
La fase del informe supone convertir tas concluslones del equipo de auditoría a un producto tangible. 
Abarca la reunión de cierre con los gerentes y la emisión del Informe formal de auditoria. El informe escrito 
contendrá de dos a cinco secciones: 
0)
 
* Introducción. 
+ Resumen general, 
+ Conclusiones adversas (hallazgos). 
+ Logros significativos (buenas prácticas). 
.« Anexos. 
Los primeros dos puntos, introducción y resumen general, son indispensables en cualquier informe, 
incluso para auditorias de proceso. Los últimos tres son opclonales, dependiendo de los resultados de la 
auditorla. 
4. La fase de cierre se refiere a las acciones que son resultado del informe de auditoría y el registro de todo 
lo relevante que ocurre durante la ejecución de la auditoría. Para aquellas auditorlas en que se identifican 
algunas debilidades del auditado, la fase de cierre Incluye el seguimiento y evaluación de las acciones de 
otras personas para resolver el problema e impedir que ocurran de nuevo. Por lo general, esta parte se 
conoce como acción correctiva. El cierre de la auditoría empieza con la emisión del intorme final. Esta fase 
cubre; 
. Evaluación de la respuesta. 
» Verificación de la respuesta, 
. Cierre de la auditoría. 
* integración de los registros. 
 
118
... _., ...... ~.,,, ..... -............ ,. 
~ en'Or'nMIntos ro o oli od. 
1 . ;),,:~'·~:r~·:i::~ti~:~~~:f¿¡~~~){\;~~/~·~\:~.!~.1l: \~,,::.,~. " ,: ; 
¡ 2. La fase de ejecución empieza co~ ~ ~~~~ ~~;~~~:~."~.~ ~~~.;~~e~!~~n~\ " ~ ';' del auditado e Incluye la 
\ r l cci n  l éllsls a" Info~~~l:~:, ,~~~~ : ~~.I:: e t  '~', haca ediante tr vistas. 
\ ser ación e s tl l ada. a  r ceso ·al . en do mat.~ata.  producto.  istros. onsiste e 
:::~~:~.::s.~:~:::~: "c .·.~.·:!?;>".~i:·~:~\;:;;;~~',.Í:"'.';';: 
• 1 • " .."" ,., 
o prender l eso   e as a control.,; , .... '. 
erifi ar l Ull l lento e t s CoritrOl~i.\" :. ~':', /.:. ',. 
• 
• 
• 
• omunicación tre s l b,?s el equl~. , . 
omunicación n l dit do. 
3.  e el n e one nvertir l  conclusiones -del uipo e ditarla   ucto gible. 
barca  ni n e i rr  n s r 'ntes   isión el e al e ditarla. l n o e scrila 
t ndrá e s  i o cci nes: 
ro ción. 
s en neral. 
onclusi nes versas ll os). 
gros i ifi ti s nas r cti as). 
nexos. 
Los pri eros s ntos, intro cci n  en neral, n n s sables  alquier l e, 
i l o ra ditarl s  r ceso. s l im s s n ci nales, endiendo e  l os e l  
ditorla. 
"  e  i rr   fi r    ci es e 60n lt o el I e e ditarla  l istr   o 
l  r l nte e urre rante l  j ci n e  uditarla. ara uellas ditarl s  e  i ntifi n 
l as bil es el dit do,  e e i rr  l e l ui iento  al ación   ci es  
t s r nas ra olver l l a  I pedir e u ran e evo. or  neral. sta rte  
oce o ci n rrectiva. l i rr  e  ditarla pieza n  isión el nf e in 1. sla e 
bre: 
val ación   uesta. 
erifi ci n   uesta. 
i re   ditarla. 
I r ci n   istr s. 
 
· -., 
"" .............. . 
Resumen. 
;" .'. 
ISO 9000 es una serie de requerimientos nfnimos, 
Internacionalmente acePtadoi:,' p~~ "Calldad,' Una o~anlzaclón podré demostrar que 
cumple la noma ISO 9001. 'ISO 9002;"ó: medio de un proceso de reglslro, El registro del 
sistema de calidad de una organlzacJOn' ~éUrro cúando un organismo externo de certificación concluye con 
, '.;'" .,'.. ." ..' . 
éxito una auditarla contra la norma. . ' .. :" , ;' , ", .. " :,.' 
.' ,,, ,: 
ISO 9001 es la norma que tiene' ~~ ~1c8ric~ más generalizado. Confirma que los procesos cumplen 
con el desarrollo Inicial de un producto por medio d.e producción, pruebas, Instalación y servicio, ISO 9002 
cubre sólo las partes de abastecimiento: producción y iervlclo de la organización, Ambas normas requieren el 
mismo grado de cumplimiento con el ale:ance respectivo' de su actividad. 
A diferencia de las airas dos. ISO 9003 maneja sOlo las Inspecciones y pruebas finales y 
requiere una conformidad con la norma relativa más baja. Esta norma es en cierta forma controvertida y quiza 
se considere que por lo general socava la norma en su totalidad, en especial cuando una empresa la utiliza 
5610 para asegurar la certificación, 
ISO 9000 asegura que exista la base para una buena práctica empresarial. Asimismo obliga 
a enlaces entre organizaciones y 8 mejorar las comunicaciones. ISO 9000 complementa el programa existente 
de calidad en la empresa, y contribuye a una mejora gradual en las operaciones en la medida que requiere. 
119 
", . 
Este ,material ha sido disonado con la flnalidad ~ de que sirva como un auxiliar para incrementar la calidad 
integral de las empresas medianas y pequenas, tanto para Bumentar su competitividad en el entorno 
globalizado en el que México está Inscrito, como para obtener mejores resultados en los diferentes objetivos 
que se hayan propuesto la misma empresa: desde obtener rentabilidad. hasta satisfacer las exigencias de 
clientes. proveedores. personal y comunidad. 
No sustituye a las estrategias que se estén aplicando. sino que debe ser tomado como el aglutinante de ellas, 
ya que su flexibilidad permite incorporar muchas de las préctlcas exitosas que estan en vigor hoy en día y asi 
evitar el abandono inoportuno de 'ntentos que aún no han fructificado, asl como el dispersar la energía en 
demasiados esfuerzos no coordinados. 
_._~_._-----_._--------
120 
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" \-~ :\¡ft'~:~)~¿':',i{::.(t~·l~:.:'~,'\. i~,.. •••• ' • 
5.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .(m.n:O teóricO» ... " ,.~' ,: " '. ', . 
. ".', .,",:::'f, :t~( ~~~;~~;~'~'~~~~~~'~?¡~;\~'~.~'::?~:.:'.- ~ : . 
Actualmente resulta fundamental para la' empresa el reconocer loa altos costos derivados de los disenos 
tradicionales dellraba)o. A pesar. de los be~ófl~~i·~u~'~·a~a·¡¡~ita~·. i. ~ed.d. loa Ilempos cambiante. 
' ••. , -" j"""," ,;" :" ' " 
han hecho menos tolerables eSOS cost~s, evfdentemen.te le debe hacer,halgo por controlarlos y reduclr1os. 
, ' ", "': 1" .. ,'.. • 
Las nuevas cIrcunstancias sociales demandan de la empresa,un esfuerzo,dellberado, para que, sus 
"" ,\' '. ...... '! 1,,' "'.".' J • 
productos y servlcloti respondan efecUvamente alaa necesidades de los cUentes' tanto Internos como extemos 
, ,.. \ ' - 'v , ' 
a ella. asegurando asl un nivel aceptable de la Productividad. '.' ' •. ',. 
En consecuencia resulta necesario probar nuevo's' disenos qu~ proporclo~~n mejores condiciones laborales 
ademés de una gran eficiencia. 
, , 
Esta necesidad ha inducido a la empresa a considerar el t~baJo como una efectividad de grupo o equipo. La 
principal razón es que la compleJIdad de las actividades hace que sea prácticamente Imposible que los 
individuos puedan enfrentar saUsfac~rlamenta los muchos problemas y decisiones que deben abordar. Existe 
la necesidad clara de trabajar en grupos a fin de que ~as 'personas puedan cambiar sus conocimientos y 
habilidades para resolver problemas complejos que se presen~n en su entorno laboral. 
El trabajo en equipo se convierten cada dla más en un hecho de la vida empresarial. En la actualidad 
existen algunos grupos de naturaleza relativamente permanente. por ejemplo: el directivo, los grupos staft o 
asesores. los grupos de mandos medios, los grupos 'operatlvos, las unidades funcionales y los principales 
comités representativos. y otros de ¡ndole temporal como los equipos de proyecto y los comités para 
solucionar problemas. 
A todos estos grupos se les denomina formal ••• Cado que, 80n racionales. establecen puestos, asignan 
funciones, posiciones y roles. Las relaciones estén determinadas y la autoridad no se basa en la personalidad 
sino en el cargo y la jerarqula. 
En cada uno de estos grupos se da una Interacción especifica, que depende de las actitudes, los 
comportamientos y las relaciones de sus miembros, y que son factor de gran Influencia en la calidad. 
Claro esta Que en la empresa también existen muchas agrupaciones sociales o Informalel dada la propia 
naluraleza humana. siendo un factor que no le Ignora dada la Importancia que adquiertJ Eln algunos casos. 
El ¡rabajo de una empresa actualmente requiere el trabajo en equipo, resultando do vital importancia su 
dlrocción enlocada hacia mejoras en la calidad. 
121 
A
 
A
 
A
 
e
 
  
5.2 
Proporcionar un conjunto de Indicadores y una 'metodologle a a manera de diagnóstico que permita evaluar la 
capacidad competitiva de la empresa respecto de las mejores prácticas e en el desarrollo de la misma. 
DN . 
* ma 4. ; r a e UN ! Y ma 
Lo anterior con el objetivo de p promover un proceso continuo de aprendizaje y de mejora permanente 
con aras de una mayor competitividad de la empresa en particular; abarca una serie de preguntas que 
permite a los diferentes equipos de trabajo a describir y comprender las condiciones actuales del desarrollo de 
la calidad en la empresa. 
Este diagnóstico se aplica con los sigulentes propósitos: 
a. Detectar problemas especificos de la empresa. 
b. Generar una retroalimentación de información. 
c. Mejorar las actitudes, el reflejarse Interés por parte de la gerencia. 
d. Desarrollar en los equipos de trabajo la habliidad para detectar problemas potenciales y enfrentarlos en 
forma preventiva. 
e. Facilitar la planeación y seguimiento de los cambios requeridos. 
f. Descubrir oportunidades de desarrollo a partir de la Información obtenida. 
g. Determinar necesidades de capacitación. 
h. Crear un ambiente vanguardista en las empresas. 
Con la intención de ayudar a poner en práctica acciones exitosas de mejora en vías de la calidad, sugerimos 
iniciar con algunas consideraciones aplicables tanto al estilo y a los hábitos personales como a las prácticas 
dentro de la empresa: 
1) Ántes de iniciar este proceso, $e debe adoptar el hábito de la medición de avances. Establecer 
indicadores y definir la periodicidad con la que se realizarán las mediciones. Se debe trasmitir está 
costumbre a tas personas que reportan, y comparar siempre lo obtenido contra lo planeado. 
2) Adoptar un sistema para mejorar su aprovechamiento del tiempo, tanto en general como para las 
actividades altamente relacionadas con los procesos de mejora de la calidad. Se deberán definir las 
prioridades. 
  
122 
. MA!'-~~" ..... _._._ .. _ .. r __ _ '.-~' -'" " ....... -
I ¡ 
i 
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! 
calidad. 
". ' •• , l •• "~ ···I-.:,,·:';,1r\·~· ,.,-';.-, :"1')' ".,'". 
" ,'.;, . ./ \~ '", ,1'; 1,\,:·r~lVI .... ,~;.,. -~\ • '~', "'''~'J'''' 
" ,'~"'.,tl·.:t'·~'.';~~t'o .• ;r",>.) • .v., J,,'h~I.~,,:.. .• ·' 
i: ',.:' :,1>:. :: ~.~, ~;;~.\;\\:~tt~,,:r,~':..\~'''':'~, ::!'.:~~,;;:, ,,: 
PROPOSITODELDIAGNOSnCO. ',''.!',.''-:::'.''.:. ',:,' .  
. ,.:.: <'!\ii!:ri!~;é~;':~\é··.\{!::,'; :., .' '. 
r porci nar  nj nto  l ores'y a et dologla  anera a i nóstico Que r ita al ar  
aci ad petitiva  l  presa' res~ dfi~s ''¡;ejores préCtlca's  l sarrollo  l  i a . 
.. " .: / .. ~~::,: ,: ~~/::;::'.;,(':;" ...... :':: . :. ',' . 
l.  terior n l j ti o  VE'" U~,'próceso continuo  r ndizaje   ejora r anente 
n r s e a ayor compeUtIvl~ad .de l  presa 'n rti ular: arca a ri  e untas e 
r ite  l  i t s ui os e ajo  scribir  prender l  dici es t ales el sarrollo  
l  li d  l  presa. 
ste i nóstico  li a n l  l l t s r pósitos: 
. etectar r l as peclfi os e l  presa. 
. enerar a ro lim t ci n e I ación. 
. ejorar l  ti es. l fl j e r s or rte e l  rencia. 
. esarrollar  l  ui os e t ajo l  bili d ra tectar l as t nciales  fr ntarl s  
a r ventiva. 
. acilit r l  l eadón  ui iento e l  bios r eri os. 
f. escub ir ort i des e sarrollo  artir e l  I fo ación t nida. 
. eter inar esi des e pacitación. 
. rear  biente guardista  l  presas. 
on l  int ci n e dar  ner  r cti a ci es it s  ejora  l s e l  li d, eri os 
i i i r n l as si r ci nes li bl s t t  l stil    l  bit s r nales o  l  racti s 
ntro  l  presa: 
) Antes e i i i r ste r eso. s  be optar l bIto  l  edición e nces. st blecer 
in i ores  efinir l  ri i i d n l  e  r li r n l  ediciones. e be tr itir ta 
t bre  l  r nas e ortan.  parar i pre l  t ni o ntra l  l ado. 
) doptar  i te a ra ejorar  r chamiento el tie po, t t   neral o ra l  
ti id es lta ente la io as n l  sos  ejora  l  li d. e beran efinir l  
ri id es. 
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4 
*. » Metodología para detectar necesidades de calidad. 
k 
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1 , ho 
3) Se deberán tomar decisiones que promuevari el desarrollo de la calidad, atreverse a introducir 
cambios Importantes en sus procesos y prácticas. Para reducir el riesgo se debe analizar la relación 
costo - beneficio de la decisión y se deba e Incorporar a ella tanto la voz de los clientes como les 
sugerencias del personal involucrado en el proceso. 
En la medida de lo posible se debe permitir que las decislones sean tomadas tan cerca de 
la línea de producción o de entrega dal servicio, por las propias personas que ejecutan las acciones. 
4. Hay que delegar la mayor cantidad de tareas que sea posible, y revisar tan sólo aquellas que 
verdaderamente requieren ser ejecutadas o definidas por la dirección, Se debe promover que esta 
práctica de delegación sea compartida por todos los mandos medios de la empresa. 
Hay que recordar que el éxito del desarrollo de la calidad de la empresa esta directamente asociado al 
director , a sus prácticas y actitudes como lider , hay que recordar que el modelo identifica al liderazgo como 
parte central y base de los diferentes criterios que componen el proceso de mejora continua. 
5.3. METODOLOGIA (diagnóstico). 
5.3.1 PARAMETROS INICIALES 
l, DATOS GENERALES DE LA EMPRESA. 
h OBJETIVO, MISION Y VISION DE LA EMPRESA. 
Mm. COMPROMISO DE LA DIRECCION. 
IV. ENTORNO LABORAL. 
v. INFRAESTRUCTURA, 
Con tos parámetros iniciales pretendemos identificar y ubicar a la empresa, así como saber si están definidos 
sus objetivos, misión y visión sobre esta, 
Para iniciar el diagnóstico es necesario contar con el apoyo de la dirección, si no existe el compromiso de 
esta, cualquier sugerencia sobre el mejoramiento de la misma será omiso para élla, y la aplicación del 
diagnóstico se truncarla intcialmente, 
Por otra parte es importante el entomo labora! en el cual se está desenvolviendo la empresa, asl como la 
infraestructura con la que cuenta para desarrollarse. 
123
•• 'T" -~ ••• ~_ '._.~ '. 
'. etodologla oro tector cesl ades e oli od" 
'.-.' 
) e benln lo ar oclsl ne. ,que promuevan,ef~e.arrollo   li d, l e",e  I ucir 
bios portantes  s sos  préctlc8a. ara ucir l e o S8 be alizar  l i n 
sto neficio e  cisi n  18 be s",l Corporar  l  to  z e  l e t s o I¡>s 
erencias el r onal I l r do  l r eso. 
n  edida e  sible Be be permitir e  acl kmes n o adas l  r a  
 II .'  u ción  e tr a el ervicio, or  r pi s r nas e j t n  ci nes. 
) ay e l gar  ayor nti d e s e a sible,  i ar  l  uell s e 
r ente i r n r j t as  fi i s or  i ci n. e be over e sta 
r cti a  l ación a partida r s  andos edIos e  presa. 
ay e rdar e l xit  el sarrollo e  li d e  presa sta ire a ente ci do l 
i ctor.  s racti s  tI s o \l r • y e rdar e l odelo I ntifi a l ide o o 
rte ntral  se   i t s rt rt s e ponen l so e ejora nti ua. 
, , TODOLOGIA l nóatico), 
, ,  ETROS I I I S 
TOS ERALES E  PRESA, 
11. BJETIVO, I I N y I I N E  PRESA, 
111 PROMISO E  I CCION, 
. RNO ORAL, 
V. IN UCTURA, 
on l  n3metros i i i l s te os I ntifi ar  icar  l  presa. sl o ber i tan fi i s 
s jefi os. isi n  i i  bre sta. 
ara I i i r l i ósti O s cesario ntar n l oyo   i ci n. i  xi te l promiso  
sta, alquier erencia bre l ejor iento   i a ra iso ra e l .  l  li ci n ol 
i nóstico  r carla nicialm nte. 
or tr  rte os ortante l t rno oral  l al  sta senvolvi ndo  presa. sl o  
I fr tr ct ra n l  Que enta ra sarrollarse. 
 
de calidad . 
.... 
. :~ .. ;.;~~.:.~: <:>',::5\(', . 
1. Dar a conocar 01 motIVo do la evaluacl6n. 
2. Confirmar 01 compromllo delagero~cla. 
3. Explicar brevll1"MInt •• 1 d .... rrol1o y contenido • 
• l. Apncar la matodologla. (dlagn6sUco) 
5. Aclarar dudaa d. Int.rpretacI6n. 
6. Evaluar 101 relultad?l. 
7. ROIultadOI del dlogn6lUco. 
Las siguientes preguntas que confonnan los parámetros Iniciales deberán ser contestadas por la dirección de 
la empresa, estas nos permitlrén conocer y ubicar en primera instancia la situación actual de la misma y los 
elementos con los que contamos como punto Inicial para poder aplicar el diagnóstico. 
1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
Nombre de la empresa _____________________________ _ 
Ano de fundación 
Ramo industrial ylo comercIal 
Número de empleados _____ _ Tipo de Empresa 
Dirección ______________________________ _ 
Teléfono 
Contaclo inicial para la aplicación de este diagnóstico _________________ _ 
Fecha 
124 
o" ,", .. , e,.'" ~.""' 
A 
  
      
  
Pa, . Metodología pora detector necesidades de calidad. 
PA * 
e 
, 
Il. OBJETIVOS, MISION Y VISION DE LA EMP RESA. 
e r 
A 
1. ¿Cuéles son los objetivos laborales de la empresa? 
  
2. ¿Cuál ha sido la misión de la empresa? 
  
3. ¿Cuáles la visión de la empresa hacia su proyección en el futuro? 
  
...... ~ .. - ......... -"'. _.~._., 
... 
"'., . .... 
,.,',-' ' .. 
-"''''. ' 
etOdologia ro t ctor ttsl ades e li od. 
11. aJETIVOS, I I N y l I  E LA P SA. 
. uáles n  Jetlvosl orale. eis presa? 
, uál a i   lsl6n el  presa? 
,  uál es  l l6  e  presa cia  cclOn  l ? 
12~ 
""-'-"-'," 
IV. ENTORNO LABORAL. 
•.... :~:,;: .: ,'~,' , . . . ~' .... 
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, .', ., .-
"', '\ ,'-'. 
.' \'"1' 
" 
.. 
MotOdotogia para detector necosldod~n do caliaad, 
',',-
,." , 
".' .;,' 
." 
, ..... 
" ¿Existe companertsmo entre Jefes y luba1tomOa? Slau respuesta en no, o no completamente mencione 
las causas, 
o SI o No completamente o No 
2, ¿Con qué frecuencia es la contratación de nuevo personal, y cuáles son los motivos de su Integración en 
la empresa? 
3. 
4 
¿Existe algun tipo de capacltaclOn? SI18 hay 
O SI 
mencione con que frecuencia y en base a qué objetivos, 
O No 
¿Se maneja algün tipo de Incentivo motivacional? SI existen mencione de que tipo, 
O No O SI 
5. ¿El personal tiene bien definido cullles son sus funciones dentro de su lIrea de trabajo? Si su respuesta 
es no, mencione por qué. 
O SI O No 
6. ¿Conoce las necesidades del personal dentro de sus éreas de trabajo para poder desarrOllar el mismo? 
Si Su respuesta es no, mencione por qué. 
O SI O No 
127 
, .. 
. " ",', .. ,.:. -, 
.. Metodobgfa para detecta necesldades de colldad. 
" " 
, " 
v. INFRAESTRUCTURA. . ." 
, " 
1. ¿Las utilidades que genera 18 empresa 'permiten un crgelmlento sostenible de la misma? Si su respuesta 
es no, mandona las causas. 
o o No 
2. ¿Cuenta con los servlclos de agua, drenaje y luz? SI su respuesta es si, ¿éstos cubren las necesidades 
de la empresa? Si su respuesta es no completamente. mencione por qué. SI su respuesta es no, mencione 
las causas. 
o SI o No completamente o No 
3. ¿Las instalaciones de cada érea de trabajo son las apropiadas? Si su respuesta es no mencione las 
causas. 
o SI o No 
4. ¿El personal cuenta con los elementos necesarios para desarrollar sus funciones laborales? Si su 
respuesta es no mencione las causas. 
o SI o No 
5. ¿Las instalaciones yequipo reciben el mantenimiento adecuado? Si su respuesta en no. mencione las 
C<lUsas. 
o SI o No 
-----------------_. 
12g 
O A 
  
F 4 i 
17 A OS a s- ” . e . + Sy z Sea 
E Ra GA a 
PE Y : . : no, 
“a 40 id -.> 10 
5 e nos *z mn? 
A Aero A n. ” 
em A 
la Ze - 
o YI a 
A A . . ER NAVA, Metodología para deteclar necesidades de calidad. 
* qa EN NA Me A 
A partir de las preguntas del punto 8 de los parámetros Iniciales, éstas también deberán ser contestadas por 
mandos intermedios, de tal forma podremos verificar que. las fespuestas emitidas por la dirección sean 
coincidentes con las otras áreas de ta empresa, en donde podremos constatar al la dirección realmente esta 
involucrada integralmente dentro de la orgahización.- 
5.3.2 PARAMETROS DE EVALUACION 
CONCEPTO DE CALIDAD. 
COMUNICACIÓN, MOTIVACION, CAPACITACION, DIRECCION Y LIDERAZGO. 
Il. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. 
1. 
CONCEPTO DE CALIDAD 
¿Qué entiende usted por el concepto de calidad? 
  
  
2. ¿Cuál es el concepto de calidad en su empresa? 
3. ¿Existe capacitación bajo este concepto en el personal que conforma la empresa?. Si su respuesta es no, 
o no completamente mencione por qué. 
O si O No completamente O No 
4. ¿Cómo evalúa la calidad de su empresa? 
  
129
·_.-
-. .--.~-- -. -.-- --;-:-' r- -~-
_" ' .. " "' __ ' __ .' _.~;:: .:,i:(:.;,'::-\ }~;~:X) .~;:~.::. :'" .~ __ ' ..' ..... ,' 
. " . ' . 
.. , .~.~~', ';': .. ;_.~ •• , 0'- y .; •. 
 artir  l  r unlas el nto 11 de los panlmetroa i i l s, éstas bién benln r t st das r 
andos I edios. e l a ~"'~ ~~car 'qu~_láa,ru~puestas iti s r l  i i6n o n 
i i ntes n  t s r as e J  presa. n nde POdre~s nstatar 81  i ci n l ente osla 
I l r da I e ente ntro e  orÍlanlz~clón:-: 
," :., 
, .2 ETROS E L ACION 
1. NCEPTO E LI AD. 
11. MUNICACiÓN. OTIVACION, PACITACtON, I CI N y D A2GO. 
111. RAMIENTAS RA  LI AD. 
1. NCEPTO E LI AD 
. ué ti de t d or l cepto o l ? 
. uál 05 l cepto e li d n  presa? 
 xiste pacit ci n jo ste cepto  l r onal e f r a  presa? i  esta s . 
 o plet ente encione or é. 
 SI  o plet ente  o 
. (..C6mo Jua  li d o  presa? 
._------------- ._--_ ..... 
 
;--:; , 
." ... ',. :, Metodologlo paro dotectar necesidades de calidad, 
" . . ~ ~", . "" 
.,_ .... 
11. COMUNICACI6N. MOTlVACION, WACrrACION, DIRECCION y LIDERAZGO. 
Dentro de la comurucaciOn 58 considera: 
l.,q informac;on. 
Las relaciones soelales. 
Coordinación. 
Apoyo de compafleros. 
Conflicto y cooperadOn. 
Toma de decisiones. 
F ormaci6n de equipos. 
Relaci6n con otros grupos. 
Convivencia en el grupo de trabajo 
Dentro de la motivación se considera: 
Motivación ¡ntrlnseea. 
Sistemas de recompensas. 
Interés por las personas. 
Responsabilidad Individual. 
Remuneraci6n. 
Clima organizacional. 
Autonomla 
Enfasis de metas del personal. 
Dentro de la capacitación se consideran: 
Eficiencia de la organización. 
Participación. 
Objetivos de la empresa. 
Claridad del trabajo. 
Facilitación del trabajo de supervisión. 
Funcionamiento del grupo. 
Dentro de la dirección se consideran: 
Estructura organizacional. 
Calidad de la administración. 
Riesgos y toma de decisiones. 
Actitud de directivos. 
130 
Pr 
— 
A
 
A
 
o pe a PR A o 
a 
ca 7 
4. +" «Metodología para detectar neceddodes de colidod 
no, V 
. + 
* 
¿Se establece Una clara responsabilidad pa hacer las cosas? 
Ó si O No completamente . > -..”.. O Algunas veces Ó No 
4 . .? Pra 
¿Se obtiene información previa sobre futuros cambios que afectarán su trabajo? 
o Ss O No completamente -. - O Algunas veces O No 
¿Se cumplen y respetan los acuerdos aceptados por otros? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿El flujo de información es veraz y oportuna entre departamentos y áreas de trabajo? 
O sí O No completamente O Algunas veces O No 
¿Se conoce o toma en cuenta la opinión y comentarios del personal de base u operativa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Se goza de autonomía, permitiendo que el personal decida por sí mismo la manera de proceder en el 
cumplimiento de su trabajo? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿El personal se siente satisfecho con el tipo de trabajo que realiza? 
O Si O No completamente O Algunas veces O No 
¿El personal de nuevo Ingreso abandona el trabajo antes de cumplir un año en la empresa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Son consideradas las opiniones y observaciones de los empleados para poder desarrollar mejor su 
trabajo? 
O Ss O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿Se refleja la motivación emitida por los jefes y supervisores sobre los subalternos? 
Ó si O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿La capacitación esta vinculada con la misión y metas de la empresa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿La capacitación permite un mejor desarrollo del personal? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
  
131
• j. • ¡ 
'.'~;,:' "; •• ,.': ' •• 1" 
.' :: 
........ ~ ....•.. .._._--... _-.-._._---....... _---------, -~ .... -_._- -.- ... 
, .' . etodologÍa ao delectCl' neceik::lodes de coliOoa 
,. e t l ce u a l r  r abll1 8d 'Para 'hace;~ sa,? 
O SI . o pletamente. '  l as ce, 
'. ','.1, .',.:- '~: " 
O o 
2. e ti e I fo ación ravls re M ros bios a f t rén  tra j ? 
O I  o plet ente .  l na. ce.  o 
3. e plen  etan l s erdos pt dos or t a? 
 SI  o plet enle  l ne. ces  o 
4. El fl j   infonn clOn s raz  ort na tra art entos  ér as e tra j ? 
 SI  o plet ente  l as es  No 
5. ¿Se conoce o to a  c enta l  I I n  entarios el rsonal e se  erati a? 
 SI  o plet enle  l as es  o 
6. ¿Se goza de autonomla, per itie do e l r onal ci a or i i o  anera e eder  l 
pli iento   tra j ? 
 SI  o plet ente o l nas ces  No 
7. ¿El personal se si te ti f o n l i  e ajo e li ? 
 I  o plet ente  l nas ces  o 
8. ¿El personal de nuevo Ingreso ndona l tr ajo t s  plir  rlo n  presa? 
 Si  o co plet ente  l nas ces  o 
9 ¿Son consideradas las opiniones y servaci nes e l  pleados ra der sarrollar ejor  
tra j ? 
 SI o o plet ente o l nas ces 
10. e r fl j  l  oti ación iti a or l  j f s  ervisores bre l  alt r s? 
O SI  o co pleta ente  l nas ces 
11.  a pacitación sta i l a n l  i iOn  etas  l  presa? 
 Si  o plet ente  l nas ces 
12. a pacitación r ite  ejor sarrollo el r onal? 
 Si  o plet ente  l nas ces 
\ t 
 o 
o o 
 No 
o No 
13. 
14. 
15. 
16. 
17. 
12. 
20. 
21. 
23. 
29, 
A Ad AT A, z ia A 
e "1 0 +0." Metodología pora detectar necesidades de colidad. 
¿Se trabaja bajo la Ijea de qua los empleados se pueden capacitar entre ellos mismos? 
O si O Nocompletamente' ': - - “O. Algunas veces O No 
¿El personal de nuevo ingreso recibe capacitación en relación con ta objetivos y valores de la empresa” 
O si O No completamente '. '* Ó Algunas veces O No 
¿Promueve el incremento del nivel educativo de sus empleados? 
O si O No completamente -- O Algunas veces O No 
¿Existe el compromiso de la dirección con el mejoramiento continuo de la calidad y de lo que ésta 
implica? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Se reconoce y respeta la autoridad de todos los directivos? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿Las actividades laborales están organizadas y delegadas formalmente? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿El jete es abierto y accesible a la comunicación? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿La actitud de los directivos propicia el cumplimiento de trabajo? 
O si O No completamente O Algunas veces  * O No 
¿Existe una dirección con actitud de servicio en todas las áreas de la empresa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿Los subalternos tienen la confianza para dirigirse a sus jefes? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿El liderazgo es un factor clave dentro de su empresa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Dentro de sus áreas de trabajo existen personas de una misma actividad que sobresalgan entre otras. 
por su espiritu de servicio y don de mando? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
. De acuerdo a la pregunta anterior, ¿valora a este tipo de personas con algún incentivo o promoción” 
O Si O No completamente O Algunas veces O No 
132
't' ,.I,.;"",;,,.!,." . ~~ '. . .' 
,. ¡ I $,., \~" .. ~\' • ~:, ¡-,' 
, ... -~~., 
, .. "-' ":;"",,;,,,:,;,;";,;;..':. -..:._-.---... -.'0 ____ ... "_F _.~.-_ ............. - .•. 
etcclokJgIa ara etecta cesl odes e li od. 
\ , e tr baja bija la Idea do qu;¡1oI empleados lo Pueden c;apacIIar en\nl e los i os? 
 SI  No~","" , Aigunaa vece. , ,  o 
U, l ptnOO8I o nuevo Ingreso recibe capacltacl6n en rei clOn con ia Jetivo.  l r s   presa7 
 SI  NO oompIetamonte • , : 'O Alguna. ces  o 
\ , r ueva l nae enlo el i el ucativo  s pleado.? 
 SI  o plei ente  l una. ces  o 
6, xiste l promiso e  l dOn ~ri el mejoramiento nti o e  li d    Que sta 
pli ? 
 SI  o plet ente o l as es 
7. e oce  eta  t ri d e s s i ti s? 
,O Si  o plet ente  l as cas 
1 B. as ti d es a rales t n ni das  l das o l ente? 
 SI  o plet ente  l nas ces 
9. l f  s ierto  cesible   unicación? 
 SI  o plet ente  l nas ces 
0. ¿ La ctit d  l  i ti s r picia l pli iento  ra j ? 
 SI  o plet ente  l nas ces 
1. xiste a 
 SI 
i ci n n ctit d  rvicio  s l  ér as e l  presa? 
 o plet ente  l nas ces 
22. os balt r os ie n  nfi za ra i i   s ? 
 Si  o plet ente  l nas ces 
3. El ide o s  tor l e ntro   presa? 
 Si  o plet ente  l nas ces 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
4, entro  s ar as  ajo i t n r nas  a i a ti i d e r sal an trtl tr s. 
r  spiritu e rvicio  n  ando? 
 Si  o plet ente o l nas ces  o 
25 e erdo  l  unta terior, valora  ste   r nas n l n in nti o  r oción? 
 ;  o plet ente  l nas ces  o 
 
A
 
ot 
a O A   
o Po 
a 
.. tl 
% 
"+ metodología para detectar necesidades de calidad. 
Forma de evaluación para comunicación, motivación, capacitación, dirección y llderazgo. 
a 
. 4 . 
+ A 
* IS 
En este apartado se cuantificarán tos tópicos anteriormente trabajados, de tal forma que exista un vínculo 
entre los parámetros iniciales y los parámetros de evaluación. Su función es tener un marco apreciativo de las 
condiciones internas de trabajo y su ambiente laboral en las empresas. 
Cada uno de los tópicos comunicación, motivación, capacitación, dirección y liderazgo-, está constituido por 
cinco preguntas. Las preguntas contestadas con sl (afirmativas) valdrán un punto. Las preguntas que sean 
contestadas con no completamente o algunas veces, valdrán medio punto. Y las preguntas contestadas con 
no (negativas), no tendrán calificación total. 
La forma de evaluación es la siguiente: 
 
 
 
   
PUNTAJE PORCENTAJE % 
25 100 
22 90 
20 80 
17 70 
15 60     
APRECIACIÓN CUALITATIVA DE LA EMPRESA CONSIDERANDO EL PORCENTAJE OBTENIDO: 
PORCENTAJE OBTENIDO % APRECIACIÓN CUALITATIVA 
 
      
B6 - 100 Muy Bien 
71 - 85 Bien 
56 - 70 Regular 5 
41 - 55 Mal 
26 - 40 Muy Mal 
O - 25 Destinada al fracaso Í   
  
133
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,~", .... MeIOdQk)gIa ara tectar cesi ades e li ad . 
.. :::;,. 
r a e al acl6n .", cornunlcach~n, motivación, CIIpacltaclón, i ci n  IIdo go. 
, . , 
". : . 
. , 
n ste art do  antifi rén l  tópl~s anterf m:'ente tr bajados, e l a e xi t   I ulo 
tre  r etros I i i l s   ré etros e al ación. u ci n s er n arco reciati o   
dici es n s e ajo   8mblan~e.laboral   presas. 
l 
ada o e  i s -co~unlcaclón, ~tf~aclón, 'capacltación, ' l cl n  IId go-. sta nstit i o r 
i o untas. s preguntas t t as n i r ati s) l rén n nto, l s untas e n 
t st das n  plet ente  l as ces, l r n edio nto.   untas t st as n 
 gativas),  rán li ic i n tal. 
 a e l ación s  i i nte: 
NTAJE CENTAJE '/o 
 0 
  
  
7  
  
ECIACIÚN ALITATIVA E  PRESA NSI ANDO L CENTAJE TENIDO: 
CENTAJE TENIDO '/o ECIACIDN ALITATIVA 
8  0 uy i n 
  i n 
  egular 
  al 
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¿tarado *7.*- Metodología pora detector necesidades de calidad. 
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Ml. HERRAMIENTAS PARA LA CALID 
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1 4 4 : “a os O » o ES 4 1 CS nos ma IS , IA . A 
. a 
INSTRUCCIONES: Conteste las primeras velnte preguntas, de acuerdo a sus respuestas remitaso a 
EA O .. 
e Apra E Z A , a A O 
po o "a + 
1. ¿ Requiere ubicar cual(es) es(son) sus(s) problemas en su compañla? 
O Si A 
O No . | 
2. ¿Piensa que una forma óptima de resolver sus problemas debe ser con rapidez y facilidad en su 
aplicación? 
g Si 
O No 
3. ¿La participación de su personal es importante para la solución de sus problemas? 
y Si 
O No 
4. Esta consiente de que existen problemas en algunas áreas de trabajo dentro de la empresa. 
O Si 
O No 
5. Cree que atacando ésas áreas especificas, le ayudara a encontrar una pronta alternativa de solución. 
Q Si 
O No 
+ Si responde afirmativamente a por lo menos tres reactivos de las preguntas 1-5, pase a las 
preguntas 21- 30. 
6. Recolecta y/o analizar la información de algún proceso o procedimiento. 
a Ss 
O No 
7. Es prioritario en este momento identificar las causas que pueden provocar un determinado problema 
a si 
f) No 
8. Controlar analitica y/o gráficamente algún proceso. 
p Si 
(] No 
9. Aplica algún tipo de muestreo dentro de su proceso productivo. 
g Si 
[J No 
 
134
...• ~~. 
111. 
loa reactivo. que •• 1 • • ollcl .... 
, , 
" • ':~' .. l' 
'( 
. : .~:. ¡ ".", ... ,\ .. ,'- eloclo6oQ&a C)QrQ ctotectar necosldades de coliOod. 
" 
,  oqulere icar al(e.) . n) ~~,¡(.) l e.  .  pan'a? 
051 
 o 
. i nsa e a a ti a e olver s l as be r n i z  il d    
li i ? 
OSi 
' o 
. a rti ci n e  r onal s I portante ra  l ci n e s l as? 
OSi 
 o 
4. sta nsiente  e i t n l as  l as r as e ajo ntro   presa. 
Si 
 o 
5. ree e t do as r as pecificas.  dara 8 contrar a r nta l ati a  l ci n. 
OSi 
 o 
,. I nde flr . lv. nte I or  enos s cti s e  r untas · , se   
r untas - . 
. ecolecta '110 alizar  I o ación  l n so  edi iento. 
D I 
D o 
. s ri rit ri   ste omento I ntifi ar  sas e den ocar  t i ado l a 
D Si 
D o 
. ontrolar al!ti a '110 f ca ente l n r eso. 
D i 
D o 
. pli a l n   uestreo ntro e  so r ductivo. 
O i 
D o 
 
Metoctologia pera detecta necesJdodei Oe cotiooa. 
10. Desea encontrar una aoluci6n optima de un problema en particular. 
OSI 
O No 
, SI contesr. atrrmarlVllmente • por lo mena. un reactivo de las preguntas 6·10, pase a las 
progun~. 31 ·41 
11. ¿Tiene Identificados y controlados sus proble~as de calidad? 
O SI 
O No 
12. ¿Piensa que su empresa necesita una fuerte InnovaclOn? 
OSI 
O No 
13. ¿Su empresa trabaja con un pensamiento de mejora continua? 
O Si 
O No 
14. ¿Esta dispuesto a tratar los problemas que se detecten de una forma prioritaria? 
O SI 
O No 
15. Sus horizontes de desarrollo están enfocados en \Jn concepto vanguardista empresarial. 
OSi 
O No 
;. SI contesta anrmaUvamente a por lo menos dos reactivos de las preguntas 11.15, pase a las 
preQuntas 42· 47. 
16. Cree necesario estahlecer un sistema de calidad. 
O Si 
O No 
17. ¿Pretende que su companla sea una empresa de dase mundial? 
O Si 
O No 
18. ¿Cuenta con los recursoS humanos y materiales para llevar a buen término a su empresa dontro de los 
mercados globalizados y competitivos? 
O Si 
O No 
19. ¿Puede acatarse a los lineamientos de una auditarla de calidad? 
O Si 
O No 
135 
", .' 
, , 
" \. 
" ~tocicIog¡a paro detectar necesldodes de cOlido<l, 
,\ 'j 
20, ¿Necestta un complomento en el progrel1ll existente de callded de au empresa que contMbul'a a una 
mejora gradual en las operaclOnÓs que '~ore(',,~'; ," , ," 
O 
SI ,",:. ,',', 
',: . ." ...... -.' 
, ; . .'. ~ . -', .' ~, '." ~ .. 
O No ._, "', 
, :'. 
SI conte .. r. .nrm.tIv.m.nte. por lo m.noa do. ;"ctlvos de '.5 pregunt.s 16·20, pase a las 
pral/un/ .. 4e· SI, 
21 ¿Permitirla la generacl6n de Ideas entre sus empleados para dar solucl6n a un problema determinado? 
OSi 
O No 
22. ¿Requiere clasificar 6 seleccionar un área de problemas que preocupe a un equipo de trabajo? 
O SI 
O No 
23. ¿Piensa establecer medidas confiables y válidas para determinar las causas de Jos problomas? 
OSi 
O No 
24. ¿Requiore obtener Ideas en un ambiente que puede ser ruidoso, confuso, 6 poco estimulante? 
O Si 
O No 
25. ¿Planea proporcionar un método altematlvo para Identificar las causas principales de un problema? 
OSI 
O No 
26. ¿Implantarla una soluci6n determinando pasos especlficos a un problema? 
O SI 
O No 
27. ¿le interesa conocer un medio para analizar un producto que satisfaga los requisitos funcionalos de 
calidad? 
O Si 
O No 
:'?B "Quioro saber cómo comunicar a la gerencia el problema, la soluciOn, e implantación de una uJua SOl.)ft.! 
la que habra Que trabajar? 
O Si 
O No 
.2U. "Hoquioro ayuda para dividir o clasificar los datos qua puedon ser esludlitdos en torma soparada') 
O Si 
O No 
136 
30. 
o No .', ',}'. 
31. dlene duda acerca de cómo.e e'ect!18 ~~ ~~~';;'!n~do.proceso? 
O SI " .; '",': ;~:,'~r '; .... , .. '.',.<: .,'~ 
No "" 
32. ¿ Conoce las causas Que ocasionan un determinado problema? 
OSI • . 
....... -.': 
O No 
33. ¿Sabe cuál es realmente la Importancia que tienen los problemas en su empresa? 
O SI 
O No 
d~ coHOOd. 
34. ¿Tiene problemas con la recopilación y análisis de datos, o con muestras y pruebas durante algún 
proceso? 
OSI 
O No 
35. ¿Necesita ayuda para desarrollar estrategias que corrija alguna solución, como fuerzas restrictivas y 
motivadoras? 
OSi 
O No 
36. ¿Desea saber cómo representar en forma gráfica la relación Que existe entre dos o mAs problemas? 
OSI 
O No 
37. ¿Lo interesa medir la frecuencia con que ocurre un determinado suceso? 
O SI 
O No 
38. ¿Conoce usted con exactitud la naturaleza, volumen e importancia del proceso. asi como la tendencia de 
las operaciones relevantes que lleva a cabo? 
OSi 
O No 
39. ¿CuentA con la información necesaria para analizar las causas y los efectos que presentan los problemas 
mas destacados de su operación? 
OSi 
O No 
40. (.Conoce la capacidad de su proceso de fabricación, para cumplir con sus Carscleristicss de calidad 
requeridas por Jos clientes? 
O Si 
O No 
137 
  
"no s- . - cesdades de cotidad. 
41. ¿Planea los límites de variabilidad de las medidas. atíbutos e Indices correspondientes a los productos 
y!/o servicios y operaciones que lo intereso?” 
O sí CN 
No E no 
42. ¿Está dispuesto a invertir a largo plazo y a un costo elevado para mejorar continuamente la calidad y la 
productividad, utilizando equipos de trabajo? 
O si 
(3 No 
43. ¿Evaluarla productos , servicios y procesos de trabajo para realizar mejoras organizacionales? 
O si 
O No 
44. ¿Dedicarla tiempo y dinero para implantar un sistema de producción diseñado para eliminar todo 
desperdicio en el medio de la manufactura? 
O si 
O No 
45. ¿Desea el mejoramiento continuo invirtiendo pocos recursos materiales? 
O Si 
O No 
46. ¿Quiere evitar errores en un proceso de manufactura? 
OSI 
D No 
47. Pera el paso para crear el gran cambio e innovación con un alto costo para su empresa? 
Si 
O No 
48. Necesidad de certificación para competir en los grandes mercados nacionales y 
extranjeros. 
O si 
O No 
49. Necesidad para definir estándares de administración y aseguramiento de la calidad. 
O si 
( No 
50. Necesidad para determinar si las actividades de calidad y los resultados de las mismas cumplen con las 
provisiones planeadas, y si éstas $e implantan en forma eficaz y son idóneas para alcanzar los objetivos 
fijados. 
O si 
Q No 
51. Está dispuesto a pagar un costo muy elevado, durante un largo plazo y con una 
evaluación constante. 
O si 
EJ] No 
 
138
Metodología poro detectar nece~idodes e ali ad 
1. l ea l  limit s  variabilidad de l a ';'edldas~ tributo.  I l s r ondlenle.  lOS uctos 
y/o .e,,1c1 s  oracl neá e ie I~te~io?'·.' .', 
OSI ",' .. ' 
O No 
2. sUt i esto  I ertir  o l o    costo l do ra ejorar t n ente  li d   
r uctivi ad. tiliza  ui os  tr aj ? 
 SI 
O o 
3. valuarla r ductos. rvici s  sos e t ajo ra li ar ejoras nl ci nalos? 
 SI 
 o 
4. Oedicarla tie po  i ro ra I plantar n I t a e r u ción l l'lado ra li i ar t o 
sperdicio  l edio e l  anufactura? 
 SI 
 o 
5. Oesea l ejoramiento nti uo I lrtle o cos r r os aterial s? 
 I 
 o 
6. uiere vitar rr r s  n r eso d~ anufactura? 
SI 
O o 
7. ÓDara l so ra r ar l r n bio  I vación n n lt  slo ra  presa? 
i 
 o 
8. ocesidad e rtific i n ra petir  l  r des ercados ci nales  
tr njeros. 
 SI 
 o 
9. ecesidad ra efinir tA dares e inistración  guramiento e l  li d. 
 SI 
O o 
0. ecesidad ra t r inar i l  ti id es e li d  l  r lt os e l  i as plen n l  
r vi i es l adas.  i t s s  I pl ntan  f r a fi z  n id6 as ra l zar l  tlJC!IVOS 
fija s. 
 Si 
O o 
1. sta i esto  gar n slo uy l do. rante  l r o l o  n a 
al ación nstante. 
 Si 
O o 
 
IR ali de pr tr 
  
.! an Lo 
- 
a : 
' 04 ho ?t 
pe A ¡Metodología para detectar necesidades de calidad. 
  
A continuación, presentamos la solución para ser aplicada de acuerdo con lo estipulado con el 
diagnóstico empresarial. Se muestra primero la relación entre las primeras veinte preguntas y el tipo de 
herramienta a utilizar. Después, es señalada la técnica especifica para ser empleada. 
PREGUNTA HERRAMIENTAS DE CALIDAD 
o 
 
ADMINISTRATIVAS 
 
6-10 
 
 
ESTADÍSTICAS 
11-15 GERENCIALES 
16 - 20 ISO 8000       
 
· .'. :.:', ,.' .. " ",~. ~.' , ' . 
,:, ':' ::::; ...... Met d loglO ora tector esi des e COli(jad, 
'.'. 
 nti ación. t os  l ci n ra Bar li a e erdo n  ti l o n l 
i nóstico presarial. e uestra r ero  l i n tre  eras i te untas  l   
r ienta  til r. espués. s nal da  i a pecifica ra r pleada. 
PRE UNTA RAMIENTAS E LI AD 
i) 
1-5 INI TRATIVAS 
I 
I 
 - 0 TADISTI AS ] 
 - 15 RENCIALES 
   9 00 
, 
139 
da 
A 
Lo * . 
. '* Doa - 
A qa y de : z hr 
Por O A | 
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. e A a ro 74 
A A A SN 
Pa Pro. . .. 
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q A A 
Metodologia para detectar necesidades de calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
 
  
 
    
PREGUNTA -: TECNICA (S) PARA SER UTILIZADAS 
21 - Tormenta de ideas, técnica de grupó nominal 
22 Selección de problemas 
23 . Recopllación da datos 
24 Técnica de grupo nominal 
25 Diagrama por qué - por que 
26 Diagrama cómo -- cómo 
27 Análisis de valor para la calidad 
28 Presentación ante la gerencia 
29 Estratificación 
30 Análisis del campo de fuerza 
31 Hoja de verificación 
32 Dlagrama causa - efecto 
33 Diagrama de Pareto 
34 Hoja de verificación./ Estratificación 
35 Análisis del campo de fuerza | 
36 Diagrama de dispersión ] 
37 Histogramas 
38 Gráficos de control 
39 Gráficos de control 
40 Gráficos de control 
41 Gráficos de control 
42 Administración de Calidad Total | 
43 Benchmarking |] 
44 Justo a tiempo, Kanban | 
=> 45 Kaizen 
7 46 Poka Yoke o 
47 Reingenieria 
— 48 Normatividad 1SO 9000 
49 Normatividad ISO 9000 | 
BO Normatividad ISO 9000 | 
51 Normatividad ISO 9000 |   
  
140
,.-,.-- -, 
. " " 
...... _ .... ~::.~}};xr:·;·::·:~L: ..... ___ , __ ... _ 
e10d010g1o oro tectar cesi ades e otkJod. 
UNTA : TI:C~ICA ( ) RA R I I AS 
., 
" . 
21 nnenta e I as. t i a e r O inal 
 el cl6n e r l as 
 ecopllacl6n e tos 
 écnlca a r o inal 
-  i r a or Qué & or Que 
 i r a o - o 
 nélisls e lor ra l  li d 
 r sentación te l  r ncia 
 stratific ci n 
~  nélisis el po e f r a 
 oja e rific i n 
 i r a sa - f cto 
 iagra a de areto 
 oja  rific i n.J stratifi i n 
 néJisls el po  f r a I 
I 
 i r a  i ersi n 
 istogra as 
 réfi os e ntrol 
 réficos e c ntrol 
 ráfi os e ntrol 
1 
 réficos e c ntrol 
I  dministración  ali d olal 
I 
 nchmarking I 
 sto  tie po, nban i 
--" ---~ 
 al en I --  oka Oke ---.1 
 eingenieria I or atividad I  00 
. 
 I . __ . 
or atividad I  00 
.. ----¡ 
9 
·-~I 
t= 50 or ativi ad I  00 i 
 or atividad I  00 ._-----=] 
--------------_._ ... _. -
 
", . , . 
Metodotogta poro delector necesldad~n de calidad en la empresa, 
' .. 
,.; ~ . 
CONCLUSIONES 
En la actualidad. cuando hablamos en matena de calidad sabemos que existen muchas 
implicaciones y que por definición no las podemos dejar atrás. Por este motivo se plantea en el primer 
capll.ulo el panorama conceptual, abarcando lo que hemos llamado la evolución como concepto y Que. nos 
permite negar a las ventajas que ofrece la calidad aplicadas al mundo empresarial. la definición suigéneris es 
algo Que no podemos dejar atrás. Es la deflnlción propuesta a partir de las investigaciones realizadas Que 
han hecho posible la elaboración del presente trabajo. 
Por airo lado, al ver la situación por la que ha transitado el pals particularmente en los ultimas afias, vemos 
que la competitividad mexicana ha logrado un lugar preponderante como protagonista en la historia de la 
transformación y desarrollo industrial. Que culminará como motor en el progreso económico y social de 
México. Sin embargo. el reto que se nos presenta va más allá de lo que pudieran mostrar algunos 
indicadores de competitividad: nos referimos a la Imperativa necesidad que tiene la sociedad mexicana en 
materia de capacitación laboral, y el fuerte compromiso educativo. de instituciones publicas y privadas para 
lograr obtener personas, profesionistas y técnicos capacitados acorde a las necesidades laborales del pais. 
Para darle SOlución a las necesidades antes menCionadas, se nos presenta una alternativa que consiste 
básicamente en proporcionar1e al Industrial un sistema de calldad.·Este sistema esta enfocado a desarrollar el 
potencial humano como influencia en la calidad empresarial. los parámetros de evall.lación para un sistema 
de calidad son los siguientes: comunicaci6n, motlvaci6n, capacitación, dirección y liderazgo. 
Hablando en lérminos de competitividad. capacitaci6n y calidad. ofrecemos una gama de alternativas 
actuales Que serán utilizadas plenamente por el empresario mexicano, Esta gama de altemativas las hemos 
denominado Herramientas para la Ca1idad. No es necesario emplear todas y cada una de las herramienl8s. 
sino Que. a partir de un examen sislemático que nos permitirá diagnosticar las necesidades de calidad 
requendas por la empresa. 
Las herramientas administrativas son las que se presentan en primera instancia debido a su gran facilidad de 
ulllizHciÓn. la aportación principal consiste on detectar aquellos problemas empresariales con la partlcipaClon 
de cualqUier tipO de empleados. independientemente de su cargo laboral. Podr'amos decir Que es el "Quc" 
de lO habra de l:ncontrarse, 
Las hl.lrr;tnllenlas estadislicas son el ~C6mo· habrén de solucionarse los problemas El onl~ue es 
defllll!lvamente analitico. El campo de aplicaci6n es muy recomendable a los procesos industriales y permite 
éi(jcrnil~ llevar un estudio del comportamiento hist6rico de los sistemas industriales. Et campo de la 
est;l<lisIICa es por excelencia aplicada a cualquier rama o giro industrial que 5e presente Actualmonlo tJstn 
muy socornd¿:¡ su utiliziJción, y se mantendré 5U vigencia durante varios afias. 
  
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"Metodología. pora detector necesidades de calidad en la empresa. 
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Las herramientas gerenciales son un po más sofisticado para solucionar problemas. Pero no sólo sirve para 
solucionarlos, sino, para prevenirlos y crear un ambiente vanguardista en las empresas. Su complejidad es 
mayor por que requiere algunas veces de: grandes recursos económicos, y un periodo de tiempo 
considerable. Sin embarga, encontramos, hay otras que son realmente sencillas y no necesitan de grandes 
esfuerzos, tales son los casos de Kaizen, Kanban y Poka Yoke, 
El último tópico es el referente a la Normatividad ISO 9000. Si bien es cierto que ha sufrido algunos cambios, 
también es importante resaltar la trascendencia de ISO 9000 en la industria nacional, que ha contribuido a 
crear una atmósfera de competitividad en las diversas regiones del país. 
La metodología desarrollada a manera de diagnóstico, es el medio para llegar a la evaluación y que, por 
ende, nos permitirá vistumbrar los aspectos más significativos dentro del entorno empresarial en materia de 
calidad. Desarrollada a partir de preguntas concretas, proporcionamos respuestas concretas a necesidades 
especificas. 
Concluimos pues, que la aportación hecha en el presente trabajo es sumamente valiosa y Útil por que 
mantendrá su vigencia durante varias generaciones. Si bien es cierto que es susceptible de continuos 
cambios la evolución de ta humanidad, también es cierto que la esencia principal del ser humano es su 
capacidad de respuesta y la actitud que tendrá para encarar su propio destino, 
 
..... 
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l s r ientas r nciales n  tipo mé.~ 8oñ~~o P~r8 l ci nar l as. ero  610 i  ra 
l ci narlos, i o, ra r venirl s  ~ar  biente anguardista   presas. u pleji ad s 
ayor r e ui re l 88 e' r ndes recursos n6micos.   ri o  ie o 
, , 
nsiderable. i  bargo. contr os. y otras e n l ente l ci l s   cesit n  des . . ' 
f erzos. l s n l  sos a alzen. nban  oka ~okei. 
l l i o i o s l nte l  NOrTnattvld~  0. I i  s i rt  a  fri o l os bios. 
bién s ortante altar  ras encia a  00   I ustria cional. e  ntri i o  
r ar a t ósfera  petlU kSad   i r as l es el als. 
l  etodologra sa ro l a  anera  i nóstico, s l edio ra le r B  l aci n  e, r 
de. s r tiré Sl brar  ectos ás i if ti s ntro el tamo presarial  ateria  
li d. esarro l da  artir e untas ncretas. r !o os estas cretas  esi des 
pecIficas. 
oncl i os es, e  ort cl6n cha  l ente r jo s amente li a  útil r e 
antendré  i ncia r nte ri s neraciones. I i  s i rt  e s sceptible  nti os 
bios  ol ci n  l  anidad, bién s i rt  'ue  encia ri i al el r ano s  
aci ad  r esta  l  ctit  e t rá ra carar  r pio sUno. 
  
pa a La . 
. 
*+on 
s + Metodología para detector necesidades de calidad en la empresa 
 
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·.;':·.1,f~il~~(·{· • 
.. ;,:\ ;:¡~~:Jf:'W· ... ,i:i:~)~~:!!" .;··~;'l .' 
.••••• _. __ •. ___ ...;·:_';.;;.:';;':_~~;;.;';.··¡":~~..;';..:t~·.~~~1.l'~;;'~';;:'.;,:': .. ;,,".;..:' '_.'_<:'_';" .. ______ ... _.~_ .. _ ••.. _.,._. , 
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\ etodOlogia oro tector cesi ades e (:ali d n  emPl'e~a 
,1, ,. j'~, .' 1, . . '. ,. 
BIBLIOGRAFIA 
" . ; '; '. 
" .. ' 
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d. norama, 97 
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.. lr l s  li d n eración-
e r w llt, 85 
• r don al & onis aniel 
~ eingenierla • 
d. or a. 96 
ar net e 
.. l li a  ajo n l  r nizaciones· 
d. rill s, 89 
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.. ult ra r orati a  ucti i d r anlzaclonal" 
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.. ontrol e li d  t dlstica I ustria'" 
d. l a ega. 90 
liz do ecanini lf o 
- anual  00 M 
d. astillo, 95 
l it an ck 
M val ación I t gral M 
c r w iU, 97 
r a  r n ark 
Omo aluar  li d   presa· 
d. norama, 93 
mer ichael & ha py es 
- eingenieria • 
d. or a, 94 
er andez maldo 
- sto  i po· 
CSA. 96 
I tit to ex.icano e ontadores úbli os 
" pli iOn sica el ntrol t dlstico   li d presarial M 
94 
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 La r a I  00 • 
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Olonsky eph . 
M: O o i plantarlo· 
CSA. 96 
  
  
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* A £ 
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" MANUFACTURA * 
Números: 19, 24, 33, 37, 38. 
Grupo Editorial Expansión, 1997 - 1998 
INTERNET: 
WWW. SECOFI. GOB. MX 
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. Metod togta aro etecta ocesl odes e an d n lo presa. 
• acdonald hn . 
" o t nder l  l enlerla e r cesos n na le ana • 
d. anorama, 1997 . ,\' , 
• M aki l al 
• alzen" 
CSA. 996 
• N sr Oavid . 
" l bio n l  r nizaciones· 
r ntice all, 97 
ola asada ngel 
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oi areu d. 88 
a bitt hn . & ergh eter . 
" r ve la ra I  00 .. 
d. norama. 97 
Sa r ve it 
• o cer e f i e l  li d t tal" 
d. norama. 97 
Spe olini ichael  . 
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d. or a. 94 
huster r daric . 
" biente a ajo  r ductividad" 
d. lim sa. 90 
l ner es . . 
" dminis tración .. 
r ntice all, 91 
Sun zu 
~ l rt   l  erra" 
d. yoacán. 97 
VISTAS: 
• NUFACTURA· 
úmeros: 9. 4. 3, ,3 . 
r po ditorial xpansiórl, 97 -19 8 
N NET: 
W.SE OFI. B.M  
• " , 
Coso pi'6Clico. 
, . 
Caso práctico. 
OBJETIVO' Ilustrar por medio de un ejemplo real la utilidad que tiene la metodologla desarrollada. como 
culminación del presente trabajo de InvesHgaclón. 
METOpOLOG!A' Se contactó con la empresa para realizar la metodologla, pidiéndonos de antemano, la 
confidencialidad de información Incluyendo el nombre de la empresa. Se aplicó la metodologla para su 
posterior evaluación, que incluyen recomendaciones y sugerencia:.. para el mejoramiento de la calidad dentro 
de la empresa. 
APLlCACIQN OE LA METODOLOGIA' 
L DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
Nombre de la empresa CONFIDENCIAL 
Af'lo de fundación _____ -'S"E;¡jPc.T"I"E"'M"'S"R"'E .... lu9,,9,.3'-_______________ _ 
Ramo industrial y/o comercial ________ .-JC"O"""S"'M"e"TL!IC!.l,OL __________ _ 
Número de empleados __ .J6110L __ TipO de Empresa MAQUILADORA 
Dirección CONFIDENCIAL 
T eléfono ___ -I.C<J.Ol!N"'F!:JI"'D"'E;rNIlC"'I~A ... L______ _ 
Contaclo inicial para la aplicación de este diagn6stico Uc Humberto Mendoza 
Fecha Enero - Febrero 1999 
._._--------------, 
141 
mona. A a A 
bo. da + 
Il. OBJETIVOS, MISION Y VISION DE LA EMPRESA, 
Preguntas que aplican a la dirección de la empresa. 
1. ¿Cuáles son los objetivos taborales de la empresa? 
A A 
Ma] 
Caso próctico. 
  
  
Su ramo, 
3, ¿Cuál es la visión de la empresa hacia su proyección en el futuro? 
alto nivel 
el mercado. 
  
nl COMPROMISO DE LA DIRECCION. 
En las siguientes preguntas si su respuesta es no, o no completamente mencione las causas. 
1. ¿Conoce las tunciones de trabajo en cada área de su empresa? 
o Si O No completamente No 
Z. ¿Está al tanto de los acontecimientos más relevantes de su empresa actualmente? 
O si O No completamente O No 
  
142
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11. 
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~ ... ~.,. ',' 
BJETIVOS, I I N y l I  E  PRESA. . . . 
r unlas e li n   lrec: 16n a  presa. 
.  ulllo. n  j ti s l onile,   presa? 
Ca~o ÓcIiCO. 
Log@r la (;Q!ocacl60 de !o!!: prodycto!!: mgQullado! en el mercado en precios competitivos con 'a 
calidad exigida por el cliente y gue la empresa pueda Qfrecer entregando !os prodyctos en el tiempo 
establecido con lo, reQyerimlento, exlgldo5. 
2. ¿Cuál ha sido la mlslOn de la empresa? 
Trabajar en un entorno productlyo para la genernclón de empleos entrando al marco competitivo dQ 
s  r . 
. uál s  i i n   presa cia  e ción n l r ? 
Ofrecer a sus clientes el servicio de su ramo a precIos competitivos oroporcionando el mas lt  i el 
de valor agregado al cliente en el ercado. 
111. PROMISO E  l CION. 
n  i i tes untas i  uesta s 00,   plet ente encione  usas. 
, .  onoce  f i es  ajo  da lIr a   presa? 
• i  o plet ente o o 
2. stá l lo   nteci ientos ás ntes   presa t l ente? 
• Si  o plet ente  o 
--- -------------------._---._-_. 
 
... :" C010 práCtico. 
3. ¿Existe un InvOlucramlento entre laa distintas traas"que confonnan la empresa cuando se lleva 8 cabo un 
proyecto común? 
• SI o .No .con,pletamente o No 
4. ¿Existe algún tipo de evaluación que permita conocer en un determinado periodo de tiempo los avances 
en cada area que conforma la empresa? 
o SI • No completamente o No 
Por aue los esfuerzos realizados se efectúan de manera aislada entre 
departamentos 
5. ¿En la toma de decisiones se ven Involucradas las distintas áreas que conforman la empresa. o estas 
son tomadas de manera Independiente? 
O SI • No completamente o No 
Dependiendo de la intensidad del problema pero por lo general cada área tomé! sus 
decisiones 
IV. ENTORNO U\BORAL. 
1. ¿Existe companerismo entre jefes y subaltem\ls? Si su respuesta en no, o no completamente mencione 
las causas. 
o SI • No completamente o No 
El ilmbieote operativa es diferente al ambiente administrativo por 10 tanto cada auien realiza su tr~ltJ\I!Q en un 
clima de respelo pero sin llegar a intimidar 
2 ¿Con Qué frecuencia es la contratación de nuevo personal. y cuáles son los motivos do su Intugrac10n érl 
la emp·re:;a? 
En los UUimos 12 meses s610 hubo 2 contrataciones en prodycción (obreros) y un camblQ con I<UliWl!.;_,(l~ 
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a . o . - 
A Ver, os 
A Caso próclico. 
h r 7 A] : 
A " 
: » y . 7 A 
. . ON e ..., o 
3. ¿Existe algún tipo de capacitación?. Sita hay mencione con que frecuencia y en base a qué objetivos. 
Os Ciao CO No 
  
aga Yoez que se va a macullar un 
cumplan los requerimientos pedidos 
  
4. ¿Se maneja algún tipo de Incentivo motivacional?, Sl existen mencione de que tipo. 
O Si O no 
 
¿El personal tiene bien definido cuáles son sus funciones dentro de su área de trabajo?. Si su respuesta 
  
  
  
  
5. 
es No, mencione por qué. 
O si Ó No 
6. ¿Conoce las necesidades del personal dentro de sus áreas de trabajo para poder desarrollar el mismo?. 
Si su respuesta es no, mencione por qué. 
O si O No 
Y. INFRAESTRUCTURA. 
1. ¿Las utilidades que genera la empresa permiten un crecimiento sostenible de la misma?. Si su respuesta 
es no, mencione las causas. 
o SI O No 
144
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Ca~o r6clico. 
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. xiste el n  e pacitación? I la y me~ne n e fre ncia   se  qué objotivos . 
• SI .' ,-,::.' "O No .' .. 
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C da yez e ,  ya 8 aQyllar u  "'JOYo prOaYcto ego el Qblettvo qye en ese nyevo procedimiento se 
c rr;plan l s r yeri l ntgs id s 
. e aneja l n i   nti o oti acional? l ,l l n encione  e i . 
SI • No 
. t I r onal ie  i n fi i o áles n s i es ntro   r a e r j ?, i  esta 
s n , encione or é. 
• SI O o 
. onoce l  cesi des el r onal ntro  s ér as  t ajo ra der sarrollar l i o?, 
i  esta s o, encione or é. 
• SI o o 
V. tN UCTURA. 
. as tilida s e nera l  presa r it n  i i nto stenible  l  i a? i  st,J 
s , oncione l  usas, 
• I o o 
._-----------------_.---.. _.-
 
TA hr 
Coso práctico. 
2. ¿Cuenta con tos servicios de agua, drenaje y tuz?. Si su respuesta es sí, ¿éstos cubren las necesidades 
de la empresa?. Si su respuesta es no completamente, mencione por qué, Si su respuesta es no, mencione 
las causas. o 
e Si O No completamente O No 
SÍ __ cumple con las necesidades de la 
empresa 
3. ¿Las instalaciones da cada área de trabajo son las apropiadas?. Si su respuesta es no mencione las 
causas. i 
O si O No 
4. ¿El personal cuenta con los elementos necesarios para desarrollar sus funciones laborales?. Si su 
respuesta es no mencione las causas. 
Os O No 
S. ¿Las instalaciones y equipo reclben el mantenimiento adecuado?. Si su respuesta en no, mencione las 
causas. 
  
problemas que se presentan en los equipos en determinados momentos, 
A partir de las preguntas del punto Il de los parámetros iniciales, éstas también deberán ser contestadas por 
mandos intermedios, de tal forma podremos verificar que las respuestas emitidas por la dirección sean 
comncidentes Con las otras áreas de la empresa, en donde podremos constatar si la dirección realmente: esta 
involucrada integralmente dentro de la organización. 
  
145
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.. -.' '. 
' ...... -...... -._--_ .. _-'_ .. _~ ---"'----_._--_ ... -_. __ ......... . 
oso ractico. 
. uenta n kl  rvici s e ua, drenaje  l ? I  uesta s i. stos ren l  cesi ades 
e  presa?, i  esta s o pletamente. encione or é. 51  uesta s o, encione 
l  usas. 
• I o o completamente , o o 
I cu ple con 'as necesidades  l  
e presa 
. as I t l i es e da ér a e tr ajo n l  r pI das?, I Su r uesta s  encione l  
usas. 
• SI o o 
. El rsonal enta n l s l entos cesarios ra sarrollar s i es la ral s?, i  
uesta s  encione s usas. 
• SI o , 
5. as in t l i es e i o r i n l antenimiento cuado? i  r uesta  o, onciono l  
usas. 
o SI • No 
Por aue no existe un programa de mantenjmiento preventivo sólg se le da seguimiento a las urgencias y ª los 
roblemas Que se presentan en l s ylPOs n t r i ados omentos 
 artir  l  untas el nto 11  l  ra.metros i i i l s, t s t bién beran r t st das r 
andos in e edios,  l l a POdr os rifi r e l  estas iti as or l  l(o t.lón 5c l1 
COincidentes c n l  tr s ar as e l  presa.  nde r os nstatar i l  ir iOn r l entt! I1S1;1 
In ... l r da inte r l ente ntro  l  r nización . 
. _-------------_ .. _._ ... -
 
a
 
A
 
  o na Y e 
Caso práctico. 
5.3.2 PARAMETROS DE EVALUACION 
* 
Il, CONCEPTO DE CALIDAD. 
II. COMUNICACIÓN, MOTIVACION, CAPACITACION, DIRECCION Y LIDERAZGO. 
Il. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. 
Il, CONCEPTO DE CALIDAD 
1. ¿Qué entiende usted por el concepto de calidad? 
Hacer bien las cosas 
2. ¿Cuál es el concepto de calidad en su empresa? 
| r t hacem lan Leli i | mo llo hallan estipulado para realizar 
958 Droyecto 
3. ¿Existe capacitación bajo este concepto en el personal que conforma la empresa?, Si su respuesta es no, 
o no completamente mencione por qué. 
O si O No completamente O No 
Cuando existe un producto nuevo 
4. ¿Cómo evalúa ta calidad de su empresa? 
Fi in tor nirol li n ici la mi l final del proceso d
producción, 
  
146
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--- --:-,?:~;~}C~~,-~7T~ 
::;:¡,/:::~'X>.:,,: .' .' 
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---.;.--"----~~--_. __ .. , ....... " 
. .2 ETROS E Al CI N 
1. NCEPTO E LI AD. 
11. MUNICACION, OTIVACION, PACITACION, I CI N y D ZGO. 
111. RAMIENTAS RA  LI AD. 
1. CEPTO E LI AD 
. Oué ti de t d r l cepto  l ? 
acer i n  sas 
. uél s l cepto o li d   presa? 
oso rÓClico. 
Oue los p oduc os gue os cump  lo Que el cliente p da tal y co o  l n estipu do pa  li ar 
ese pr yecto 
. xiste pacitaci6n jo ste cepto  l r onal e f r a l  presa? i  esta s . 
  plet ente encione r é. 
• Si  o plet ente o o 
Q,¡,ando xiste  r ducto y yo 
. ó o al a l  li d e Su presa? 
Hay 2 i spec res de co trol de calidad Que supervisa  al Ini io a l mitad al fi al el pr eso de 
r u ción 
b 
Caso prOC1ico. 
11. COMUNICACION, MOTIVACION, CAPACITACION, DIRECCION y LIDERAZGO. 
1. ¿Se establece una clara responsabilidad para hacer las cosas? 
• SI O No completamenle O Algunas veces o No 
2. ¿Se obtiene información previa sobre futuros cambios que afectarán su trabajo? 
• sr O No completamente O Algunas veces o No 
3. ¿Se cumplen y respetan los acuerdos aceptados por otros? 
O SI • No completamente O Algunas veces O No 
4. ¿El flujo de lnfonnación es veraz y oportuna entre departamentos y áreas de trabajo? 
O SI • No completamente O Algunas veces O No 
5. ¿Se conoce o toma en cuenta la opinión y comentarios del personal de base u operativa? 
O SI O No completamente • Algunas veces O No 
6. ¿Se goza .de autonomla, pennltJendo que el personal decida por si mismo la manera de proceder en el 
cumplimiento de su trabajo? 
O SI O No completamente • Algunas veces O No 
7 ¿El personal se siente satisfecho con el tipo de trabajo que realiza? 
• sr O No completamente O Algunas veces O No 
8. ¿El personal de nuevo ingreso abandona el trabajo sntes de cumplir un ano en la empresa? 
O SI O No completamente • Algunas veces O No 
9. ¿Son consideradas las opiniones y observaciones de los empleados para poder desarrollar mOJor su 
trabajo? 
O SI o No completamente • Algunas veces O No 
10. l.,Sc refleja la motivación emitida por los Jefes y supervisores sobre los subalternos? 
• Si O No completamente O Algunas veces O No 
11 (..La capacitación osta vinculada con la mlsi6n y metas de la emprosa? 
• Si O No completamente O Algunas veces O No 
- .-- .... __ .. _ .._._-----------
147 
12. 
13 
15. 
16. 
17. 
18. 
19, 
20, 
21. 
22. 
23, 
  
Caso práctico. 
¿La capacitación permite un mejor desarrollo de! personal? 
O s O No completamente O Algunas veces O No 
¿Se trabaja bajo la Idea de que los empleados se pueden capacitar entre ellos mismos? 
Ó si O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿El personal de nuevo ingreso rocibe capacitación en relación con la objetivos y valores de la empresa? 
O si Y “No completamente O Algunas veces O No 
¿Promueve el incremento del nivel educativo de sus empleados? 
O si O No completamente O Algunas veces Ono 
¿Existe el compromiso de la dirección con e! mejoramiento continuo de la calidad y de lo que ésta 
implica? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Se reconoce y respeta la autoridad de todos los directivos? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Las actividades laborales están organizadas y delegadas formalmente? 
O si 0 No completamente O Algunas veces O No 
¿Eljefe es abierto y accesible a la comunicación? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿La actitud de los directivos propicia el cumplimiento de trabajo? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Existe una dirección con actitud de servicio en todas las áreas de la empresa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿Los subalternos tienen la confianza para dirigirse a sus jefes? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
¿El liderazgo es un factor clave dentro de su empresa? 
O si O No completamente O Algunas veces O No 
. ¿Dentro de sus áreas de trabajo existen personas de una misma actividad que sobresalgan entre otras, 
por su espiritu de servicio y don da mando? 
O ss O No completamenta O Algunas veces O No 
143
.. ,,: . . ..... 
, .... 
_._.-_ ..... _,-,;....--,- ...... _-----.""~. 
050 ÓCliCO. 
2. a pacit ci n r ite n ejord a rono el r nal? 
• SI  o plel ente  l una. ces o o 
. o aja jo  a e e  pleados 18 den pacitar tre ll s i os? 
• SI  o plet ente  1gune. ce.  o 
14. l r onal  evo I r so e i e pacit ci n n l i n n  j tl s  l r s   presa? 
 SI • . o plet ente  Algunas ces  o 
. r ueve l In ento el Nel ucatIvo e s pleados? 
 SI  o plet ente  l nas ces • No 
. xiste l promiso e  l cl6n n l ejor iento nti o e  li d    e t  
pli ? 
 SI • o plet ente o l nas ces 
. e oce  eta l  t ri d e t s l  i ti ? 
• Si  o plet ente  l nas ces 
18, as ti d es a ral s tén ni das  l das o l ente? 
 Si • o plet ente  l nas ces 
. l jefe s ierto  cesible   unicaci6n? 
• r  o plet ente  lgunas veces 
20. a ctit   l  ir ti s r picia l pli iento  tra j ? 
• Si  o plet ente  l nas ces 
1. (. xiste a 
 Si 
i ci n n ctit d e rvicio n t s l  r as  l  presa? 
• o plet ente  l nas ces 
2. os a t r os ie n  nfi za ra i i   s ? 
 Sí • o plet ente  l nas ces 
3, El lide o s  f tor l e ntro e  presa? 
• Si  o plet ente  l nas ces 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
 o 
24. " entro  s arcas  tr ajo i t n r nas e a i a ti i d QUO SObr <11gan o tre olrn~. 
r  spiritu  rvicio  n e ando? 
• Si  o pl t enlO o l nas ces  o 
M 
  
MP o os Pr. - 
Caso práclico. 
25. De acuerdo a la pregunta antertor, ¿valora a este tipo de personas con algún incentivo o promoción? 
O 
 
 
 
                  
Si O No completamente O Algunas veces O No 
Evaluación para comunicación, motivación, capacitación, dirección y liderazgo: 
COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN CAPACITACIÓN DIRECCIÓN LIDERAZGO 
Pregunta | puntos | Pregunta | puntos | Pregunta | puntos | Pregunta | puntos | Pregunta | puntos 
1 1 6 0.5 11 1 16 0.5 21 0.5 
2 1 7 1 12 1 17 1 22 0.5 
3 0.5 8 0.5 13 1 18 0.5 23 1 
4 0.5 9 0.5 14 0.5 19 1 24 1 
5 0.5 10 1 15 0 20 0.5 25 1 
Total 35 Total 3.5 Total 3,5 total 35 total 4 
Puntaje total: 18 puntos 
Porcentaje obtenido: 72% 
Calificación cualitativa: Bien 
ÚL HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. 
Instrucciones: Conteste las primeras veinte preguntas, de acuerdo a sus respuestas remitaso a los 
reactivos que se le solicite. 
1. ¿Requiere ubicar cual(es) es(son) sus(s) problemas en su compañia? 
R Si 
O No 
2 ¿Piensa que una forma óptima de resolver sus problemas debe ser con rapidez y facilidad en su 
aplicación? 
m S 
O No 
 
149 
 
------:~-:-------- ------
, ... .~ 
, .~ '\' .. :.,:-
, ~ -\ . 
. . ": ' .'" .. 
.. • ,> 
, ; 
'.: 
... _~-,-----.;,------"" --- ".'" , 
emo róclico 
5. e erdo  l  unta nterior, valora 8 ste i  e r nas n l n I ntivo  oción? 
o SI o o plet ente • l as es o o 
valuación :-a unicación, oUvlcl6n, acitación, l cl6n  lid go: 
UNICACION TIVACION PACITACION I CION D O 
r gunta ntos r gunta ntos r unta ntos r gunta ntos r gunta ntos 
   .5   6 .5  .  
      7   .  
" 
 .   .5 3   .5   
 .5  .5  .5 9    
 .5   5 O  .5   
rro tal .5 otal .5 otal .5 t t l .5 t tal  
untaje t tal:  ntos 
orcentaje t nido:  % 
alifi i n alit ti a: i n 
111. RAMIENTAS RA  LI AD. 
I t cl nos: onteate l a ri era. i te r gunta., a erdo 8 s uestas r ít so  l s 
o ctl os o lO l  licite. 
.  Requiere icar al(es) ( on) s(s) r l as n  paflla? 
• i 
 o 
 (. iünsa e a f r a 6 ti a  r olver s r l as be r n r i z  l ill ml ü   
Pli ci ? 
• i 
 o 
---------------,,----
9 
Caso práctico. 
3. ¿La participación de su personal es importante para la solución de 3us problemas? 
El | 
O No 
4. Esta conslante de que existen problamas en algunas áreas de trabajo dentro de la empresa. 
mM Si 
O] No 
5. Cree que atacando ésas áreas especificas, le ayudara a encontrar una pronta alternativa de solución. 
O Si 
MB No 
! 
+  Siresponde afirmativamente a por lo menos tres reactivos de las preguntas 1-5, pase a las 
preguntas 21-30, 
6. Recolecta y/o analizar ta información de algún proceso o procedimiento, 
y S 
O No 
7. Es prioritario en este momento identificar las causas que pueden provocar un determinado problema. 
o Ss 
E No 
8. Controlar analitica y/o gráficamente algún proceso. 
El 
O] No 
9. Aplica algún tipo de muestreo dentro de su proceso productivo. 
mM S' 
O No 
10. Desea encontrar una solución optima de un problema en particular, 
(0 Si 
mM No 
+ Si contesta afirmativamente a por lo menos un reactivo de fas preguntas 6-10, paso a las 
preguntas 31-41 
11, ¿Tiene identificados y controlados sus problemas de calidad? 
a > 
DO No 
 
150
",' " 
, ," ,' . .' 
.. _._- •• ----..;------.. _~. -~.'~. 
.  La rti i n   r onal s 11T'4lO ante ra  lUcI n  s s IO l as? 
• SI 
N  
aso róclico. 
. sta nsiente  e i t n le as n algunas Araas e t ajo ntro e l  presa. 
• SI 
 o 
. ree Que t ndo as ér as pecificas, l  ~yudara 8 contrar a r nta lt m tl\·.;i  l iOn, 
 I 
• No 
,. SI re de .flrm.U . entl. or l  .no. na r . U Oll e , •• r untas - , ase  IlIS 
r untas · 30. 
. ecolecta /  alizar l  I for ación e l un r so  r edi iento, 
• Si 
 o 
. s ri rit ri   ste omento i ntifi ar l  sas e uen r ocar  t i ado l a. 
O SI 
• No 
. ontrolar alitica y/  réfica ente l n r ceso, 
• Si 
 o 
. pli a l n ti  e uestreo ntro e  r so r ductivo. 
• Si  o 
10, esea enCvntrar una solución opti a de un proble a en particular, 
O i 
• No 
;... i ntesta firm rlv ente • or l  enol n r . tl o e l  r untas · 0, so  f s 
r untas  • 1 
'  t.. lone i tific os  ntr l os s l as  li ? 
• Si 
O o 
 
  o e valo m A o 
Caso práctico. 
 
12. ¿Piensa que su empresa necesita una fuerte innovación ? 
o si 
NH No 
13. ¿Su empresa trabaja con un pensamiento de mejora continua? 
El 
O No 
14. ¿Esta dispuesto a tratar los problemas que $e detecten de una forma prioritaria? 
O Si 
MH No 
15. Sus horizontes de desarrollo están enfocados en un concepto vanguardista empresanal. 
O Si 
Ml No 
+ Si contesta afirmalvamente a por lo menos dos reactivos de les preguntas 11-15, pase a las 
preguntas 42 - 47. 
16. Cree necesario establecer un sistema de calidad. 
O Si 
Bl No 
17. ¿Pretende que su compañia sea una empresa de clase mundial? 
O Si 
E No 
18. ¿Cuenta con tos recursos humanos y materiales para llevar a buen término a su empresa dentro de los 
mercados globalizados y competitivos? 
O Si 
BM vo 
19. ¿Puede acatarse a los lineamientos de una auditoria de calidad? 
g Si 
M No 
20. ¿Necesita un complemento en el programa existente de calidad de su empresa que contribuya a una 
mejora gradual en las operaciones que requiere? 
O Si 
MM No 
.. ' '. ~ 
~,'... . ... ' 
'. 
------,... ---,-----_ ... -... _~ 
' . i nsa e  a presa cealla a erte i novación  
OSI 
• No 
. u presa aja n  samiento e ejora ti a? 
.SI 
 o 
. sta i esto  t r kJs l as e Be t ct n e a a ri ri ri ? 
Si 
• No 
. us ri ntes  sarrollo t n f dos   cepto guardista presarial. 
Si 
• No 
aso r6Clico. 
;.. I ntesta nnn Uvamente. or l  enol OI r cU os e la. r untas -15, ase  l  
r guntas 2·4 . 
. r e cesario t bl cer  i te a e li d. 
 i 
11 o 
. ret nde e  a panla a a presa e d e undial? 
Si 
• No 
lB. uenta n l  r r os anos  ateriílles ra lle r  en t r i o   presa ntro  l  
ercados l ali os  petiti s? 
 Si 
• No 
' . uede al rse  l  line i ntos a a ditarla a li ? 
O Si 
• No 
0. ecesita  pl ento  l r r a i t nte  li d   presa e ntri ya  a 
ejora r dual  l  eraci nes e r i r ? 
 i 
11 o 
151 
ETA : * ÓN 
—-_ e linen Jalil : > E e a 
Caso práctico. 
+ Sicontesta afirmativamente a por lo menos dos reactivos de las preguntas 16-20, pase a las 
preguntas 48-51. o 
. r . 4 
21 ¿Permitiria la generación de ideas entre sus empleados para dar solución a in problema determinado? 
O si | 
MH No 
22. ¿Requiere clasificar ó seleccionar un área de problemas que preocupe a un equipo de trabajo? 
Msi 
O No 
23. ¿Piensa establecer medidas confiables y válidas para determinar las causas de los problemas? 
O) si 
M No 
24, ¿Requiere obtener ideas en un ambiente que puede ser ruidoso, confuso, ó poco estimulante? 
Y s 
O No 
25. ¿Planea proporcionar un método alternativo para identificar las causas principales de un problema? 
O si 
Mi No 
26. ¿Implantaria una solución determinando pasos específicos a un problema? > 
O si 
M No 
27. ¿Le interesa conocer un medio para analizar un producto que satisfaga los requisitos funcionales de 
calidad? 
O si 
Bono 
28. ¿Quiera saber cómo comunicar a la gerencia el problema, la solución, e implantación de una idea sobre 
la que habrá que trabajar? 
O Si 
M No 
29. ¿Requiere ayuda para dividir o clasificar los datos que pueden ser estudiados en forma separada? 
O si 
M vo 
  
152
... ,', . " 
, " 
" ,. 
',: o' . ' . 
• _ ••••• _, __ ~ ______ ._._._ ••••••• _ O" 
oso róc!ico. 
¡. I contesta .lfnn. l ente. or  m~nos o. IHc,tIVoa e , •• r "untas --20, .se •  
regunr.s ·51. 
 ermitirla  neradOn e I s tre s pleados ra ar l ci n  u  l a t i do? 
SI 
• No 
2. equiere l sifi ar 6 l cl nar  ér a e l as e upe  n ui o e ra j ? 
• SI 
 o 
3. i nsa t bl cer edidas nfi bl s  éll s ra t r inar  sas   l as? 
 SI 
• No 
4. equiere t ner d s   biente e de r i so, nfuso. 6 co t ul nte? 
.sr 
 o 
5. l nea orci nar  étodo l ati o ra I ntifi ar  sas rl i l s e  l a? 
 Si 
• No 
6 I plantarla a l ci n t i ndo sos pecifi as   l a? 
 r 
• No 
7. e in a ocer  edio ra alizar  ucto e ti a l  uisit s i ales  
li ? 
 Si 
• No 
e (, uier'3 ber o unicar   r ncia l l a.  l ción,  l ntación  a  bre 
 e brá e r j r? 
 i 
• No 
9. .:,Requiere da ra i idir O l sifi r  t s e den r t i os  a ar da? 
 Si 
• No 
 
-_ .•_ .. -----_._-_ ..... _._-_ .. - .. - ." 
Coso prÓClico. 
30. ¿ Lo Inlo",sa conocer una forma representativa para nUllrar lo. pro. y contra. relaUvos da una soluciOn. 
como fuerzas restrictivas Ó moUvadoras 
OSI 
• No " 
31. Ó Tiene duda acerca de cómo se efectúa un determinado proceso? 
.51 
No 
32. ¿Conoce las causas que ocasionan un determinado problema? 
• SI 
O No 
33. ¿Sabe cuál es realmente la Importancia que tienen los problemas en su empresa? 
• Si 
O No 
34. ¿Tiene problemas con la recopllacl6n y análisis de datos, o con muestras y pruebas durante algún 
proceso? 
O Si 
• No 
35. ¿Nocesita ayuda para desarrollar estrategias que cOrrija alguna solución. como fuerzas restrictivas y 
motivadoras? 
OSI 
• No 
36. ¿Desea saber cómo representar en forma gráfica la relación que existe entre dos o mas problemas? 
O Si 
• No 
37. ¿Le interesa medir la frecuencia con que ocurre un determinado suceso? 
• Si 
O No 
3H {,. Canoco usted con exactitud la naturaleza, volumen e importancia del proceso, asi como la tcndencl¡j (jt; 
las operaciones rolevantos Que lleva a cabo? 
O Si 
• No 
..... _ .. __ ... _-------
Caso práctico. 
A 
r 
39. ¿Cuenta con la información necesaria para analizar las causas y los efectos que presentan los problemas 
más destacados de su operación? 
O si 
M No 
40. ¿Conoce la capacidad de su proceso de fabricación, para cumplir con sus caracteristicas de calidad 
requeridas por los clientes? 
O si 
Mi No 
41. ¿Planea los limites de variabilidad da las medidas, atributos e indices correspondientes a los productos 
y/o servicios y operaciones que le interese? 
O Si 
Y No 
42. ¿Está dispuesto a invertir a largo plazo y a un costo elevado para mejorar continuamente la calidad y la 
productividad, utilizando equipos de trabajo? 
O Si 
M No 
43. ¿Evaluaría productos , servicios y procesos de trabajo para realizar mejoras organizacionales” 
O si 
m No 
44. ¿Dedicaria tiempo y dinero para implantar un sistema de producción diseñado para eliminar todo 
desperdicio en el medio de la manufactura? 
O sí 
Mo 
45. ¿Desea el mejoramiento continuo invirtiendo pocos recursos materiales? 
El 
O No 
46. ¿Quiere evitar errores en un proceso de manufactura? 
O Si 
No 
M 
47, p pará el paso para crear el gran cambio e innovación con un allo costo para su empresa? 
Si 
BM No 
~ ,,,.'.' 
~- .':~ " 
:' ...... , " \ 
':., '. -, . 
l' ~,' ' • 
. , .;·:.C.:.'l. -, I 
. ,1,," r.·· 
. ",' ;'.> ',' 
~ " " . ."; .~. . 
_..c. ____ ,.~_~ ... _ .. ____ ._,. __ .~, .... __ o 
aso r6ctico. 
9. uenta n  I onnadOn cesarta ra alizar s sas  s f ct s e ntan OS l as 
tis st ados   r clOn? 
SI 
• No 
0. onoce  aci ad e  so e ri lOn, ra plir n s racterlsti s  li d 
requerida~ or  l e t ? 
SI 
• No 
1. l nea  i it s  ri bili d e  edidas. t t s  I i s r ondientes   uctos 
l  rvici s  eraci nes e  I ? 
 I 
• No 
2. stti i esto  I ertir  o l o   n sto l do ra ejorar t n ente  li d   
r uctivI ad. t liza o ui os e ra j ? 
 I 
• No 
3. valuarla uctos t rvici s  sos e ajo ra li ar ejoras ni ci nales? 
 SI 
• No 
4. edicaria ie o  i ro ra I plantar  e a  u ción i on do ra l i ar o 
sperdicio  l edio   anufactura? 
Si 
• No 
5. esea l ejor miento nti o I i ie o cos r os aterial s? 
• Si 
 o 
6 uiere vit r r r s   so e anufactura? 
Si 
• No 
7. rp a l so ra r ar l r n bio  n ación n  lt  sto ra  presa? 
i 
• No 
154 
.... , . 
. :., , Caso prÓCliCO . 
"" 0," 
48. Necesidad do certificación para oompeUr en los glandes mercados nacionales y 
. ." . 
extran¡uos. 
¡', ,! .... 
OSI 
l' " ' ••• ' l· 
.¡: .:: :', ~ ::' : i: 
• No ;,' " 
49. Necesidad para definir estándares do a.dmlnlatraclón y aseguramlanto de la calidad. 
OSI 
• No 
50. Necesidad para determinar si las actividades de calidad y los resultados de las mismas cumplen con las 
provisiones planeadas, y si éstas se Implantan en forma eflcaz y son idóneas para alcanzar los objetivos 
fijados. 
OSI 
• No 
51. Esta dispuesto a pagar un costo' muy elevado, durante un largo plazo y con una 
evaluación constante. 
OSI 
• No 
A continuación, presentamos la solución para ser aplicada de acuerdo con lo estipulado con el 
diagnóstico empresarial. Se muestra primero la relación entre las primeras veinte preguntas y el tipo de 
herramienta a utilizar. Después. es senalada la técnica especifica para ser empleada. 
Solución al diagnóstico, 
PREGUNTA 
1-5 
6 - 10 
I 11 - 15 
I 
I 16 - 20 
I 
155 
HERRAMIENTAS DE CALIDAD -1 
I 
Administralivas 
Estadlsticas 
Gerenciales 
ISO 9000 
------
-
1 
¡ , 
._._. 
._-_._----
I 
J 
a e A Pm 
Coso próctico. 
Diagrama causa - efecto 
      
               
Mala comunicación Exceso de carga de Rechazos de 
trabajo control de calidad 
Falta de información - Se asumen compromisos - Se detecta mal llenado 
Se evaden responsabilidades que no se pueden cumplir del producto 
Errores de actitud - Satisfacer las “urgencias” 
De los clientes 
  
Retardo del 
producto con 
los tiempos do 
»” entrega hacla el 
  
    
 
    
  
    
 
cliente. 
Demora de los mecánicos - Se cumple parcialmente - Se altera el orden de las 
Para preparar las lineas el calendario de planeación entregas debido a las 
De producción. — Se altera el orden de planeación, “urgencias” ó atrasos 
Al personal obrero se le explica lo que ocasiona demoras. Existentes, 
El nuevo producto a maquilar, 
Planeación Demoras en la 
Preparación deficiente al inadecuada logística de 
incorporar un nuevo embarque y 
producto. entregas.         
  
158
·' '. 
'. ,-, ~ . .. . ~ 
:. -:- ;.,'.~':::" .. " ~.\ . 
_'~ __ ' ___ ~r ...... ~~ _________ ............. ~~.,_ . 
1. i r a sa f cto 
ala unlclcl6n 
alta  n o ación 
e den nsabili des 
rr res  ctit d 
o ora   ectmicos 
ara r parar  in s 
e u ción, 
l r onal rero  l  pli a 
l evo r ucto  aquilar. 
r paración fi i nte l 
Incorporar un nuevo 
producto, 
. ; 
" 
x tao o r o a 
,. j  
.. e en promIsos 
e   den plir 
.. ati f cer s · nclas· 
e . l te. 
oso tÓCliCO, 
echazo.  
ntrol e li d 
.. e t cta al len o 
el ucto 
otardo ol 
r ucto n 
a lo oa  
tr ga cia l 
lla te . 
• e ple r i l ente e l r  l r n  l  
l l dario  l aci6n t as bido  r  
- e l r  l r n  l aci6n, "urgencias~  t os 
l  e si na oras, xi t ntes, 
l e8cl6n 
Inadecuada 
e oras  l  
logistica do 
barque y 
tr gas . 
.. __ .. _._------------
 
      
  
  
Caso práctico. 
2. Selección de problemas. 
Participan nueve personas más los coordinadores que no participan de forma directa. El grupo clasifica los 
problemas asignando individualmente un puntaje a cada uno de acuerdo a la siguiente escala: 
  
  
  
  
Muy alto. .. 10 
Alto 8 
Regular 6 
Bajo 4 
PROBLEAS PUNTAJE PARCIAL PUNTAJE TOTAL 
Mala" comunicación, 10, 10, 8, 8, 10, 10, 10,8, 10 84 
Exceso de carga de trabajo. 10, 8, 8, 10, 10,10, 8, 10, 8 82 
Rechazos de control de calidad. 4,8,6,4,8,4,4,6,4 48 
Preparación deficiente al incorporar | 8, 6, 8, 4,6, 8,4, 8, 6 58 
un nuevo producto. 
Planeación inadecuada. 8,8,8,10,8,8,6,8,8 72 
Demoras en la Stogística de|4,4,4,6,4,4,6,4,4 40 
embarques y entregas.     
El problema que sobresale es la mala comunicación y el exceso de carga de trabajo, por lo que se 
procedió a trabajar en estos problemas, aplicando técnica de grupo nomina! para la mala comunicación, en el 
caso de la carga de trabajo las personas participantes concluyeron que es el exceso de trabajo es por tomar 
producciones de los clientes, sabiendo que no se podrán cumplir, lo que ve la empresa es la remuneracion 
que puede traer al comprometerse-con tas producciones que el cliente esta solicitando. 
3. Técnica de grupo nominal. 
Objetivo: 
Encontrar los principales motivos por los que se origina la mala comunicación en la empresa, y la mejor forma 
para resolverlo. 
Las ideas generadas fueron tas siguientes: 
El jefe inmediato no avisa a tiempo de los cambio a efectuarse. 
Producción se queja por mantenimiento, por el tiempo en dejar adecuadamente las Incas de 
producción. 
Mantenimiento se queja por falta de equipo. 
159 
  
 
  
Caso práctico. 
- — Administración (ventas) no avisa a tiempo de los cambios que tlene que hacer el jefe de producción en su 
planeación. a " : 
- — Cada quien defiende su postura y se clerra ante las opiniones de los demás. 
- Es dificil que se reconozcan los propios errores. 
- — Hay distanciamiento entre las áreas administrativas y operativas. 
«Es pobre el acercamiento del director con tos demás empleados. 
Como solución a estas diferencias de comunicación se concluye lo siguiente como solución: 
1 Se sugiere una junta semanal entre el director y los jefes de las demás áreas, para que todos 
conozcan los problemas y avances de los demás. t 
Los jefes deben de reforzar la comunicación con su personal, manteniendo una postura abierta. 
Para reforzar la comunicación intema, se hará un periódico mural publicando los onomásticos 
mensualmente y será responsabilidad rotativa por cada área. 
4. Producción organizará un torneo de futbol. 
4. Histogramas. 
Dabido a los problemas de llenado en los envases de 10, 50 y 200 ml., se realizo un estudio comparativo 
entre las exigencias sobre los productos individuales y los datos obtenidos de las lineas de producción. 
  
  
  
Parámetros de llenado permitidos por el cliente. 
CANTIDAD EXPRESADA MERMA EXPRESADA 
EN VOLUMEN (mi, ) EN% 
5a 50 9 
50 a 100 
100 a 200 45 
200 a 300 
300 a 500 3 
500 a 1000 
> 1000 | 
15   
   
160
  
Caso práctico. 
Lecturas tomadas en los llenados de 10, 50 y 200 mi 
Lecturas de lienado en envases de 10 mi. 
    
DIA 1 9,8 10.0 10.1 9.9 9.6 10.4 10.3 10.5 10.9 10.4 
DIA 2 10.1 9,7 9.8 10.2 10.2 10. 10.4 10.6 10.3 10.7 
DIA 3 10.3 10.4 10.6 10.5 10.7 10.2 9.9 10.8 10.6 10.9                   
  
    
8.5 
  
  
    
 [om 2] 101 [ er [ es | 102 [ 102 [o ] 104 ] 106 ] 103 | 107 ] 
41 
10.8. 
10.6 
10.4 
10.2 
10 
9.8 
9.6 
9.4 
(Goa 3] 10.3 J 104 [ 108 [ 105 [ 107 | 102 [_ es | 108 ] 108 [ 109 ] 
  
161
  
Caso práctico. 
  
Lecturas de llenado en envases de 50 mi. 
 
  
DIA 1 32.1 54.5 56.2 56.4 54.6 55.8 56.2 55.9 57.1 54.7 
DIA 2 53.3 57.4 55.0 53.7 56.8 54.3 52.9 54,0 56.5 55.2 
DIA 3 52.5 55,4 53.1 55,4 56.1 56,8 54.5 56.6 55.7 54.3                       
 
e 
 
(Goa 1] s21 [ss [ 562 | 
58 
s7 
56 
55 
5 
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52 
51 
50. 
564 | ss | 558 | se2 ] 559 ] s71 | 57 ] 
  
[oia 2[ 533 ] sa] 65 [537 [ses [ ses ] s2o [ ss [_ ses | ss2 ] 
  
[Goa 3[ 525 | 
  
162 
  
ODIA 3
  
  
  
Coso próctico. 
 Lecturas de llenado en envases de 200 mi. 
  
DIA 1 189.0 191.2 194.3 199.2 198.7 197.6 195.3 195.5 190.1 191.0 
DIA 2 193.5 191.8 192.4 189.0 188.7 190.6 191.1 192.7 194,4 193.6 
DIA 3 194,4 195.2 196.2 190.7 192.3 191.4 190.2 189.5 189.2 190.5 j 
                    
    
    
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182 
foo +] 169] 191.2 [ 1043 | 1902 Y tes.7 [ 197.6  10s3 | 195.5 ] 1801 | 191 ] 
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4 
femoia 2] 1935 | 1018 [1924 | 109 ll ves7 | 1000 | 191.1 ] 1927 [ 194.4 | 1936 ] 
  
  
  
  
  
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190 “Oir A 
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fora 3] 194.4 | 195.2 | 1962 Y 1607 ] 123 | 1914 [ 190.2 ] 109.5 [ 109.2 [ 190.5] 
  
  
163
  
Caso práctico. 
5. Kaizen . , 
Un factor importante que detectamos en la empresa, es que cuenta con una buena motivación interna. Esta 
motivación se caracteriza por ser Individual, en este caso se detectó por departamento ya que internamente 
tratan de sobresalir. 
Dentro de los demás departamentos, esta motivación de ser los mejores ha creado un ambiente de 
competencia entre los mismos, provocando un mejoramiento continuo. Pero el competir y ser los mejores no 
siempre lleva certeramente hacer las cosas como están marcadas. 
Sin embargo, pudimos detectar que de alguna manera sin conocer la filosofía que maneja kaizen la estaban 
aplicando pero mal enfocada, cuando les mencionamos que estaban utilizando una técnica japonesa cuya 
filosofía es el mejoramiento continuo sintieron que estaban haciendo bien las cosas y que de alguna forma 
contribuian al mejoramiento de su entomo laboral: al explicarles de lo que era realmente ellos mismos 
opinaron que en ocaslones el hacer bien las cosas no era 100% certero el hacerlo por mejorar, sino de una 
manera egoísta para demostrar ante los demás que eran mejores, pero teniendo un enfoque diferente hacia 
una mejora continua, nos dimos cuenta que su enfoque de mejorar continuamente era diferente en relación a 
la empresa, ... “tratamos de hacer las cosas para ser los mejores, pero trabajamos sin relacionar la mejora o 
los cambios que esto puede provocar en la empresa”. Concluimos en esta parte que les falta mucho por 
hacer y por cambiar, primeramente hacia donde caminan y que quieren lograr con hacerlo, para poder 
después, ver los cambios. 
Los resultados de nuestra investigación se la presentamos al director de la empresa, y coincidimos en que es 
necesario darle un enfoque consistente y homogéneo para que todos los departamentos trabajen bajo un 
mismo esquema laboral, y no en esfuerzos alslados. El director comento que tenia conocimiento de que 
existe una competencia mal enfocada en su empresa, pero que sin embargo no habla decidido involucrarse 
a profundidad por que esa forma de trabajo le resultaba adecuada y viendo estos resultados no tenia que 
cambiaria. 
Partiendo de nuestras observaciones, coincidimos con el director que era oportuno imciar un cambio un 
donde tendría que asumir él mismo la responsabilidad de encauzar los esfuerzos de los distintos 
departamentos en una sola dirección. De hecho, se le vio con mucho ánimo para retomar su papel de lider 
dentro de su mismo entorno de trabajo. Finalmente, se comprometió a dedicarle más tiempo a esos detalles 
que pueden hacer la diferencia de una empresa que busca ser más competitiva a partir de sus propios 
recursos sin hacer grandes desembolsos. 
 
    
  
 
Caso práctico, 
  
6. Pareto. 
 
Horas de trabajo que ocaslonan demoras en la entrega de productos para el cllente 
Motivo de retardo Horas promedio por %»% Ye 
demoras a la semana horas totales acumulado, horas 
totales 
Exceso de carga de . 
trabajo. 18 29 29 
     
Planeación inadecuada. 16 26 55 
Rechazos de coñtrol de / 
calidad. 13 21 76 
Demoras en el embarque. 6 10 86 
Praparación doficiente al 
incorporar un nuevo 6 10 96 
producto. 
Mala comunicación. 3 4 100 
TOTALES 62 100       
DIAGRAMA DE PARETO 
 
100 4   
FrecuenciaA 
cumuladaa 
  o o 
 
TI
EM
PO
 
EN
 
H
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A
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Pe
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uo
do
 
MOTIVO DE RETARDO 
  
Y 
Caso práctico. 
  
PARETO REPRESENTATIVO o 
VITAL 20% 
80 Y 
TRIVIAL 80% 
20%          
 
CAUSA S EFECTOS 
Este diagrama nos permite Identificar tas situaciones prioritarias en la realización de mejoras para 
asegurarse que reciban la atención adecuada en tiempo y recursos, en este caso identificamos que las 
causas que no permiten la realización de los embarques de los productos maquilados en los tiempos 
marcados son: 
Un exceso de carga de trabajo, una planeación inadecuada, y rechazos de control de calidad 
Resulta lógico aceptar que surgirán rechazos por parte de calidad, y por ende, otros problemas que seguiran 
siendo causados por las causas arriba escritas. Si relacionamos este diagrama de Pareto con el diagrama de 
Ishikawa, encontramos que el exceso de carga de trabajo es originado por que la empresa asume 
compromisos que algunas veces no 8e pueden cumplir debido a la capacidad de la fábrica. La planeación 
resulta inadecuada por que es alterado el calendado de planeación mensual. El incumplimiento de la 
planeación repercute directamente en el área de producción, que como sabemos, producción es el corazón du 
la empresa. 
La solución que se propone es que exista una disciplina laboral sin que tenga que ser rigida. Es 
decir, aceptar los pedidos de los clientes de acuerdo a la capacidad instalada de la empresa, tanto recursos 
materiales como humanos, para garantizar asi la entrega de los productos en los tiempos marcados 
  
166