UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE FILOSOFíA Y LETRAS 
COLEGIO DE PEDAGOGíA 
CURSO: 
"ACTITUD Y CAMBIO EMPRESARIAL" 
GUíA PARA EL EDUCADOR LABORAL 
Y MANUAL DEL PARTICIPANTE 
TESINA 
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE 
LICENCIADO EN PEDAGOGíA 
PRESENTA 
GLORIA MARTíNEZ YRíZAR 
ASESORA: 
DRA. TERESITADURÁN RAMOS 
MEXICO, D.F. 2011 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
  
 
1 
 
Con agradecimiento: 
A mi Padre Dios por todos sus regalos. 
 
 
 Mis maestros y compañeros formadores.  
Por su trascendente función educativa. 
Con el respeto y reconocimiento que se merecen.  
 
 
Por su ejemplo de vida.  
  A mis padres David y Gloria. 
 
 
 Mis hermanos:  
David, Alfonso, Eduardo, Angelina, Julieta, Lourdes, Diana, Elisa,  
 Jill, Alberto, Jorge, Juan Felipe, Fulvio,  
Juan Ángel, Juan de Dios y Carmen, 
y todos mis sobrinos, 
 por su cariño y apoyo incondicional. 
 
 
Para Antonio  
como un homenaje póstumo,  
y en especial con profundo amor 
 
a mi hijo: 
Antonio de Jesús 
 
 
 
 
 
2 
 
ÍNDICE 
 
                Pág. 
INTRODUCCIÓN                 3   
 
CAPÍTULO I 
EDUCACIÓN LABORAL 
 
1.1 Conceptos                9 
1.2 La organización empresarial                      16 
1.3 Características de las empresas mexicanas        18 
 
CAPITULO II 
LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES         23 
  
 2.1 Papel del pedagogo como facilitador del aprendizaje        37 
 2.2 El Clima de Aprendizaje           39 
 2.3 Acciones didácticas para favorecer el proceso  
                 enseñanza-aprendizaje            41 
 
CAPITULO III 
ESTRUCTURA DE UN CURSO DE FORMACION Y DESARROLLO 
 
 3.1 Antecedentes              43 
 3.2 Diseño del curso o taller            44 
 3.3 Manual del participante           45 
 3.4 Material del instructor             46 
 3.5 Curso ―Actitud y Cambio Empresarial‖         47 
 3.6 Carta Descriptiva del curso de ―Actitud y Cambio Empresarial‖      62 
 3.7 Formato de Evaluación            65  
 3.8 Diapositivas para el Formador          66 
         
 
CONCLUSIONES              71 
         
OBRAS CONSULTADAS             76 
        
ANEXO 1  Capítulo III Bis de la Ley Federal del Trabajo. 
        Artículos relacionados con el contenido de esta tesina.       79 
       
ANEXO 2  Empresas Atendidas con Capacitación y      
       Consultoría desde 1992.           81 
 
 
 
3 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
Como sabemos el pedagogo es el profesional que posee profundos 
conocimientos sobre todo lo relacionado con el entorno educativo y 
esencialmente sobre el proceso enseñanza-aprendizaje, pero si quiere trabajar 
como asesor, consultor o formador en las empresas, necesita interiorizarse en 
los postulados que ofrece la Educación Laboral y en las etapas que conforman y 
que deben aplicarse para administrar la formación dentro de cualquier empresa, 
organización o institución. 
 
El propósito primordial de esta tesina es describir los elementos didácticos y 
teóricos esenciales que son requeridos para diseñar e impartir un curso para el 
desarrollo de actitudes proactivas en una empresa paraestatal o privada 
mexicana. 
 
Para alcanzar el propósito anterior se requiere: 
Identificar los aspectos didácticos y pedagógicos con los que es necesario 
contar para ser facilitador o promotor del proceso enseñanza-aprendizaje en 
aulas de formación laboral en el contexto de las empresas mexicanas. 
 
Describir algunos conceptos para comprender los componentes del significado 
humano de la palabra, ―actitud‖, para con esta información, facilitar procesos de 
cambio. 
 
Presentar el curso de ―Actitud y cambio Empresarial‖, como un posible modelo 
para impartirse cuando se busque mejorar las actitudes  del personal cuando 
realizan su trabajo. 
 
Las páginas de este trabajo pretenden abordar la información requerida para 
cumplir con los objetivos anteriormente enlistados y convertirse en una guía para 
el educador laboral interesado en llevar a sus educandos a descubrir el 
4 
 
desarrollo de sus potencialidades individuales y proyectar una actitud propositiva 
en su ámbito laboral. 
 
En los años noventa, tomando como base los principios establecidos por los 
pioneros de la calidad, Juran (1990), Deming (1982), Crosby (1979), y Kaoru 
Ishikawa (1986) las  estrategias de competitividad que algunas de las empresas 
mexicanas solían  implementar para su personal a través de sus programas de 
capacitación estaban orientadas a mejorar la calidad de los productos y servicios 
que ofrecían, a medir los procesos productivos, a establecer indicadores de 
calidad y, dentro de los temas humanísticos, motivar al personal para que 
realizaran su labor con calidad. La idea era que las personas hicieran su trabajo 
productivamente, con gusto, y que dieran mejores resultados.1 
 
Desde una perspectiva económica-financiera éste era el ideal que perseguían 
los dueños o los dirigentes de las empresas; por otro lado, desde un enfoque 
laboral social, en muchas empresas privadas o paraestatales, o dentro del 
gobierno mismo, el empleado se encontraba trabajando  bajo una alta exigencia 
de óptimos resultados, pero en muchas ocasiones percibiendo salarios 
insuficientes y bajo el mando de jefes autoritarios y desinteresados en formar 
equipos de trabajo y en promover la participación para la mejora continua.  Al 
impartir algún curso de esta naturaleza, fácilmente  asistían participantes que 
compartían sus insatisfacciones y alguna de las ideas que circulaban entre 
compañeros de trabajo a través de la red de comunicación informal era:  ―ellos 
hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo‖.  Estas creencias  
denotaban un estado emocional que impedía recibir nueva información o 
maneras de trabajar,   y lo único que hacían eran evidenciar más la distancia 
entre la teoría y la realidad que vivía, y actualmente sigue viviendo en muchas 
empresas, el trabajador mexicano. 
 
                                                 
1 Pineda, Pilar.  Pedagogía Laboral. Barcelona: Ariel. 2002.  p.73 
 
5 
 
Además, para que esta gestión de la calidad pudiera anclarse dentro de la 
cultura de la organización,  tenía que cubrir algunos requisitos mínimos para 
llevar a cabo un proceso de cambio con base en los principios de calidad: 
 
1. Involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de 
entrenamiento, esto es, que participen desde el director general, y si es 
posible, el mismo director vaya permeando lo aprendido hasta la base de 
la organización. 
 
2.  ―Implementar la formación en el trabajo‖.2 Como lo menciona Deming en 
sus 14 puntos. 
 
3. Evaluar el desempeño de su trabajo con base en registros estadísticos.  
Con esta información el propio trabajador será quien solucione sus 
problemas, realice ajustes y mejoras al sistema. 
 
4. Establecer círculos de calidad para buscar áreas de oportunidad y 
sugerencias de mejoramiento. 
 
5. Elevar la calidad y la productividad con base en indicadores identificados 
con métodos estadísticos.3  
 
A pesar de estos principios fundamentados en la experiencia de su aplicación en 
la formación laboral en las empresas de otros países, en México en el 82% de 
las 22 empresas que se enlistan en el anexo 2, y que son las más 
representativas en las que he laborado como consultor y formador en los últimos 
18 años, pude constatar que había mucha resistencia por parte de los dirigentes 
                                                 
2 Deming, W. Eduards. Calidad, Productividad y Competitividad.  La salida de la crisis. Madrid: 
Díaz de Santos.  1989. p. 19 
 
3 Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de la Calidad?  La modalidad Japonesa.  Barcelona: 
Norma. 1993.  p. 10 
 
6 
 
y jefes para organizar bajo estos criterios los planes de formación.   Justificaban 
su ausencia con falta de tiempo disponible para asistir a los programas de 
entrenamiento, por ello los encargados de  las  áreas de Capacitación y 
desarrollo se decidían por realizar adecuaciones y establecer políticas de 
aplicación al estilo mexicano y dejar de lado las que habían funcionado 
principalmente en Japón o en otros países, pues se había convertido  en  el  
modelo  a seguir.   
 
Con base en lo afirmado en el párrafo anterior, generalmente el Plan de 
Capacitación no incluía la participación del jefe junto con su equipo de trabajo, 
sino los cursos que se impartían estaban conformados por personal de todas las 
áreas y dirigidos  a la base trabajadora, -porque se pensaba que para que se 
elevara la calidad en la empresa sólo se necesitaba motivar una actitud de 
servicio del empleado para que realizara mejor su trabajo-, y se dejaba de lado 
la participación  de los jefes para mejorar los procesos.   Estas decisiones 
ayudaban a sanear sólo  una parte del sistema productivo, pero no servían para 
remover las raíces de los problemas, pues se necesitaba la intervención de 
todos los que conforman el proceso de trabajo (como bien nos los indica 
Ishikawa dentro de sus postulados)4.  Bajo estos criterios, sin la falta de 
participación de los líderes que eran los que podían tomar las decisiones para 
realizar las mejoras sugeridas por los que vivían los problemas, sin la 
homogeneización de conceptos para realizar la tarea con calidad dentro de las 
áreas naturales de trabajo, los cursos que se impartían servían en muchos 
casos para concientizar a algunos miembros de la organización, ―limpiar‖ un 
poco el clima de trabajo y cubrir cuotas de capacitación,  pero no para generar 
verdaderos cambios en la manera de realizar la actividad laboral bajo un 
enfoque de calidad. 
 
                                                 
4 Idem. Ishikawa, Kaoru. Op. cit. p. 17-18, 119 
 
7 
 
En 1994, en Ferrocarriles Nacionales de México (FNM), el equipo de 
capacitación dirigido por el Lic. Miguel Ángel Ruiz Alonso, estaba comprometido 
con estos principios de la calidad, y promovió un Plan de Capacitación y 
Desarrollo que buscaba cambios organizacionales a corto y mediano plazo y en 
el cual se consideraba no   sólo a  la   capacitación   técnica,   sino   también la   
humana.  Como consultor, asesor  y formador externo participé con ellos para 
apoyarles en cumplir algunas de sus metas propuestas en este Plan.  
 
Aunque para la mayoría de las empresas, los programas de actitud ante la 
calidad eran  vistos como innecesarios y como un gasto improductivo, en esta 
fecha en  FNM, diseñé e impartí  por primera vez el curso  ―Actitud y Cambio 
Empresarial‖, que buscaba sensibilizar al personal sobre la necesidad de una 
renovación en la actitud para realizar un trabajo con calidad.   
 
Desde un enfoque de la educación laboral, comprender el fenómeno de la 
formación para el trabajo y de las variables que se dan en el proceso  
enseñanza aprendizaje en los adultos cuando acuden a un aula de formación, la 
labor del pedagogo laboral, descubrir que el aprendizaje no consiste solamente 
en recibir información sino en vivir la experiencia para ser asimilada e 
incorporada a la vida laboral, reconocer que las actitudes son el resultado de 
nuestras creencias y sensaciones y que podemos aprender a cambiarlas, y 
retomar las obligaciones y los derechos de los patrones y los trabajadores 
respecto a la capacitación y adiestramiento vertidas en la Ley Federal del 
Trabajo, son los aspectos que se describen en el primer capítulo de este trabajo. 
 
Un panorama de las características de las empresas mexicanas, su situación 
actual, los elementos que constituyen a la empresa efectiva, los ingredientes que 
conforman una cultura organizacional vigorosa, reconocer que el trabajo en sí 
mismo forma parte del proceso educativo son  elementos que se desarrollan en 
los apartados 1.2 y 1.3 para ubicar el contexto en el que se laborará si se 
quieren diseñar estrategias de formación de actitudes sustentadas en valores. 
8 
 
 
Además de esta información, en el capítulo II también se incluye el papel del 
pedagogo como facilitador del aprendizaje, la forma en que aprenden los adultos 
y los factores que facilitan u obstaculizan su proceso de aprendizaje, así como 
algunas condiciones que impulsan a los adultos para aprender más 
eficientemente. 
 
En el capítulo III se describe lo que se necesita cubrir para el diseño y 
organización de un curso de formación,  así como los recursos con los que debe 
contar el formador para ofrecer un servicio educativo de calidad como son el 
manual del participante, la carta descriptiva, el formato de evaluación del curso, 
y la impresión de diapositivas que puede utilizar para impartir el curso Actitud y 
Cambio Empresarial.  
 
Finalmente, después de las conclusiones, se anexan: los artículos relacionados 
con el contenido de esta tesina del Capítulo III Bis de la Ley Federal del Trabajo, 
y el listado de las empresas más representativas que han sido atendidas con 
capacitación y consultoría desde 1992. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
CAPÍTULO I  
EDUCACIÓN LABORAL  
 
1.1 CONCEPTOS 
 
Cuando decidí estudiar la licenciatura nunca imaginé el alcance profesional que 
tenía.  Estaba claro para mí, que la Pedagogía es la ciencia que tiene como 
objeto de estudio a la educación como un fenómeno social y humano, y 
proporciona las guías para planear, organizar  y evaluar el proceso enseñanza-
aprendizaje.  También que la didáctica es una disciplina de la pedagogía, que se 
ocupa entre otras cosas de los sistemas y métodos prácticos que facilitan el 
aprendizaje, y cuando hablamos de aprendizaje nos referimos al proceso a 
través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, 
conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción o 
la observación. 
 
El pedagogo además de estar vinculado con la educación que se imparte en el 
ámbito escolarizado, actualmente se ocupa también  de las relaciones que se 
establecen entre la educación y el mundo de trabajo, y uno de sus retos más 
importantes es ofrecer alternativas para que los profesionistas que asisten a un 
proceso de formación en la empresa puedan mejorar sus capacidades para que 
asimilen, desarrollen y concreticen, en la realidad laboral, los conocimientos, 
técnicas y valores necesarios para realizarla. La formación en las organizaciones 
se puede definir como el proceso de enseñanza activa que pretende eliminar las 
diferencias existentes entre aquello que un empleado ofrece y aquello que es 
exigido por el puesto de trabajo que desarrolla.5  Esta capacitación, formación, o 
facilitación del aprendizaje está constituida por las actividades que llevan a 
modificar conocimientos, habilidades, comportamientos, actitudes y valores que 
impiden cumplir con los objetivos del puesto y de la organización.  
 
                                                 
5
 Pineda, Pilar. Op. cit. p.35 
10 
 
Bajo este punto de vista, el aprendizaje es un fenómeno que no sólo está 
relacionado con la educación formal y orientado a los individuos que 
generalmente asisten a una  institución  escolarizada  y  que  son  participes  del 
proceso enseñanza-aprendizaje, sino que es un concepto  que abarca la vida 
entera ya que no sólo se refiere a actividades intelectuales, sino también está 
relacionado con los procesos  que se dan entre la educación y el trabajo.  Una 
idea común a la mayoría de las teorías del aprendizaje humano, sean 
asociativas o constructivas, es que aprender implica innovar conocimientos y 
transformar algunas conductas, aprender significa también desaprender,  y lo 
difícil no es adquirir un nuevo comportamiento o hábito, sino dejar de hacerlo.6  
Desde esta perspectiva podemos decir que el aprendizaje implica diferentes 
tipos de cambio, sea en la forma de pensar, sentir o actuar.   
 
Aunque la educación ha sido la base del progreso y de la civilización, no es 
hasta el inicio de la revolución industrial que el fenómeno de la capacitación para 
el trabajo tiene un desarrollo acelerado, además, la formación laboral ha sido 
producto del impacto del avance tecnológico y la necesidad de producir mano de 
obra especializada y dirigentes empresariales de primera.  Como una respuesta 
a la necesidad de formar a los pedagogos para que pudieran facilitar el 
aprendizaje en el mundo del trabajo, a finales de los años ochenta en España  
se empezó a impartir la Pedagogía Laboral como una asignatura en las 
Facultades de Ciencias de la Educación7, y era indispensable incluirla, porque 
es papel del pedagogo ser quien haga las tareas de educador laboral para 
orientar a los dirigentes de las empresas qué necesitan conocer cómo operan y 
cómo modifican sus operaciones, cómo cumplen ciertas tareas y qué tareas 
deben ser cumplidas.   
 
                                                 
6 Pozo Municio, Juan Ignacio.  Aprendices y maestros.  La nueva cultura del aprendizaje.  
Madrid, España: Alianza Editorial. 2007. p.76. 
 
7 Pineda, Pilar. Op. cit. p.21 
11 
 
En nuestro país desde los años 70's se iniciaron esfuerzos por sistematizar los 
programas de capacitación en el trabajo, desafortunadamente en las áreas de 
formación de las empresas con las que hemos tenido contacto siguen utilizando 
términos como capacitación y desarrollo de competencias, que desde un 
enfoque de la educación laboral son conceptos inadecuados e incompletos.   No 
obstante esta postura en las instituciones y empresas, en el ámbito educativo a 
través de un grupo de investigadores, entre ellos la Dra. Teresita Duran Ramos, 
están tratando de incorporar el concepto de educación laboral como la materia 
de conocimiento y aplicación del profesional de la formación en el trabajo, quien 
debe concebir como su objeto de estudio a la educación en su conjunto y al 
trabajo como actividad que transforma no sólo a la persona a lo largo de su vida 
productiva, sino también a la empresa y a los países.  
 
En un mundo donde el cambio es la constante previsible, la organización debe 
conocer su contexto y su conocimiento mismo para que puedan estar sujetos a 
evaluación y mejoramiento, y uno de los lugares para compartir y generar estos 
aprendizajes dentro de las empresas, son las aulas de capacitación, y es ahí 
donde el pedagogo tiene un nicho de actividad laboral para impactar en la 
formación profesional y personal de los participantes y, a través de ello, facilitar 
procesos de crecimiento y desarrollo de la empresa misma.  
Actualmente, no hay empresa sólida que no cuente con una amplia 
infraestructura para ofrecer formación a sus empleados.  No se trata de una 
moda, sino de una verdadera respuesta a una necesidad tanto de los individuos 
como de las comunidades laborales.  Por otro lado, en nuestro país se la 
considera como un derecho de los trabajadores. En el Capítulo III Bis de la Ley 
Federal del Trabajo, se describen los 24 artículos que señalan las obligaciones y 
derechos tanto de los patrones como de los trabajadores respecto a la 
capacitación y el adiestramiento. En el anexo No. 1 se transcriben los  
relacionados con el propósito de esta tesina. 
12 
 
Como ya lo hemos mencionado, la nombrada capacitación en el ámbito de las 
empresas, a lo largo de este trabajo será denominada formación laboral y 
definida como  el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar 
conocimientos, desarrollar habilidades, modificar actitudes y redescubrir valores 
de las personas que ejercen un puesto en todos los niveles de la organización 
para que desempeñen mejor su trabajo.  Por otro lado, el adiestramiento es el 
conjunto de actividades encaminadas a hacer más diestro al trabajador.  Ambas 
palabras se vinculan también con el término desarrollo, con el que se quiere 
expresar  la posibilidad  que tiene el educando de desplegar sus 
potencialidades.  Por lo tanto, lo que se busca con la formación laboral es el 
desarrollo psicológico, humano, social, tecnológico  y económico de los 
individuos, grupos, organizaciones y de los países, para elevar su productividad 
y que sean más competitivos laboralmente hablando. 
Hay una relación íntima entre la educación laboral y el progreso de las 
instituciones, ya que con personal formado se cometen menos errores, 
desperdicios, conflictos y por consiguiente se logra un buen funcionamiento 
organizacional para elevar la productividad.   Con programas de formación bien 
planeados y dirigidos a todos los puestos, entre otras cosas, se restablece el 
clima de trabajo, se genera una actitud de colaboración, se disminuyen los 
riesgos y los accidentes, se hacen contribuciones para perfeccionar las 
instalaciones, la tecnología, y se facilita la integración de los equipos de trabajo. 
Los propósitos fundamentales de toda formación laboral son:8 
 
a. Difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores 
organizacionales. 
b. Con base en los cambios tecnológicos realizados en la empresa, 
actualizar los conocimientos y las habilidades del personal. 
                                                 
8
  Siliceo Aguilar, Alfonso.  Capacitación y Desarrollo de Personal. México: Limusa. 2004.p. 29-32 
13 
 
c. Preparar al personal, preferentemente al de nuevo ingreso, para que 
conozca la organización, sus objetivos y políticas, normas y sus propios 
derechos y obligaciones. 
d. Elevar la calidad del desempeño proporcionando las instrucciones que 
debe de seguir el trabajador para realizar el puesto que va a ocupar y con 
ello lograr su integración al trabajo. 
e. Favorecer la adaptación del personal siempre que haya cambios tanto de 
maquinaria o equipo, como de procedimientos administrativos o de 
producción. 
f. Ofrecer cursos y seminarios que cubran las necesidades de formación 
identificadas previamente y con base en la descripción del puesto para 
que ayuden a resolver los problemas diagnosticados. 
g. Formar a los interesados cuando haya que cubrir vacantes de nueva 
creación o para promover a algún trabajador. 
h. Facilitar un clima de trabajo sano para que sus integrantes trabajen 
motivados, coordinados, y así se eleve la productividad de la empresa.  
 
Para que estos propósitos se cumplan se necesita que los encargados del área 
educativa se propongan (―quieran‖) alcanzarlos, y también que los que se están 
formando tiendan (―quieran‖) a aceptar los conceptos que se pretende conozcan, 
y es entonces que incursionamos ya en el ámbito de las actitudes, pues estamos 
tocando el campo de la voluntad de ambas partes, que incluye: el querer ser, 
pensar y hacer.   Es bien sabido que la formación de actitudes constituye un 
problema clave,  ya que están relacionadas con las creencias, valores, voluntad 
y emociones y dependen del estado físico, mental y emocional en el que se 
encuentre el individuo.      
 
Desde 1990, he observado que durante la impartición de cursos de formación 
dirigidos a mejorar las actitudes, esta disposición a querer hacer las cosas con 
cierto sentido y rumbo por parte de los trabajadores a cualquier nivel de la 
organización, ha sido uno de los principales problemas a solucionar por las 
14 
 
áreas de capacitación y desarrollo, y a veces lo han querido hacer a través de 
cursos aislados de motivación, calidad, o sensibilización al cambio, y en muchas 
ocasiones los esfuerzos por lograrlo han sido inútiles ya que se requiere de un 
cambio que involucre la interioridad del ser humano.  
 
Lo cierto es que la actitud es el resultado de la combinación de factores 
biológicos, psíquicos, sociales y culturales, pero a lo largo de mi experiencia he 
encontrado la manera de entenderla a partir de cuatro definiciones básicas: 9 
 
- Es una forma de respuesta hacia alguien o algo, que ha sido 
aprendida y que es relativamente permanente. 
 
- Reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o propósito ya 
sea abstracto o concreto, y que es resultado de una creencia. 
 
- Respuesta ante un objeto y que se traduce en juicios, intenciones de 
acción, acciones y afectos. 
 
- Idea cargada de emoción que predispone a un tipo de acción frente a 
una situación específica. 
 
En estas definiciones podemos encontrar que se está hablando de tres 
elementos básicos: 
 
 
 
 
 
 
                                                 
9 Moscovici, S.  Psicología Social.  Influencia y cambio de actitudes.  Individuos y Grupos.  
Barcelona: Paidos Ibérica. 1985. p. 171,172. 
 
a. Pensamientos, creencias, valores. 
b. Emociones. 
c. Respuesta - Comportamientos 
15 
 
Desde esta perspectiva de explicación del concepto, la idea básica con la que se  
ha trabajado en los cursos de ―Actitud y Cambio Empresarial‖, es que la actitud 
es: 
Lo que expreso en comportamientos ante las personas, y 
que es originado por lo que creo y siento. 
 
Llevar a comprender a los participantes que nuestras reacciones son el 
resultado de nuestros pensamientos, creencias, valores, y emociones y  que  
nuestras respuestas ante los demás están íntimamente ligadas con los 
razonamientos y sentimientos que generamos en torno a esas personas o 
situaciones, es uno de los objetivos más importantes por alcanzar cuando se 
imparte un curso de cambio de actitud. 
 
Por eso, el primer paso para ser un facilitador de actitudes, es tomar contacto 
con uno mismo a través de la auto observación para tener una idea más clara de 
cómo nos expresamos a través de nuestra actitud.  Al interiorizar esta manera 
de manifestarme,  y que hasta ese momento había permanecido inconsciente 
para mí, podré poco a poco empezar a reconocer los ingredientes de mi actitud 
e iniciar un proceso de concientización personal.  Cuando puedo verlo en mi 
mismo, podré identificar los componentes de la actitud de las otras personas, y 
con esta información apoyarlas en un proceso de formación y cambio para que 
le den un sentido a su trabajo, que precisamente es uno de los objetivos de la 
educación laboral,  como bien lo expresa la Dra. Teresita Durán: 10―desde la 
óptica de nuestra disciplina hoy sabemos que no basta con capacitar, vocablo 
que está más relacionado con el de capataz, sino posibilitar que cada una de las 
personas desarrollen sus capacidades humanas de una manera consciente 
como autoconstrucción,  accedan a estadios más elevados de desarrollo a 
través del trabajo, de su sentido, de su trascendencia humana a través de él‖.  
 
 
                                                 
10
 Durán Ramos, Teresita. ―Educación Laboral‖.  Paedagogium. Revista del Centro de 
Investigación y Asesoría Pedagógica, S.C.  México, CIAP,Año 6, No. 35, nov-dic 2007.  p.6 
16 
 
1.2  LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL 
 
Hoy más que nunca es necesaria la participación del pedagogo en la empresa, 
ya que el reto de toda organización es alcanzar una alta capacidad competitiva a 
través de una metodología que le ayude a evolucionar para convertirse en una 
organización abierta al aprendizaje para captar lo que el movimiento del entorno 
le está comunicando.  Por ello necesita desarrollar un conocimiento de sí misma 
para identificar con claridad su razón de ser y su ―motivadora‖ visión. Bajo este 
marco todas sus divisiones y departamentos, compartiendo esta información, 
avanzarán como un sistema integrado que concentra sus esfuerzos para realizar 
una actividad laboral sana.  Contar con personal responsable,  comprometido e 
identificado y que tenga una actitud abierta y positiva hacia la innovación y el 
cambio para que se sume adecuadamente con los procesos de aprendizaje 
organizacionales.11 
 
Desde esta perspectiva, una empresa altamente efectiva necesita aprender, 
renovarse y buscar un continuo mejoramiento en todos los sistemas y 
subsistemas que la conforman.  Para manejar exitosamente sus dificultades, 
debe evolucionar para llegar a ser una organización sana o ―inteligente‖.  Una 
organización inteligente es aquella que busca eficacia en sus acciones, tiene 
actualidad, asegura su posicionamiento en el ámbito de los servicios que ofrece, 
promueve la innovación, toma decisiones eficientes, es flexible, perfecciona 
continuamente la calidad de sus productos y servicios, y lo más importante: 
capitaliza la diversidad de conocimientos, aprendizajes y experiencias de los 
integrantes de la institución.  Esta actitud permanente de aprender y mejorar 
debe darse en todos los órdenes, especialmente para identificar, comprender y 
cambiar lo que empobrece la cultura organizacional.   
 
                                                 
 
11
 Brenes Bonilla, Lizette. Dirección Estratégica para Organizaciones Inteligentes.  San José de 
Costa Rica, EUNED. 2004. p. 43-44 
17 
 
La cultura es ―el conjunto de elementos de índole material o espiritual, 
organizados lógica y coherentemente, que incluye los conocimientos, las 
creencias, el arte y la moral, el derecho, los usos y costumbres, y todos los 
hábitos y aptitudes adquiridos por los hombres en su condición de miembros de 
la sociedad‖12.  Todas estas características fluyen  a lo largo de las interacciones 
que se dan en las empresas, instituciones u organizaciones, por ello se dice que,   
la cultura organizacional es la configuración de conductas aprendidas, 
supuestos, valores y significados, que son compartidos y transmitidos por los 
miembros de una organización.  La cultura organizacional es también la manera 
acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas.  Determina la forma 
como funciona una empresa y se ve reflejada en la misión, los objetivos, las 
estrategias, estructuras y sistemas que han venido funcionando a lo largo de los 
años dentro de la empresa. 
 
Los estudiosos del Desarrollo Organizacional hablan de que una empresa 
exitosa tiene una cultura vigorosa, y ésta ―ha sido casi siempre la fuerza 
impulsora del constante éxito de los negocios‖13. Una empresa con una cultura 
organizacional fortalecida está constituida por un rico y complejo sistema de 
valores compartido por los empleados, crea nuevo conocimiento, es capaz de 
dispersarlo por toda la organización y lo transforma en nuevas tecnologías y 
servicios.  Estas empresas se interesan en todo su personal y el trabajo que 
realizan se convierte en una actividad altamente satisfactoria ya que lo lleva a 
―evolucionar desde el punto de vista social, intelectual y espiritual.  El trabajo 
forma parte del proceso educativo que nos hace crecer como seres humanos‖14,  
por ello, el pedagogo, que es el profesional de la educación laboral, es quien 
asesora a las empresas para que además de una reingeniería de programas, 
métodos, sistemas, procesos y procedimientos, promueva estrategias para que 
                                                 
12 Diccionario Enciclopédico Ilustrado Océano. 1995.  p. 12 
 
13 Deal, Terrence et al. Culturas Corporativas. México: SITESA.1986. p. 6, 139. 
 
14 Durán Ramos, Teresita. ―La administración educativa como área de trabajo pedagógico‖.    
Paedagogium. Revista del Centro de Investigación y Asesoría Pedagógica, S.C.  México,  
CIAP, Año 5, No. 29, sep-oct 2006.  p. 5 
18 
 
el capital humano de la empresa aprenda a aprender, aprenda a hacer y 
aprenda a ser, y por lo tanto se alcancen los objetivos de la organización.     
 
Asimismo, el educador laboral es un facilitador de cambio cultural y un promotor 
de procesos de comunicación para que sean superados los obstáculos que se 
presentan naturalmente en la interrelación entre los integrantes de los equipos 
de trabajo y para que los resultados esperados se den con mayor facilidad y con 
menos desgaste personal y organizacional.  El pedagogo cuenta con un 
sustento filosófico, teórico y  técnico del proceso enseñanza aprendizaje y puede 
convertirse en un asesor para verificar que los objetivos de crecimiento de la 
empresa, a través de la formación   se cumplan, por ello la pedagogía laboral 
sustenta  que ―la primera tarea y la más nuclear del educador laboral es la de 
enculturar al trabajador‖: transmitir la cultura de la empresa.  La segunda ser un 
facilitador de cambio para darle valor (competitividad) al trabajador.15 
 
 
1.3  CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS MEXICANAS   
 
Como sabemos, la fuerza motriz de cualquier economía es la producción y quien 
la realiza son las industrias, las empresas, los empresarios, y los empleados o 
trabajadores que contratan.  En cualquier nación esta fuerza industrial, 
empresarial y laboral, se constituye en uno de los pilares más importantes para 
su desarrollo.   
 
México es un país cuyo historial empresarial se ha centrado en las micro, 
pequeñas, medianas y grandes empresas.  Con base en los datos registrados 
en el resumen general de los  censos   económicos   del 2009, se reporta que en  
México, el total de empresas identificadas por el INEGI es de 3,550,472 de las 
cuales el 95.05% son micro empresas, el 3.95% pequeñas empresas y 0.49% 
                                                 
 
15 Pineda, Pilar. Op.cit. p. 106 
19 
 
medianas empresas.  Datos publicados en 1997, afirman que el  90% de ellas 
son de carácter familiar.16 
 
Como en México casi la totalidad del mercado laboral al que puede acceder el 
pedagogo laboral es una empresa familiar, se describen algunas de sus 
características: generalmente el control accionario y la dirección de la 
organización están en manos de miembros de una sola familia.  Es una empresa 
que busca que la siguiente generación continúe con su control y operación.  
Erróneamente suelen ser consideradas empresas pequeñas, pero es posible 
encontrarlas de cualquier tamaño.  Ejemplo de Empresas familiares en México, 
son TELEVISA, Grupo AZTECA, BIMBO, etc.   
 
Algunas de las debilidades con los que se enfrentará el formador laboral cuando 
se acerque a este tipo de empresas pueden ser:   
 
a. El nepotismo,  el cual se manifiesta cuando son dirigidas por varios 
miembros de la familia que no tienen vocación, interés o capacidad. 
   
b. El ―enfeudamiento‖, es decir, que los responsables de los departamentos 
los consideran sus feudos y actúan como si fueran de su propiedad e 
impiden la participación de los colaboradores.  
   
c. La autocracia y el paternalismo son dos fenómenos más que se presentan 
cuando un padre más que un director ejerce el liderazgo en la 
organización y el ascenso en la misma depende de los lazos sanguíneos 
o por las relaciones más que por un trabajo eficaz y productivo.  
                                                 
16
 Kuhlman, Roberto.  “Negocios vs. Familia‖. Entrepreneur. Vol. 5, no. 12, pp. 28-29.  
Citado en el Boletín Electrónico del ITAM, en el artículo: ―Las Empresas Familiares: La Realidad 
Empresarial Mexicana‖.  Revista Dirección Estratégica. Kiyo Kajihara. Octubre 1997. 
Diciembre. No.1 Año 1.  [9 febrero 2011] 
 
20 
 
d. La   parálisis   directiva   y   la   resistencia   al cambio.  El director general 
permanece décadas en su cargo y esto puede conducir a una inercia 
tanto en los puestos directivos como en la operación de la empresa. 
 
e. Manipulación familiar.  La influencia familiar negativa y el chantaje 
afectarán el desempeño en la organización. 
 
f. Contratación de profesionales poco calificados.  Se suele presentar 
porque  muchas de ellas no cuentan con los recursos necesarios para 
contratarlos, o  también por temor del dirigente o de los miembros de la 
familia, a ser opacados con personal más capaz que ellos. 
 
Sin embargo, también encontrará fortalezas: 
 
a. Relaciones de afecto que pueden generar más confianza y entrega. 
 
b. Compromiso hacia la organización.  Esta variable está asociada con la 
productividad 
 
c. Visión de largo plazo.  Como el fundador tiene el sueño de ser continuado 
por su descendencia, su horizonte de planeación es a largo plazo. 
 
d. Vocación y oficio.  Desde la primera infancia los hijos escuchan 
comentarios sobre el negocio, lo conocen y aprenden el oficio desde 
chicos, esto hace que desarrollen la vocación que la organización 
requiere. 
 
e. Rapidez en la toma de decisiones ya que no existe tanta formalidad y los 
directivos toman decisiones relevantes en pocos minutos. 
21 
 
f. Permanencia.  La rotación es muy baja, y aunque se presenten 
situaciones difíciles, los ejecutivos familiares están más dispuesto a 
tolerarlas con tal de seguir en la empresa.17 
 
 
Otros ámbitos en los que el profesional de la educación laboral puede prestar 
sus servicios de formación y consultoría son las Secretarías de Estado, las 
Empresas Paraestatales y las Privadas.  La Empresa Paraestatal es un  
organismo, centro, compañía, organización, asociación o agencia que por 
delegación del Estado, coopera con los fines de éste sin formar parte de la 
administración pública.   Una característica importante es que aunque sus 
propósitos y resultados políticos, sociales y económicos forman parte de la 
regulación del país por parte del Estado, su administración es independiente del 
gobierno.  Por eso, el término paraestatal significa paralelo al Estado, lo cual no 
debe confundirse con la gobernabilidad total, como es el caso de las secretarías 
y comisiones nacionales.  
 
En el reglamento de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales18, se 
exponen algunos artículos referidos a este tipo de organismos;  transcribo los 
más representativos: 
 
ARTÍCULO 31. En la evaluación de la gestión de las entidades deberá 
tomarse en consideración de manera preponderante el grado de 
cumplimiento de los propósitos para los que fueron creadas, distinguiendo, 
en los términos de este artículo, las Entidades de Servicio Institucional, de 
las Empresas Públicas. 
 
Sin perjuicio de lo anterior, los parámetros que se establezcan para verificar, 
medir y evaluar el desempeño de las entidades, deberán considerar el 
grado de eficacia, eficiencia y productividad con el que hayan alcanzado sus 
metas y objetivos. 
 
 
                                                 
17 Belausteguigoitia Rius, Imanol.  ―La singular dinámica de las empresas familiares en 
Latinoamérica‖. México: ITAM. CEDEF. www. cedef.itam.mx. [18 enero 2011] 
 
18
  Reglamento de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales. Última reforma 23 enero 2001. 
http.//www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/regley/Reg_LFEP.pdf.  p. 10  [12 enero 2011] 
22 
 
Para los efectos de este artículo, se entenderá por 
 
I. Entidades de Servicio Institucional, aquéllas que cumplen una clara 
función social, mediante la prestación de servicios públicos, la realización de 
actividades de promoción del desarrollo, de investigación, salud y 
educación, el cumplimiento de una función de regulación del mercado, 
distribución del ingreso o bien de desarrollo social o regional, y 
II. Empresas Públicas, a las que en virtud del tipo de bienes o servicios que 
producen, tienen objetivos preponderantemente económicos y que en 
consecuencia se sujetarán a criterios de rentabilidad financiera. 
 
Las empresas privadas son aquellas cuyo capital es propiedad de inversionistas 
privados y  la administración de sus recursos y del trabajo pretende producir 
bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una 
comunidad o país,  por otro lado, buscan redituar ganancias y generalmente 
cuentan con un área que gestiona y realiza la formación y el desarrollo de su 
personal,  por ello,  el pedagogo tiene un gran campo de actuación en este tipo 
de empresas ya que puede definir, gestionar, controlar, diseñar, organizar y dar 
soporte a la formación de programas de formación, y subir escalones en la 
estructura de la organización hasta ocupar un puesto a nivel ejecutivo para 
planificar y realizar las acciones formativas.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
CAPÍTULO II 
 
LA FORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 
 
La educación laboral que tiene como propósito de estudio la formación en las 
organizaciones plantea que a lo largo de la historia ha existido una relación entre 
la educación y el trabajo; pero fue a partir de 1910 que las grandes empresas, 
sobre todo del sector automotriz, inician la capacitación en línea y crean las 
primeras secciones de educación y formación.  En Estados Unidos y durante la 
Segunda Guerra Mundial, en la industria armamentista surge la necesidad de 
formar a los nuevos trabajadores y como resultado se crean departamentos o 
centros de formación que son liderados por un Director Ejecutivo.  Es en la 
década de los setenta y por influencia de los postulados del  Desarrollo 
Organizacional que se crean los departamentos de ―Desarrollo de Recursos 
Humanos‖, los cuales entre sus funciones realizan la sistematización de la 
formación laboral.19 
 
Estos departamentos integrados a los objetivos, políticas y necesidades de la 
organización son los responsables de planear, organizar y controlar todo el 
proceso de formación laboral.  Para realizar los planes y programas previstos es 
necesario considerar las  etapas que conforman el proceso: 
 
1. Identificar y definir las necesidades de formación o de capacitación 
manifiestas y encubiertas. 
2. Definir la orientación de las actividades: Elaborar el Plan General de 
Formación y determinar sus objetivos. 
3. Diseñar los programas: Redactar los objetivos de los cursos y talleres, 
describir los contenidos, métodos y materiales. 
4. Organizar los eventos de formación y desarrollo. 
5. Retroalimentar el proceso. 
                                                 
19
 Pineda, Pilar. Op. cit.  p. 50 
24 
 
Estas etapas se sintetizan en el siguiente esquema:20 
 
PROCESO PARA ADMINISTRAR  
LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA 
 
 
 
Vamos a describir un poco más a fondo cada una de las fases del proceso: 
 
Etapa 1.  Identificar y definir las necesidades de formación manifiestas y 
encubiertas.   
 
La palabra necesidad está relacionada a una carencia junto al deseo de 
satisfacerla.  En el caso de las empresas cuando se habla de necesidades de 
capacitación o formación se refiere a las diferencias de conocimientos y 
                                                 
20
 Rodríguez Estrada. Mauro et al. Administración de la Capacitación. Serie Capacitación 
Efectiva. México; McGraw-Hill.1990. p. 61 
25 
 
habilidades que existen entre el perfil exigido por un puesto y el de las personas 
que lo ocupan,  también puede ser el desempeño debido y el previsible de las 
personas que van a ocuparlo. 
 
Existen diferentes tipos de necesidades: las necesidades manifiestas, éstas son 
tan evidentes que no necesitan identificarse a través de una investigación 
formal;  algunos ejemplos de ellas son: personal de nuevo ingreso, promociones, 
cambios en lineamientos estratégicos, cambios en procedimientos, en equipo de 
trabajo, métodos, sistemas administrativos, políticas y reglamentos.     Por su 
parte las necesidades de capacitación encubiertas son aquellas que señalan un 
problema cuya causa no se detecta a simple vista, sino que precisa de un 
estudio diagnóstico para encontrar lo que las originó.   Por ejemplo, baja en los 
resultados de productividad esperados de un departamento, objetivos no 
cumplidos, clima organizacional tenso, liderazgo ineficiente, etcétera.21 
 
También existen otros tipos de necesidades por ejemplo: urgentes, a corto 
plazo, de desarrollo, a largo plazo, necesidades organizacionales, 
ocupacionales, individuales, necesidades de conocimientos, habilidades o 
actitudes, de manejo de equipo, materiales, necesidades de desarrollo personal 
y de aspectos técnicos específicos del puesto.    Por ello es indispensable contar 
con una metodología y las técnicas apropiadas para su detección que incluya, 
partir de los síntomas para identificar los verdaderos problemas, la investigación 
de áreas críticas para diseñar  herramientas e instrumentos confiables para el 
levantamiento de la información. 
 
Las herramientas o instrumentos para la detección de necesidades de formación 
son muchos y diversos, pero en general tenemos: inventarios de recursos 
humanos, inventarios de habilidades, tarjetas de opinión,  cuestionarios sobre el 
                                                 
21
 Resa Trosino, Jesús Carlos. El ABC del Coach y del Mentor y también del Facilitador de 
procesos de aprendizaje. México: Panorama Editorial. 2006.  p. 131 
26 
 
comportamiento del liderazgo, entrevistas, listas de verificación, registros de 
quejas, diagnósticos del ambiente laboral, discusiones en grupo, etcétera. 
 
Una vez recolectada la información hay que interpretar los datos, y elaborar un  
reporte que incluya la descripción detallada de la problemática encontrada, las 
actividades que se sugiere para resolver los inconvenientes identificados, y 
describir el modelo de intervención o de formación que se sugiere, para que con 
base en esta información se diseñe el plan institucional de formación.22 
 
En resumen, podemos decir que para que un programa de formación tenga 
rumbo y éxito tiene que iniciar con un análisis de necesidades a todos los 
niveles: de los componentes organizacionales que pueden afectar el rendimiento 
de las personas que ocupan los puestos, de las tareas que se realizan en los 
puestos de trabajo, y el análisis de las diferencias individuales en conocimientos, 
habilidades, actitudes y valores que necesitan ser atendidas por el programa de 
formación.23 
 
 
 
Etapa 2.  Definir la orientación de las actividades: Elaborar el Plan General de 
Capacitación y determinar sus objetivos. 
 
Con base en la tecnología educativa todo plan general de capacitación o 
formación laboral tiene como características importantes ser amplio, ambicioso, 
flexible, bien definido y estar especialmente desglosado. Para lograrlo, los 
ejecutivos encargados de la formación tienen que realizar las siguientes tareas:   
 
                                                 
22
  Parcerisa. Artur.  Didáctica en la educación social. Enseñar y aprender fuera de la escuela.  
Barcelona: Graó. 2007. p. 85 
 
23 Llorens Gumbau, Susana. ―Detección de Necesidades Formativas: Una clasificación de 
instrumentos‖. www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi2/detecci.pdf.  1993. 18 p.  [26 febrero 2011] 
27 
 
a. Redactar los objetivos del plan con base en los propósitos generales y  
específicos de los cursos, talleres o conferencias que se realizarán,  
b. Incluir la estructuración de los contenidos, el diseño de las actividades 
didácticas, las técnicas de enseñanza-aprendizaje que se utilizarán,  
c. Incorporar los materiales de apoyo y  
d. Elaborar o determinar los instrumentos de evaluación que se necesitarán 
para dar seguimiento al proceso. 
 
Generalmente los administradores de la formación son personas que no han 
tenido una preparación pedagógica, esto se convierte en un importante nicho de 
mercado para el pedagogo, quien por sus conocimientos sobre los principios del 
proceso  enseñanza-aprendizaje es el profesional idóneo para orientar los 
trabajos de formación en la empresa.  
 
Como ejemplo de estos postulados que promueve la educación laboral, 
sintetizamos los principios que Juan Ignacio Pozo Municio nos presenta y a los 
que nombra: Los diez mandamientos del aprendizaje:24 
 
1. Fomentar el interés de lo que se aprende adecuando los contenidos a los 
conocimientos y capacidades previas de los educandos y proporcionar 
información precisa y útil de los errores que cometen durante el proceso. 
2. Considerar que para aprender algo nuevo se cambia lo que ya se sabe, 
por lo que es necesario vincular las tareas de aprendizaje a los contextos 
y conocimientos cotidianos haciendo que los educandos reflexionen y 
discutan en actividades de aprendizaje cooperativo. 
3. Seleccionar y secuenciar los contenidos nuevos destacando lo nuevo y 
relevante y consolidando lo ya sabido 
4. Llevar a los educandos a que condensen y automaticen la información 
que les servirá en un futuro inmediato. 
                                                 
24
 Pozo Municio, Juan Ignacio. Aprendices y maestros.  La nueva cultura del aprendizaje. Madrid; 
Alianza Editorial.   2007. P. 383 
28 
 
5. Diseñar actividades para que un contenido se adquiera a través de varias 
rutas y tareas diferentes, con ello se facilita la conexión con otros 
aprendizajes, su recuperación y transferencia a nuevas situaciones y 
contextos. 
6. Diseñar la instrucción buscando transferirlo al trabajo cotidiano. 
7. Para darle significado a lo aprendido es conveniente que el formador 
relacione los conocimientos entre sí y lleve al educando, a través de la 
reflexión y la toma de consciencia a que relacione unos conocimientos 
con otros.  Es importante mostrar el uso de estrategias de organización 
del conocimiento. 
8. Es fundamental que el educador fomente tareas que induzcan al 
educando a buscar sus propias respuestas a través de la reflexión de 
modelos o teorías. 
9. Para alcanzar los objetivos de aprendizaje, el educador diseñará tareas 
abiertas y de cooperación para llevar paulatinamente al educando a tomar 
decisiones, resolver conflictos, buscar alternativas de solución y de ayuda 
mutua. 
10. Ir transfiriendo progresivamente a los educandos, la planificación, 
organización y control de su propio aprendizaje, a fin de que cuando el 
formador ya no esté presente, sea él mismo quien autorregule su 
formación. 
 
En 1990 la American Psychological Association, solicitó a un grupo de 
investigadores que determinarán cómo la motivación y las diferencias 
individuales pueden contribuir de modo directo a mejorar el rendimiento de los 
estudiantes. Una comisión dirigida por Bárbara McCombs conjuntamente con 
investigadores integrantes de psicología, educación y otras disciplinas 
relacionadas, en el documento elaborado ―Learner-Centered Psychological 
Principles (principios psicológicos centrados en el aprendiz), expresan doce 
principios fundamentales que proporcionan una perspectiva de los factores que 
influyen para que las personas aprendan.  Estos principios constituyen un marco 
29 
 
sistémico para tomar decisiones sobre contenidos, entorno y oportunidades para 
que se dé el aprendizaje durante la formación de adultos. También los 
presentamos ya que representan otros aspectos indispensables a considerar en 
el proceso de formación:25 
 
―Primer principio: La naturaleza del proceso de aprendizaje.  El aprendizaje es 
un proceso natural de consecución personal de metas significativas, y es activo, 
voluntario e internamente mediado; es un proceso de descubrimiento y 
construcción significativa a partir de la información y la experiencia, filtradas a 
través de las percepciones, los pensamientos particulares del que aprende. 
 
Segundo principio: Metas del proceso de aprendizaje.  El aprendiz busca crear 
representaciones de conocimiento congruentes y significativas  
independientemente de la calidad de los datos de que disponga. 
 
Tercer principio: La construcción del conocimiento.  El aprendiz relaciona la 
información nueva con la ya existente y se orienta hacia futuros conocimientos 
de tal manera que le confiere un significado único y personal. 
 
Cuarto principio: Pensamiento de orden superior.  Las estrategias de orden 
superior como <reflexionar sobre el pensamiento> —para supervisar y controlar 
las operaciones mentales— facilitan el pensamiento creativo y crítico y el 
desarrollo de la pericia. 
 
Quinto principio: Influencias motivacionales en el aprendizaje.   La profundidad y 
la amplitud de la información procesada, así como el qué y el cuánto se aprende 
y recuerda, son influidos por: a) la autoconciencia y las creencias que cada uno 
mantiene acerca del control, la competencia y la capacidad de uno mismo; b) la 
claridad y relevancia de los valores, intereses y metas personales; c) las 
                                                 
25
 McComb, Barbara L, et al.  La clase y la escuela centradas en el aprendiz. Barcelona: 
Ediciones Paidos Ibérica,  2000.  p. 20-21 
30 
 
expectativas individuales de éxito o fracaso; d) el afecto, la emoción y los 
estados de ánimo en general: y e) la motivación resultante para aprender. 
 
Sexto principio: Motivación intrínseca hacia el aprendizaje.  Los individuos son 
curiosos por naturaleza, y  disfrutan aprendiendo cosas nuevas, pero ciertas 
condiciones y emociones negativas intensas (por ejemplo: inseguridad, temor al 
fracaso, timidez, y temor al castigo corporal, al ridículo o a las etiquetas 
estigmatizadoras) truncan este entusiasmo. 
 
Séptimo principio: Características de las tareas de aprendizaje potenciadoras de 
la motivación.  La curiosidad, la creatividad y los pensamientos de orden 
superior son estimulados por tareas de aprendizaje que tengan una utilidad real 
y presenten un grado óptimo de dificultad y novedad para cada estudiante. 
 
Octavo principio: Restricciones y oportunidades evolutivas.  Los individuos 
progresan superando estadios de desarrollo físico, intelectual, emocional y social 
que se dan en función de una conjunción de factores genéticos individuales y de 
factores ambientales. 
 
Noveno principio: Diversidad social y personal.  Las interacciones sociales y la 
comunicación con los demás en un entorno formativo flexible, diverso (en cuanto 
a edad, cultura, entorno familiar, etc.), y adaptativo facilitan el aprendizaje. 
 
Décimo principio.  Aceptación social, autoestima y aprendizaje.  El aprendizaje y 
la autoestima aumentan cuando los individuos mantienen relaciones 
respetuosas y amables entre sí, aprecian su potencial, la singularidad de sus 
dotes y se aceptan como individuos. 
 
Undécimo principio: Diferencias individuales en el aprendizaje.  Aun cuando los 
principios básicos del aprendizaje, la motivación y la instrucción efectiva se 
aplican a todos los aprendices (sin importar la etnia, raza, género, capacidad 
31 
 
física, religión o nivel socioeconómico), los aprendices presentan diferentes 
habilidades y preferencias sobre los modos y estrategias de aprendizaje.  Estas 
diferencias se hallan en función del ambiente (aquello que se aprende y 
transmite en diferentes culturas u otros grupos sociales) y la herencia (aquello 
que se desarrolla de modo natural en función de los genes). 
 
Duodécimo principio: Filtros cognitivos.  Las creencias personales, los 
pensamientos y los conocimientos surgidos de las interpretaciones y el 
aprendizaje previo conforman la base individual para la construcción de la 
realidad y para la interpretación de las experiencias vitales‖.   
 
Como ya se mencionó, para desarrollar el Programa de Capacitación es 
importante tomar en cuenta las características de los participantes a formarse ya 
que como adultos  tienen diferentes experiencias, costumbres, hábitos, opciones 
y preferencias; sus actitudes están originadas por sus valores, intereses y 
necesidades específicas. Además, es indispensable no olvidar que a un adulto le 
interesa aprender aquello que expresa en sus necesidades y expectativas, que 
evalúa la trascendencia de la formación en función de su propia percepción 
personal y  que no le gusta ser tratado como escolar. 
 
Asimismo, vale reiterar que el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos 
más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La 
participación alienta al aprendiz y cuando se  le permite que interactúen sus 
sentidos, se refuerza su proceso para incorporar nuevos conocimientos. 
También es sabido que como resultado de la participación se aprende  de 
manera más rápida y se puede recordar lo aprendido durante más tiempo. Por 
ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en 
bicicleta, porque participan activamente en el proceso. 
 
 
 
32 
 
Etapa 3.  Diseñar los programas: Redactar los objetivos de los cursos y talleres, 
describir los contenidos, métodos y materiales. 
 
Antes de cualquier actividad para diseñar los programas o cursos de formación,  
es necesario definir los objetivos particulares que se quiere alcanzar con cada 
acción específica de formación laboral.  Por un lado esto le sirve al diseñador 
para poder evaluar el impacto de los cursos que ofrece en la institución,  y por el 
otro, al participante para que al conocerlos antes o al principio del evento, 
aumente su interés, comprensión y esfuerzo al formarse. 
 
Posteriormente,  se tiene que llevar a cabo la estructuración de los contenidos, 
la cual tiene que incluir los conocimientos, habilidades, actitudes, y valores que 
se busca adquiera el sujeto, y con ello lograr los objetivos de aprendizaje 
planteados previamente.   Para facilitar el aprendizaje, el contenido debe tener 
una secuencia progresiva en los temas, ir de lo general a lo particular, y de lo 
concreto a lo abstracto.  
 
Una formación laboral efectiva se apoya en las técnicas  didácticas   o   técnicas 
grupales ya que sirven para educar en la convivencia, ―enseñan a pensar 
activamente y a escuchar comprensivamente, desarrollan el sentido de 
cooperación y fomentan el intercambio de experiencias, ideas y soluciones para 
los problemas, tratan de conseguir que los individuos se desarrollen, crezcan, 
maduren, establezcan nuevas formas de relación, estimulen y organicen el 
aprendizaje, y ejerzan la función de guía‖.26 
 
Bajo esta perspectiva las técnicas didácticas son las actividades organizadas 
para facilitar el proceso y la consecución de los objetivos específicos de 
aprendizaje. Propician la cooperación, la creatividad, el respeto y la 
                                                 
26
 Cázares González, Yolanda María. Manejo efectivo de un grupo. El desarrollo de los grupos 
hacia la madurez y la productividad.  México: Trillas. 2004. p. 23 
33 
 
responsabilidad de los participantes durante el proceso; y  son el enlace entre los 
participantes, el contenido y el facilitador. 
 
Hay muchas  y muy variadas, están las participativas que son las que 
promueven la intervención activa de todos por medio de preguntas, 
aportaciones, análisis y conclusiones, otro impacto positivo es que incrementan 
la retención, la creatividad y por lo tanto el aprendizaje.  Entre las más 
funcionales y eficaces podemos utilizar: la tormenta de ideas, los corrillos,  
Philips 6/6, plenaria o foro, escenificaciones, demostración-ejecución, preguntas 
exploratorias, estudio de casos y juego de negocios. 
 
También están las no participativas o receptivas como la conferencia, simposio, 
panel, la mesa redonda o el diálogo frente al grupo.  A través de estas técnicas 
los integrantes del grupo pueden recibir información pero su participación activa 
es escasa. 
 
El formador puede emplear también las técnicas vivenciales cuyo propósito 
principal es que los participantes aprendan a través de la experiencia y del 
juego.  Este tipo de dinámicas están diseñadas como actividades estructuradas 
que cubren propósitos específicos para generar aprendizaje significativo dentro 
de un ambiente de alegría y diversión.  Existen un sinnúmero de juegos 
estructurados y han sido diseñados entre otras cosas para generar 
comunicación inter grupal, liderazgo, retroalimentación, ruptura de hielo, toma de 
decisiones, etcétera.27 
 
El material de apoyo es un recurso indispensable para fortalecer el trabajo de 
formación ya que gracias a él se explica, demuestra e ilustra, se puede dar 
realce a la información, se facilita el proceso de comunicación del formador con 
los participantes, es un medio para acercar a los participantes con la realidad y  
                                                 
27 Acevedo, Alejandro.  Aprender Jugando 1.   Dinámicas vivenciales para capacitación, docencia 
y consultoría.  México: Trillas. 1993. p. 11 
34 
 
puede cumplir diferentes funciones según como se use. Hay muchos tipos de 
materiales de apoyo , están los que aportan información a través de documentos 
escritos, murales, canciones, o fichas; de uso colectivo como pueden ser las 
presentaciones motivacionales, láminas que incluyan graficas o información 
conceptual, películas, y materiales; de uso individual: hojas impresas con 
información para lectura o ejercicios, el propio manual del participante, etc.   
 
Otro recurso actual e importante son las TIC´s  (Tecnologías de la información y 
la comunicación). Son una fuente de innovación pedagógica para llevar a los 
educandos a ―pensar de forma crítica y autónoma, sepan resolver problemas, 
comunicarse con facilidad, reconocer y respetar a otros, trabajar en 
colaboración‖.28  Su utilización es uno de los retos importantes para que el 
pedagogo formador facilite el aprendizaje, por ello la necesidad de actualizarse 
constantemente en su manejo para aplicarlo en un entorno de enseñanza y 
aprendizaje virtual. 
 
Por último, hay que evaluar el proceso de formación, y aunque es la etapa 
menos cuidada en las organizaciones,  es indispensable aplicar los instrumentos 
de evaluación para medir el progreso logrado en el ―proceso de enseñanza 
aprendizaje en el aula.  En estos cuestionarios generalmente se incluye el 
análisis del comportamiento de los participantes, de los facilitadores, de las 
condiciones ambientales, de las instalaciones y equipos utilizados, del alcance 
de los objetivos, del aprovechamiento del aprendizaje, del seguimiento de los 
procesos formativos y su aplicación en el puesto de trabajo, del costo-beneficio 
por evento, e incluso por participante, etc.29 
 
 
 
                                                 
 
28 Sancho Gil, Juana. Tecnologías para transformar la educación. Madrid: Akal, 2006.  p. 23 
 
29 Reza Trosino, Jesús Carlos.  Evaluación de la Capacitación en las Organizaciones. México: 
Panorama. 2007.  p. 18 
35 
 
Etapa 4.  Organizar los eventos de capacitación. 
 
Para alcanzar los objetivos previstos en el plan de formación para cada curso o 
taller, el gerente o administrador tendrá que planear los requisitos 
indispensables por cubrir antes, durante y después del evento, que son: 
 
1. Conocer quiénes serán los participantes, cuántos se podrán incluir, su 
edad, puesto, horario de trabajo, etc. 
2. El lugar en donde se llevará a cabo el evento, su ubicación, el tamaño, la 
iluminación, acústica, y mobiliario. 
3. Las fechas en las que se va a impartir el o los cursos.  Elaborar un 
calendario que incluya los horarios disponibles. 
4. Seleccionar a los instructores que impartirán los cursos, estos pueden ser 
internos (personal de la misma empresa) o externos a la institución y que 
ayudan a ―evitar la ceguera de taller‖ -enfermedad empresarial que puede 
conducir a las compañías a crisis insuperables-.30 
5. Con base en el presupuesto asignado, evaluar los costos de honorarios 
de los formadores, así como la renta de aulas, equipo, alimentación, 
hospedaje, etcétera. 
6. Identificar el mejor canal de difusión del programa, tanto hacia los jefes 
como a los participantes mismos. 
7. Durante el evento, tener preparadas las carpetas con el material para 
cada participante, los canapés y bebidas para los recesos que se van a 
incluir. Si el curso está diseñado para darse todo el día, seleccionar el 
menú para la comida, ver la posibilidad de algún refrigerio para 
solemnizar la clausura, y tener presente las evaluaciones, los diplomas o 
reconocimientos. 
8. Si se trata de formación a distancia mediante el uso de las TIC, verificar 
que los recursos que se necesitan para el curso o taller estén completos y 
                                                 
 
30 Castañeda Martínez, Luis.  Implementación. El arte de convertir los planes de negocio en 
resultados rentables. México: Ediciones Poder.  2005. p. 99 
36 
 
monitorear que las páginas asignadas para los foros de discusión o 
formación, así como los docentes, formadores o mentores se puedan 
comunicar sin limitaciones espacio-temporales. 
9. Llevar controles, registro y elaborar una estadística por curso. 
 
 
Etapa 5.  Retroalimentar el proceso. 
 
En esta última fase el administrador de la formación, con el propósito de tomar 
decisiones para mejorar los cursos y el Plan de Formación,  determinará, a 
través de una evaluación sistemática y continua la efectividad del programa, 
conocerá la calidad del diseño, la eficacia en la coordinación y desarrollo de los 
cursos, el cumplimiento de las expectativas de los participantes, su opinión 
acerca de los eventos, el grado de conocimientos adquiridos, y de alguna forma 
evaluará los resultados tangibles en cuanto a la relación coste/beneficio de la 
formación.  También es necesario valorar si se cubrieron las necesidades  
identificadas durante la etapa 1, para de lo contrario, considerarlas en la nueva 
DNC.31 
 
Una vez obtenida la medición de resultados por curso, área de trabajo, o 
segmento ocupacional, se podrá dar seguimiento al Programa de Formación y 
retomar los aspectos que se tienen que renovar, aquellos que se van a mantener 
y los que hay que cambiar para el futuro proyecto.   Este tipo de evaluación se 
realiza generalmente cada año.  
 
A manera de conclusión diremos que las fases anteriormente descritas nos 
delimitan los aspectos que se presentan dentro del proceso para ser 
examinados por el profesional de la pedagogía laboral, además de las funciones 
que no han sido incluidas en esta descripción pero que como resultado de varias 
                                                 
31 Reza Trosino, Jesús Carlos. Op.cit. 2007.  p. 15 
37 
 
investigaciones realizadas en la última década, Silvia Bou Miro (consultora 
asociada de Formaccio)  describe como también sustanciales:32 
 
1. Soporte a la docencia. 
2. Orientación, tutoría y seguimiento de los participantes. 
3. Consultoría de la formación y de los procesos de cambio. 
4. Análisis de costes y financiación de la formación. 
5. Investigación. 
 
 
 
 
 
2.1 PAPEL DEL PEDAGOGO COMO FACILITADOR DE APRENDIZAJE 
La formación laboral es una actividad que está dirigida a los adultos que llegan a 
un aula de capacitación habiendo ya desarrollado y adquirido conocimientos 
académicos o prácticos, se han formado en una familia, tienen experiencia 
profesional y laboral, y por lo tanto se presentan ante este proceso con una serie 
de expectativas muy particulares y orientadas a su propio crecimiento personal y 
laboral.  Por lo tanto el formador debe utilizar los medios y actividades que ya 
han sido experimentados y probados en la enseñanza para adultos y que 
rompen con los utilizados frecuentemente en la enseñanza tradicional. 
 
Como ya se mencionó, para que un curso de capacitación sea eficiente,  es 
conveniente que el formador funcione como un facilitador del proceso 
enseñanza-aprendizaje, ya que él no es el centro del evento, sino el promotor 
del aprendizaje. Por otro lado,  la clase tradicional es reemplazada por reuniones 
de participación activa, los tradicionales exámenes en la mayoría de los casos 
no existen, los medios de evaluación del aprendizaje que se emplean son a 
través de ejercicios, conclusiones, productos realizados, comportamientos 
observables, etcétera. 
                                                 
32
 Pineda, Pilar. Op.cit. p. 277- 279 
38 
 
 
Los participantes aprenden tanto del instructor como de otros participantes, pero 
fundamentalmente de la experiencia, y uno de los retos del formador es 
sensibilizarlos de los beneficios que obtendrán al participar en el curso o taller 
que ha organizado  la empresa para su crecimiento, facilitar su participación y 
despertar su necesidad natural por conocer y aprender.  En muchos cursos se 
da el caso de que el adulto es obligado por sus jefes inmediatos a formarse,   
quizá porque su inexperiencia o actitud están afectando el proceso productivo, 
esta situación que se presenta constantemente, es necesario aclararla y 
elaborarla al inicio de toda sesión educativa, de lo contrario, se convertirá en un 
bloqueo dentro del proceso mismo. 
 
Aunque la gran mayoría de los participantes llegan motivados al curso, pueden 
tener dudas de su habilidad para aprender o temor a exponerse al ridículo, por 
ello, el formador tiene que encontrar la manera de brindar factores de motivación 
dentro de estos procesos, y realizar las actividades pertinentes para facilitar que 
los participantes cubran las expectativas de seguridad que todos los seres 
humanos tienen al inicio de una sesión de formación,  ante nuevas experiencias, 
además de la necesidad de ser aceptados y reconocidos.  
 
Durante este proceso también se expresan sentimientos, emociones y actitudes,  
muchos de ellos apoyan el trabajo del facilitador, pero pueden presentarse 
algunos que son considerados bloqueadores del aprendizaje.   En ocasiones 
estos obstáculos no pueden ser controlados por el instructor, por ejemplo, el que 
un participante no haya dormido la noche anterior lo mantendrá distraído, 
desorientado e incluso desmotivado. Cuando se observan este tipo de 
comportamientos es necesario investigar qué es lo que lo está causando para 
poder darles una canalización apropiada.  Por otro lado, hay otros bloqueos que 
si pueden ser previstos y que es indispensable  controlar para que el proceso de 
aprendizaje del adulto sea eficaz y de los cuales ya hemos hablado como son el 
aburrimiento y la confusión.  
39 
 
 
Mi experiencia en el trabajo con grupos me ha llevado a reconocer que cuando 
los participantes proyectan emociones como el temor y la irritación difícilmente 
están en condiciones de aprender.  Como sabemos son emociones que ―actúan 
como bloqueadores del aprendizaje y en lugar de modificar los marcos de 
referencia para restablecer el equilibrio emocional (autoconciencia emocional, 
autocontrol emocional), se reprimen y almacenan en el sistema psíquico, en el 
cual <ocupan memoria> y van limitando su capacidad‖33.  Un adulto aprende 
mejor siempre que está alerta, atento y motivado y si está desanimado o 
enojado ya sea por problemas familiares, del trabajo o personales, aprende poco 
y su capacidad para captar conceptos y aceptar nuevas ideas o conocimientos 
decae a niveles muy bajos.  Por ello, para que exista un aprendizaje efectivo el 
formador observará cualquier detalle que manifieste enojo o irritación para 
eliminarlos antes de iniciar las sesiones de formación. 
 
 
 
2.2  EL CLIMA DE APRENDIZAJE 
 
Durante la educación laboral es primordial crear un clima apropiado de aprendizaje.  
También puede conocérsele como atmósfera, y se refiere a la disposición de ánimo 
ante el aprendizaje. Este clima se encuentra condicionado por factores internos y 
externos.  Entre los componentes internos se incluyen la comunicación, la situación 
emocional presente en cada uno de los integrantes, las expectativas con las que 
llegan al evento, la estructura organizacional, etcétera.  Entre los elementos 
externos se pueden mencionar la conformación del grupo, las oportunidades de 
desarrollo, la aceptación de los integrantes del grupo dentro de la empresa.  El 
producto de todos estos componentes puede generar un clima de cordialidad, 
tensión, formalidad, libertad, autoritarismo, etc.  
                                                 
33
 García, César et al.  Educar la mirada. Arquitectura de una mente solidaria. Madrid: Narcea. 
2006. p. 72 
40 
 
 
Para crear el clima de trabajo favorable para el aprendizaje, el facilitador 
necesita: 
 
Estimular un claro y evidente intercambio acerca de los objetivos reales y 
realizables del curso. Dichos objetivos deben correlacionarse con los 
objetivos personales de los participantes, para lo cual debe promoverse 
una discusión en grupo para retomarlos en un único objetivo para que 
realmente "pertenezca" tanto a los participantes como al instructor. 
 
Desarrollar claras "normas de convivencia".  El grupo necesita saber, por 
ejemplo: Bajo qué condiciones se permite realizar preguntas o hacer 
observaciones sobre el tema que se está tratando, quién establecerá los 
criterios de interrelación: el líder, el grupo o todos en común, si pueden 
tener todos la oportunidad de participar y ejercer algún modo de liderazgo, 
o cuáles son las directrices respecto al cumplimiento de asignaciones, 
etcétera. En la medida en que se van diluyendo estas incógnitas, 
comienzan a emerger las pautas de convivencia del grupo; para que se 
clarifiquen es recomendable que estas reglas sean desarrolladas 
gradualmente por el formador y los participantes a través de un trabajo en 
común. 
 
 
Para que el aprendizaje se dé a partir de sus propias experiencias, los 
participantes deben evaluar constantemente sus esfuerzos, efectuar 
nuevamente algunas asignaciones y reelaborar o reajustar sus objetivos.  
Es absoluta responsabilidad del instructor brindar oportunidades para esta 
constante evaluación. 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Otro aspecto importante a considerar por el facilitador es que el 
aprendizaje es cambio, cambio en la conducta personal, que ―la gente 
puede aprender conductas desfavorables (abrigar prejuicios o contener 
nuestro rendimiento) tanto como favorables….  El aprendizaje tiene lugar 
cuando hay un cambio en las acciones.  Un cambio en los procesos de 
pensamiento o las actitudes de un individuo, si no viene con un cambio en 
la conducta, no sería aprendizaje‖34 y que los cambios positivos ocurren si 
se aplican efectivamente las técnicas y recursos didácticos diseñados 
para la formación de adultos que ya fueron anteriormente descritos.  
 
 
En el caso de las nuevas tecnologías que ponen a disposición de los 
participantes una serie de instrumentos que se adaptan para aquellos que 
por su distribución geográfica, horario de trabajo, u otras razones, son 
difíciles de reunir en un aula de capacitación, crear un clima de 
aprendizaje se convierte en un reto para el formador, quien debe, a 
distancia,  hacer sentir su presencia y apoyo para generar un canal de 
retroinformación apropiado para que se dé el aprendizaje autónomo. 
 
 
 
2.3  ACCIONES DIDÁCTICAS PARA FAVORECER EL PROCESO  
       ENSEÑANZA-APRENDIZAJE 
 
Aspectos a cuidar por el formador laboral:35 
 
1. Despertar y conservar la atención grupal. 
2. Utilizar adecuadamente su comunicación no verbal.    
                                                 
34
 Steph P. Robbins.   Comportamiento Organizacional.  México: Pearson.  2004.  p. 43 
 
35 Rodríguez Estrada, Mauro, et al.  Formación de Instructores.  México: McGraw-Hill. 1996.   
    p. 91-97 
 
 
 
 
 
42 
 
3. Emitir mensajes claros, precisos y sencillos. 
4. Evitar utilizar términos vagos, ambiguos o muletillas. 
5. Dar instrucciones claras y precisas para la realización de las diferentes tareas. 
6. Estar consciente de que puede estar equivocado o no contar con toda la 
información, y que promoverá un impacto positivo si acepta estos límites. 
7. Respetar la individualidad de los participantes y evitar censurar su 
personalidad, y sus opiniones hasta donde sea posible. Buscar la objetividad 
en todo momento. 
8. Captar los mensajes no verbales de los individuos y del grupo para que pueda 
aclarar las reacciones de los participantes. 
9. Evitar manipular al grupo para que acepte sus opiniones como las únicas 
válidas. 
10. Administrar el tiempo para cubrir los objetivos de aprendizaje. 
11. Integrar a los grupos y conducirlos al logro de los objetivos de aprendizaje 
propuestos. 
12. Adelantarse a los acontecimientos y a los problemas. 
13. En todo momento utilizar su capacidad de observación para detectar el 
estado emocional del grupo para poder resolver los conflictos que 
llegaran a presentarse. 
14. Manejarse con ética profesional y ser ejemplo de lo que predica. 
 
 
 
43 
 
CAPÍTULO III. 
ESTRUCTURA DE UN CURSO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO 
 
 
3.1  ANTECEDENTES 
 
Desde que egresé del Colegio de Pedagogía,  adscrito a la Facultad de Filosofía 
y Letras de la UNAM, en el año de 1986, he trabajado en diversos proyectos 
orientados a desarrollar programas de formación  y desarrollo de personal en 
diferentes empresas privadas y gubernamentales. 
 
Esta trayectoria profesional inició en Banco Nacional de México y ocupé el 
puesto de Coordinador de Capacitación en la Gerencia de Desarrollo de 
Ejecutivos, área que se especializaba en cubrir los requerimientos de formación  
de los altos ejecutivos y directivos del banco.  También tuve la oportunidad de 
coordinar y diseñar cursos de formación corporativos que se impartían a todo el 
personal de la Institución a nivel nacional.  Esta actividad de consultor y 
formador la sigo realizando a la fecha pero como profesional independiente. 
 
A lo largo de estos años he diseñado manuales para los participantes y para los 
instructores, y también e impartido varios cursos de formación orientados a 
desarrollar conocimientos, habilidad, actitudes y redescubrir valores, para que el 
personal de las empresas trabaje con mayor eficiencia y eficacia.  En algunos 
proyectos esta actividad también la realicé conjuntamente con otros formadores 
o consultores especialistas en diferentes materias. 
 
Esta experiencia profesional en el entorno de la educación laboral y del 
Desarrollo Organizacional me ha permitido concluir que la labor más importante 
del pedagogo en el ámbito laboral es sugerir estrategias que además de  
enriquecer la productividad en el trabajo, consideren el fortalecimiento de 
sentimientos constructivos  y valores dentro de la institución o empresa.    Por 
otro lado la formación profesional adquirida en BANAMEX me orientó para 
44 
 
establecer desde la perspectiva de la tecnología educativa los criterios mínimos 
a considerar cuando se diseña tanto el manual para el participante como el 
material  para el instructor; características  que quiero compartir en el siguiente 
apartado de este capítulo  como un apoyo al Pedagogo interesado en  esta tarea 
tan apasionante como es  la formación laboral.   
 
 
3.2  DISEÑO DEL CURSO O TALLER 
 
Cuando se diseña un curso de formación es conveniente explicitarlo a través de una 
carta descriptiva.   En ésta se indica de manera sistematizada y secuencial, el 
rumbo que va a seguir el proceso de enseñanza-aprendizaje.  También  se expresa 
lo que se pretende lograr en el curso, la manera en que se va a realizar el proceso, 
los criterios y medios que se utilizarán para alcanzar los objetivos, y los medios que 
se emplearán para evaluar el avance logrado en el camino educativo. 
 
Elaborar la carta descriptiva de un curso, proporciona una serie de beneficios para 
el educador laboral ya que: 
1) Le ayuda a tener una visión general de lo que pretende enseñar, y esto le 
facilita su tarea. 
2) Le permite planear y organizar en forma más adecuada todas aquellas 
actividades encaminadas a que su enseñanza sea más efectiva. 
3) Le proporciona los elementos para estar siempre ubicado, ya que en 
cualquier momento sabe en forma clara qué tanto ha avanzado y cuánto le 
falta por recorrer. 
4) Le da un sentido especial a cada uno de los temas del curso, al ubicarlo 
dentro de un contexto, y no en forma aislada. 
5) En aquellas instituciones en las que son varios instructores los que imparten 
el mismo curso, el plan de las sesiones garantizará que los participantes 
aprendan los mismos conceptos y bajo la misma secuencia. 
 
45 
 
Para que la carta descriptiva se convierta en una guía efectiva para el desarrollo del 
curso, incluye: 
1. Nombre del curso, y nombre de la sesión 
2. Propósito 
3. Temas y subtemas 
4. Actividades a Realizar 
5. Material requerido 
6. Tiempo 
7. Observaciones 
 
3.3 MANUAL DEL PARTICIPANTE 
 
El manual para el participante, es uno de los recursos educativos que le 
permiten conocer y dar seguimiento a su proceso de formación. 
 
Además de incluir los objetivos de aprendizaje, introducción, los temas divididos 
en apartados, los ejemplos y ejercicios, las actividades que se realizaran durante 
el proceso, las conclusiones y la bibliografía, es un elemento didáctico sustancial 
para despertar el interés y la adquisición de nuevos conceptos. 
 
Cuando los cursos se imparten en comunidades o ámbitos alejados o donde es 
imposible el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación, el 
material impreso es una fuente gráfica que se utiliza para actualizar al 
participante,  para que analice y verifique su avance en el aprendizaje a través 
de ejercicios o insumos teóricos, y sobre todo para que tenga una visión más 
completa del tema de estudio.  
 
Para su diseño es recomendable utilizar una redacción clara y coherente, 
estructurar los temas con una secuencia de aprendizaje para evitar la confusión 
del lector, procurar que los párrafos que se escriben sean cortos, y para atraer la 
atención del adulto, utilizar cuadros, esquemas, y gráficos.      
46 
 
Otros aspectos a considerar para el diseño del manual del participante, son: 
 
a. Para que sea significativo el contenido, que la información seleccionada 
sea de calidad 
b. Emplear un lenguaje sencillo para facilitar su comprensión 
c. Utilizar colores, dibujos, fotografías, para destacar los conceptos 
esenciales, cuidando de no exagerarlos para evitar pérdidas en la 
armonía 
d. Evitar las faltas de ortografía 
e. Que sirva como un apoyo para asimilar conocimientos 
f. Considerar ejercicios o ejemplos que estimulen la atención 
g. Que sirva como un instrumento de acercamiento al contenido del 
programa 
h. Utilizar el tamaño apropiado de letra 
i. Cuando se utilicen palabras técnicas, definirlas. 
 
Es importante aclarar que el manual del participante por sí solo no logrará que el 
educando asimile el conocimiento deseado, constituye un elemento más del 
proceso de formación para fortalecer la labor del facilitador. 
 
3.4 MATERIAL DEL INSTRUCTOR  
Incluye: 
a. El manual del participante.  
b. La carta descriptiva. 
c. La  impresión de la presentación de sus diapositivas. 
d. Cuando sea necesario, la lista de verificación del equipo requerido con 
sus recomendaciones de uso. 
e. El instrumento de evaluación del curso o taller. 
 
Todo este material se incluye en el siguiente apartado. 
 
47 
 
3.5 CURSO: “ACTITUD Y CAMBIO EMPRESARIAL”  
 
 
 ―Con el desarrollo industrial, pronto se evidenció la necesidad 
de atender a la problemática laboral, no sólo desde la óptica de 
la ingeniería, en tanto revisión, mejoramiento y control de los 
procesos productivos en la búsqueda de la eficiencia interna, 
sino sobre todo desde el papel del ser humano como parte 
imprescindible del éxito empresarial‖36, y durante mi trayectoria 
profesional he podido constatarlo. 
 
Por ello, como se mencionó en capítulos anteriores, desde 1994, entre los 
cursos que nos solicitaban las empresas, resaltaban especialmente los dirigidos 
a mejorar el comportamiento del prestador de servicios,  cuya función era 
atender a los clientes externos.   Posteriormente, los administradores de la 
formación en las empresas demandaban cursos de reingeniería de procesos 
para mejorar la atención al cliente, pero la problemática seguía vigente.  
 
Desde los años ochenta,  los teóricos de la calidad en el servicio con base en la 
información de Deming e Ishikawa (mencionados en la Introducción de esta 
tesina), entre ellos Carlzon37, iniciaron un programa para generar un cambio 
cultural enfocado a la calidad de los servicios, y dentro de este cambio cultural 
se vio la necesidad de incluir estrategias centradas en la actitud que tenían las 
organizaciones o empresas hacia los clientes.   Esto llevó a redefinir el concepto 
de cliente, y darle importancia no sólo al cliente externo, sino también  al interno, 
y considerar que mientras no se resuelva la relación cliente-proveedor interno, 
difícilmente se podrá ofrecer un servicio de calidad al cliente externo.  
 
Esta relación cliente-proveedor interno es una de las relaciones más difíciles de  
resolver, ya que en ella está inmersa la cultura, manera de actuar, pensar y 
                                                 
36
 
36 Durán Ramos, Teresita. ―La administración educativa como área de trabajo pedagógico‖.    
Paedagogium. Revista del Centro de Investigación y Asesoría Pedagógica, S.C.  México,  
CIAP, Año 5, No. 29, sep-oct 2006.  p. 5 
 
 
37
 Carlzon, Jan. El momento de la verdad. México: Ediciones Díaz de Santos. 1991.  p. 37-38 
48 
 
sentir de los involucrados, y entonces retomamos nuevamente lo que plantea la 
Dra. Duran sobre el papel del ser humano, como parte imprescindible del éxito 
empresarial. 
 
El primer curso de ―Actitud y Cambio Empresarial‖ fue diseñado para cubrir uno 
de los objetivos del plan institucional en Ferrocarriles Nacionales de México y fue 
impartido a más de 1,200 trabajadores durante la década de los 90´s; después 
de su venta, se impartió al personal de la Gerencia de Operaciones de la 
Terminal Ferroviaria del Valle de México.  Durante el 2002, como respuesta al 
plan de formación institucional, en la Subdirección de Abastecimientos y 
Transportes de LFC, durante cuatro meses, se impartió a los 295 trabajadores y 
directivos que conformaban el área. A partir de esta fecha, se ha venido 
ofreciendo e impartiendo en diversas empresas tanto privadas como 
paraestatales, pero no dentro de una estrategia integral. 
 
Como fruto de esta experiencia profesional, se identificó  que la clave para la 
solución de los conflictos que se dan en la relación cliente-proveedor interno, es 
favorecer las condiciones para que el trabajador ―quiera‖ hacer su labor de la 
mejor manera.  Y este ―querer hacer las cosas‖ involucra las dimensiones 
racional y emocional, que cómo describimos en el primer capítulo son los 
ingredientes esenciales de la actitud humana.  Por ello en el curso de ―Actitud y 
Cambio Empresarial‖ al inicio del curso se destinan tres horas para ahondar en 
la importancia y trascendencia de las actitudes positivas para generar cambios 
productivos a nivel personal y empresarial.   Ya en el año 2006, como resultado 
de esta experiencia, y a petición de la responsable del área de formación de 
APERIAC (Asociación Potosina de Ejecutivos de Relaciones Industriales, A.C.) y 
que ofrece formación y desarrollo para el personal que trabaja con sus 
empresarios asociados, se rediseñó el curso conservando la tendencia de 
mejorar la actitud del trabajador y su orientación a ofrecer un servicio con 
calidad.  Material que se presenta a continuación: 
 
49 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
ACTITUD Y CAMBIO EMPRESARIAL 
MANUAL DEL PARTICIPANTE 
 
 
OBJETIVO GENERAL 
 
 
SENSIBILIZAR HACIA LA CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA 
DE SERVICIO CON CALIDAD A TRAVES DE EVALUAR Y  
UTILIZAR ESTRATEGIAS,  APLICACIONES, Y 
COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO. 
 
 
 
CONTENIDO TEMÁTICO 
 
ESTRATEGIAS BÁSICAS DEL SERVICIO AL CLIENTE 
- Clarificación y evaluación. 
- Determinación de las más apegadas al entorno laboral actual. 
 
COMPONENTE FUNDAMENTAL DEL SERVICIO: ACTITUD PERSONAL 
- Definición y modelo. 
- Sus características. 
- Actitudes esenciales del prestador de servicio. 
 
FILOSOFÍA DEL SERVICIO CON CALIDAD 
-    El cliente y su importancia. 
  -    Pilares y conceptos de Calidad. 
-    Definición y requerimientos del servicio. 
-    Valores de calidad aplicados al servicio. 
 
EVALUACIÓN DEL SERVICIO 
- Características de calidad esperadas por el cliente. 
- Perfil de necesidades del Cliente. 
 
   COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO 
 
50 
 
 
ESTRATEGIAS DE SERVICIO 
 
 
En 1981, la recesión a nivel mundial, afectó enormemente a la industria de 
transportes aéreos, así como a otras muchas compañías.  
 
En dicho año SAS perdió ocho millones de dólares; el Presidente de la 
Compañía, renunció y se promovió al Sr. Juan Carlzon, quien tenía una fuerte 
orientación hacia el mercadeo, y cuando se tuvo que enfrentar al problema que 
vivía SAS, la utilizó como su principal herramienta,  
 
Mientras las otras aerolíneas luchaban desenfrenadamente por reducir al 
máximo sus gastos, Carlzon fue en la dirección contraria; dejó este problema en 
segundo plano, y manejó una estrategia centrada en la actitud que tenía la 
compañía hacia los clientes.  Y esta fue la forma en que SAS ganó 17 millones 
de dólares en aproximadamente un año, (después de perder ocho millones de 
dólares anuales).   
 
El éxito que SAS alcanzó fue gracias a la aplicación de una simple filosofía de 
mercadeo: ―Asegúrate de que tú vendes lo que el cliente desea comprar‖.  
Carlzon continuamente mencionaba a su personal que identificara la calidad en 
el servicio que el cliente experimentaba en lo que SAS ofrecía. Sólo de esta 
forma todos estarían atentos a satisfacer las necesidades de sus clientes. Decía: 
"Nuestro negocio no es volar aviones, sino satisfacer las necesidades de viaje 
de nuestro público. Si lo hacemos mejor que otras compañías, nosotros 
obtendremos el negocio.‖  
 
Sabía que un cliente satisfecho volvería a hacer uso de su servicio y además 
generaría mucha publicidad al correr la voz. Con la ayuda de sus ejecutivos 
clave, Carlzon empezó a convencer y enseñar - con energía y constancia a lo 
largo y ancho de toda la organización - su nueva filosofía de orientación al 
cliente.  
 
Con esta nueva filosofía y participando toda la compañía en un programa de 
entrenamiento para entender y arraigar esta nueva cultura de servicio, SAS y 
Carlzon, se convirtieron en los pioneros en generar un cambio cultural enfocado 
hacia la calidad de los servicios, superando las expectativas de los clientes y 
dándoles más de lo que siempre pedían. 
 
 
 
             ESTRATEGIA                                                           CLIENTE 
 
STR 
51 
 
ACTITUD PERSONAL 
 
                          
 
Existen diversas definiciones de actitud: 
 
- Es una forma de respuesta hacia alguien o algo, que ha sido 
aprendida y que es relativamente permanente. 
 
- Idea cargada de emoción que predispone a un tipo de acción frente a 
una situación específica. 
 
¿Encuentras alguna relación entre estas definiciones?    
 
                              COMPONENTES DE LA ACTITUD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desde esta perspectiva, la idea básica que trabajaremos durante este curso será 
  
 
Mi actitud es: 
Lo que expreso en comportamientos ante las personas, y 
que es originado por lo que pienso y siento. 
¿Sabías qué? 
Tú eres y te encuentras donde estás 
–tanto física como socialmente- 
como resultado de las actitudes que 
tienes ante la vida. 
 
 
COGNITIVO: 
 
Conocimientos, 
pensamientos y 
creencias del 
individuo sobre 
alguna situación 
o hecho 
determinado. 
 
AFECTIVO: 
Emociones o 
sentimientos de 
la persona que 
fueron evocados 
por las ideas que 
tiene sobre la 
situación o el 
hecho. 
 
 
CONATIVO: 
 
La expresión en 
comportamientos 
de lo que piensa 
y siente la 
persona sobre la 
situación. 
52 
 
 
 
 
 
Ejercicio  
 
A continuación se describen 20 ideas. Subraya aquellas que alguna vez hayas 
pensado: 
 
1. Nadie me quiere, nadie me comprende. 
2. Por más que trabajo, nunca tengo un centavo. 
3. Estoy enferma, todo me duele. 
4. Tengo una pésima memoria. 
5. El tiempo no rinde, las horas se van que vuelan. 
6. Nada me sale bien, todo me cuesta trabajo. 
7. Este es un mundo de lucha. 
8. El mundo es un valle de lágrimas. 
9. Todos los hombres son infieles. 
10. El dinero ya no rinde para nada. 
11. Mejor no entrar en negocios, puedo perderlo todo. 
12. Así, como estoy, a nadie le voy a gustar. 
13. Hay que luchar para merecer. 
14. No hay trabajo para mí. 
15. Al que no tiene dinero nadie lo ayuda. 
16. Nunca podré llegar a tener una casa. 
17. Todo tiene un precio en la vida. 
18. Mejor no confío, porque me pueden traicionar. 
19. Vamos de mal en peor. 
20. Ya no se puede vivir tranquilo. 
 
 
53 
 
PILARES Y CONCEPTOS DE CALIDAD 
 
La calidad es el propósito que persiguen casi todas las instituciones en la 
actualidad y aunque existen muchas ideas diferentes en torno a lo que significa, 
si somos estrictos diríamos que,  quien realmente la define es el cliente.    Sin 
embargo manejaremos un concepto: 
 
 
 
CALIDAD ES CUMPLIR CON LOS REQUISITOS 
 
 
 
Los pilares de la calidad la definen así: 
 
1. Deming:  Cubrir los requerimientos del cliente. Disminuir costos,  
   bajar procesamientos, cometer menos errores, disminuir 
   demoras y obstáculos, utilizar mejor las máquinas, el  
   tiempo y los materiales. Medir los procesos y servicios. 
2. Ishikawa:  Calidad es cualidad en sentido estricto y amplio de un  
producto o servicio.  (Calidad Total). 
3. Juran:  Adecuación al uso. 
4. Feigenbaum: El grado de satisfacción al cliente. 
5. Crosby:  Calidad es hacer bien las cosas, y a la primera. Cero  
   defectos.   
    
 
 
 
Y para lograrla es necesario que: 
 
 
 
la gente sepa qué tiene que hacer 
 
la gente sepa cómo hacerlo 
 
la gente tenga con qué hacerlo 
 
la gente quiera hacerlo 
54 
 
SERVICIO 
Definición 
 
Son los bienes intangibles que ofrece una organización o persona para satisfacer 
las necesidades de un individuo o grupo. 
 
 
Dimensiones del Servicio de Calidad 
 
Los servicios de calidad al cliente se pueden analizar bajo dos aspectos 
importantes: 
 
 
      1. La dimensión de los procedimientos 
   2. La dimensión personal 
 
 
En la dimensión de los procedimientos se consideran los sistemas de 
prestación de los servicios, los procedimientos de cómo hacer las cosas, y de 
cómo se proveen los mecanismos para hacer frente a las necesidades de los 
clientes.  Como se ve, esta dimensión es fría, racional y sistemática por 
naturaleza. 
 
La dimensión personal es cálida ya que incluye la parte humana de los 
servicios. 
 
Con frecuencia es irracional y muchas veces imposible de predecir ya que 
comprende las actitudes, conductas y destrezas verbales que están presentes 
en la interrelación humana al ofrecer un servicio.  
 
 
CALIDAD EN
EL SERVICIO
P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
P E R S O N A L 
100
10050
50
0
 
55 
 
 
 
Criterios de evaluación* 
 
DIMENSIÓN
                PROCEDIMIENTOS
 
 
 
 
1. TIEMPO 
Oportunidad y exactitud, disponibilidad como criterios de  
tiempo para la prestación de los servicios. 
 
2. FLUJO 
Coordinación y entrelace de los diversos componentes del  
    sistema de prestación de los servicios. 
 
3. ADAPTACIÓN 
Flexibilidad de los sistemas para adaptarse a las diversas 
    necesidades de los clientes. 
 
4. ANTICIPACIÓN 
Indicadores de anticipación de los sistemas.  Estar un paso 
    adelante a las necesidades del cliente. 
 
5. COMUNICACIÓN   
Efectividad y eficiencia dentro del sistema  
de comunicación entre usted y su cliente. 
 
6. RETROALIMENTACIÓN DE LOS CLIENTES   
Saber qué piensan sus clientes. 
 Establecimiento de sistemas de retroalimentación para mejorar el servicio. 
Conocer que tan contentos, descontentos, o satisfechos están o no sus clientes. 
      
7. ORGANIZACIÓN Y SUPERVISIÓN  
Un servicio de procedimientos efectivo que muestre una excelente 
  organización y supervisión de la prestación del servicio. 
      
      
 
*   Material y ejercicio compilado y diseñado por el Dr. Antonio Menchaca Morell 
56 
 
 
DIMENSIÓN PERSONAL  
 
 
 
 
1. APARIENCIA 
Ambiente, atmósfera e imagen que refleja el personal de servicios.   
Señales visibles de que están cumpliendo con los criterios de apariencia. 
 
2. ACTITUD 
Se observa al través del lenguaje corporal y  
el tono de la voz que maneja el prestador del servicio.   
Indicadores visibles de la postura corporal y del tono de voz ideal. 
 
3. ATENCIÓN 
Tratar a todos y cada uno de los clientes de manera 
especial dándole una personalización al servicio. 
Identificar los aspectos clave para que sus clientes 
sientan que son algo especial. 
 
4. TACTO 
Incluye no sólo cómo se envían los mensajes, sino también el tipo de palabras 
utilizadas en él.  Identificar las palabras apropiadas en diferentes circunstancias. 
 
5. DIRECCIÓN 
Guía, consejo y sugerencias que reciben los clientes para ayudarles a 
seleccionar el servicio. Definición de estándar requerido del nivel de 
conocimiento de los  prestadores del servicio. 
 
6. HABILIDAD EN LAS VENTAS   
Cultivar, facilitar y acumular ventas del producto o servicio. 
Indicadores visibles o conmensurables de la habilidad efectiva en las ventas. 
Todos vendemos los servicios. 
 
7. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS AMABLEMENTE 
Manejo de quejas.  Saber cómo satisfacer a un cliente descontento.   
Delegación de autoridad para la solución de problemas.   
Medición del manejo adecuado de las quejas. 
57 
 
* 
 
 
          FACTOR 1   2 3 4 5 6 7 8 9 10
          FACTOR 1   2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIMENSIÓN PROCEDIMIENTO
DIMENSIÓN PERSONAL
TIEMPO
FLUJO
ADAPTACIÓN
ANTICIPACIÓN
COMUNICACIÓN
RETROALIMENT.
ORG. Y SUP.
APARIENCIA
ACTITUD
ATENCIÓN
TACTO
DIRECCIÓN
HAB. VENTAS
TRATO C. DIFÍCIL
 
* Ejercicio diseñado por el Dr. Antonio Menchaca Morell. 
58 
 
EL CLIENTE Y SU IMPORTANCIA 
 
  
Hay dos categorías de clientes:  
internos y externos. 
 
Un cliente es la razón por la cual existen las empresas.  Es el activo más 
valioso de una empresa, es la persona más importante, la razón de existir del 
negocio.  
 
Karl Albrecht lo explica así: 
ESTRATEGIAS
CLIENTE
SISTEMAS GENTE
 
 
 
Algunas consideraciones: 
 
1.   Todos los empleados son tanto clientes como proveedores en un proceso 
de trabajo. 
 
2.  Usted es un cliente cuando requiere material, información o servicios de 
otras personas en su institución o de una fuente externa. 
 
3.   Usted es un proveedor cuando proporciona material, información o 
servicios a otros en su institución o a sus clientes externos.  
 
4.   Los materiales, información o servicios que usted recibe como cliente son 
suministros. 
 
5.   Los materiales, información o servicios que usted proporciona a otras 
personas en su calidad de proveedor son productos. 
 
6.   Cuando usted hace ―lo debido correctamente‖, usted está agregando valor 
al suministro (o insumo) que usted recibió. 
 
 
59 
 
Ejercicios: 
 
 
 
  SE APLICA EN NUESTRA EMPRESA 
 NADIE POCOS MUCHOS CASI TODOS TODOS 
DEFINICIONES 0 - 10% 11% - 40% 41% - 80% 81%-94% 95% - 100% 
1           
2           
3           
4           
5           
6           
 
 
 
¿Qué es lo que el cliente espera recibir cuando acude a tí? 
 
¿Cuáles son sus requisitos de servicio? 
 
 
 
 
 
 1. 
 
 
 2. 
 
3. 
 
 
 4. 
 
 5. 
 
 
 
60 
 
 
VALORES ORIENTADOS 
A LA CALIDAD EN EL SERVICIO 
 
 
Confiabilidad:  
Entendida como la habilidad para desarrollar el servicio prometido con seguridad 
y exactitud.  
 
Responsabilidad: 
Que implica la voluntad o deseo personal de auxiliar al cliente para 
proporcionarle el servicio que está esperando.  
 
Empatía:  
Que consiste en atender al otro como quisiéramos que nos atendieran a 
nosotros mismos. Es tener una atención personalizada cuidando resolver la 
necesidad sentida del cliente.  
 
Cortesía:  
Es la demostración de respeto y atención que merecen todos los clientes que se 
acercan a nosotros a solicitar ayuda, tratamiento o favor.  
 
Eficiencia y eficacia:  
Es la velocidad en la respuesta a la petición del cliente. Es el momento 
apropiado para responder con exactitud y de manera completa. Respuesta 
rápida y oportuna. 
 
 
 
 
 
 
 
¿Cuáles son los  
que nos gustaría  
que nuestro cliente 
viera en nosotros? 
   y, ¿Por qué? 
      
 
 
 
61 
 
 
 
 
 
Es la gente que se destaca y pertenece a ese porcentaje de personas que van 
navegando en la vida de un éxito al otro y que cuando ocasionalmente fallan en 
algo, simplemente se alejan con un encogimiento de hombros y siguen adelante 
de nuevo, es decir, se caen y se levantan.  
 
No importa lo que una persona haga; hombres y mujeres en el campo de las 
ventas, ejecutivos de negocios, profesionistas, esposas, madres, estudiantes; 
gente de milicia, servidores públicos, religiosos, etc., doquiera que usted halle 
una persona haciendo un trabajo destacado y obteniendo resultados 
prominentes, ahí encontrará una persona con una actitud adecuada: una 
persona que no teme a las adversidades, que ve los problemas como áreas de 
oportunidad y que sigue luchando con sus valores al frente: esta es UNA 
PERSONA DE CALIDAD.  
 
Los estudios que se han hecho con personas sobresalientes, han demostrado 
que ellas irradian confianza, seguridad. ¡Ellas esperaban éxito y lo obtuvieron!  Y 
esto se puede distinguir por la manera de caminar, por la manera en que miran y 
actúan, son personas nutricias. 
 
El medio más fácil y efectivo para formarse una nueva actitud es actuando, el 
filósofo alemán Goethe lo explicaba así: ―Antes de hacer algo, debe usted 
primero ser algo‖. 
62 
 
3.6 CARTA DESCRIPTIVA DEL  
CURSO DE “ACTITUD Y CAMBIO EMPRESARIAL” 
 
 
HORARIO OBJETIVO TEMA TÉCNICA DIDÁCTICA MATERIAL 
DIDÁCTICO 
PRIMER 
DÍA 
 
8:30-9:15 
Integrar a los 
participantes 
al curso 
1.  Presentación 
de participantes 
a.  Ejer. En parejas que no 
se conocen.  ¿Quién soy?    
A  B  (5 min.)  B  A  (5 
min.)   
 b. Después de presentarse 
contestan: ¿Para qué 
estamos aquí? 
c.  En plenario se comparten 
y confrontan respuestas con 
el contenido.       
d. Evaluación por comentarios 
Hojas blancas. 
Personalizador
es. 
Plumones de 
pizarrón. 
Computadora. 
Cañón.  
Hojas Rotafolio 
 
Acetato 2 
9:15-10:15 
 
 
 
 
 
 
 
 
10:15-10:30 
 2. Romper hielo 1. En subgrupos contestan 
las preguntas: ¿Qué nos 
gustaría que sucediera para 
aprender mejor en este 
curso? Y ¿Qué aportamos 
para ello? 
2. Se realiza el contrato 
psicológico en plenario. 
 
Presentación de objetivo y 
contenido temático 
Hojas de 
rotafolio., 
Laptop, Cañón 
 
 
 
 
 
Acetato 3,4 
10:30-10:45 RECESO    
10:45-11-30 Identificar y 
comprender 
las estrategias 
utilizadas por 
Carlzon para 
introducirse en 
el tema de 
actitud. 
ESTRATEGIAS 
BÁSICAS DEL 
SERVICIO AL 
CLIENTE 
Ejercicio: Estrategias de 
Servicio con Calidad. 
a. Identificar en triadas 
b. En plenario 
comparten. 
c. Evaluar la 
importancia de la 
actitud. 
Manual del 
Participante    
p. 1 
 
 
Acetato 5 
11:30-12:15 
 
 
 
12:15-13:00 
 
 
 
 
 
 
13:00-13:30 
Comprender el 
concepto. 
 
Identificar mi 
tipo de actitud 
 
 
 
 
Evaluar 
Aprendizajes 
ACTITUD 
PERSONAL 
Exposición teórica 
 
Ejercicio: Tipo de 
pensamiento 
a. Individualmente 
b. Binas comparten 
c. En plenario se 
expone experiencia 
 
Se evalúa aprendizaje a través 
de conclusiones del día: 
¿Qué aprendimos sobre la 
actitud? 
-Responden en triadas 
-Comparten respuestas en 
plenario. 
Acetato 6 
 
 
Manual del 
Participante 
p.3 
 
 
 
 
 
63 
 
 
HORARIO OBJETIVO TEMA TÉCNICA DIDÁCTICA MATERIAL 
DIDÁCTICO 
DIA 2 
8:30-8:45 
 
 
 
 
 
8:45-10:00 
 
 
El participante 
recapitula 
temas vistos 
en la sesión 
anterior 
 
Examina el 
significado del 
concepto 
―calidad‖ y su 
relación con 
las estrategias 
centradas en 
la actitud al 
cliente. 
 
 
Introducción a la 
sesión 
 
 
 
 
PILARES Y 
CONCEPTOS 
DE CALIDAD 
 
 
 
 
 
Plenaria 
 
 
 
 
 
Exposición teórica: 
Ejercicio: Calidad y Actitud 
-En subgrupos describen una 
lista de correlación entre 
ambos conceptos. 
-Presentan resultados por 
grupo. 
Se integran conclusiones en 
plenario para evaluar avance 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual del 
Participante  
p.4 
 
Acetato 7 
10:50-10:15 
 
 
 
 
 
 
10:15-10:45 
Reordena el 
concepto de 
servicio 
 
 
 
Establece la 
relación entre 
un servicio de 
calidad y la 
actitud 
positiva. 
SERVICIO 
-Definición 
En parejas definen la palabra 
servicio, identifican una 
experiencia personal de un 
mal servicio y evalúan la 
actitud del prestador de serv. 
 
Lectura comentada 
 
 
 
 
 
 
Manual del 
Participante p. 
5-7 
Acetato 8,9, 
10:45-11:00 RECESO    
11:00-12:00 
 
 
 
 
 
 
 
12:00-13:15 
Identifica las 
dimensiones  
del servicio 
con calidad, y 
sud criterios 
de evaluación. 
 
Valora su área 
de trabajo 
-Dimensiones 
del Servicio de 
Calidad 
Lectura Comentada 
 
 
 
 
 
 
En subgrupos formados por 
compañeros de la misma 
área: 
-Contestan ejercicio p. 8 
-Comparten respuestas en 
plenario, y ¿Qué podemos 
hacer para mejorar estas 
áreas de oportunidad? 
Manual del 
Participante 
p. 5-7 
 
Acetato 10,11 
 
 
Manual de 
Participante  
p.8 
 
 
13:15-13:30 Evaluar 
aprendizajes 
 En plenario comparten sus 
aprendizajes después de 
reflexionar ¿Qué aprendí 
hoy? ¿De qué me di cuenta? 
 
 
 
64 
 
HORARIO OBJETIVO TEMA TÉCNICA DIDÁCTICA MATERIAL 
DIDÁCTICO 
DIA 3 
8:30-8:45 
 
El participante 
identifica sus 
aprendizajes 
significativos 
hasta hoy 
 
Evaluación del 
Aprendizaje 
 
-Ejercicio en cuartetas 
-Conclusiones en plenario 
 
8:45-10:00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10:00-10:45 
Valora la 
importancia 
del cliente 
interno y del 
cliente externo 
 
 
 
 
 
Evalúa la 
importancia 
que tiene el 
cliente en su 
empresa. 
EL CLIENTE Y 
SU 
IMPORTANCIA 
-Escenificaciones: ―Cuándo y 
cómo me sentí al recibir un mal 
servicio‖. 
-En parejas presentan 
experiencia, los demás toman 
nota. 
-Al final de las escenificaciones 
en plenario comparten los 
aspectos observados y se 
obtienen conclusiones. 
 
-Lectura comentada 
-Ejercicio en grupos de la misma 
área o actividad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual del 
participante 
p.9 
 
Acetato 12 
10:45-11:00 RECESO    
11:00-11:45 Identifica el 
impacto que 
tiene cubrir los 
requisitos del 
cliente 
Continua  
EL CLIENTE Y 
SU 
IMPORTANCIA 
-Individualmente contestan 
ejercicio. 
-Lo comparten en parejas, 
hacen un listado y evalúan 
cuántos pertenecen a la 
dimensión procedimientos y 
cuántos a la dimensión 
personal. 
-El formador registra los datos y 
elabora una estadística que 
proyecta al grupo. 
-Se obtienen conclusiones 
relacionadas con la actitud y la 
necesidad de cambio. 
Manual del 
participante 
p.10 
11:45-12:15 Categoriza los 
valores para 
ofrecer calidad 
en el servicio 
VALORES 
ORIENTADOS 
A LA CALIDAD 
EN EL 
SERVICIO 
-Explicación teórica 
 
-En subgrupos hacen 
ejercicio, responden en 
plenario y obtienen 
conclusiones. 
Acetato 13 
 
Manual del 
Participante 
p.11 
12:15-13:00 Identifica las 
cualidades de 
la persona de 
calidad, 
LA PERSONA 
DE CALIDAD 
Lectura comentada Manual del 
Participante 
p.12 
13:00-13:20 Concluye Conclusiones 
finales 
-Trabajo en triadas. 
-Conclusiones en plenario 
 
13:20-13:30 Evalúa Evaluación Final -Plenaria Hoja de 
Evaluación del 
Curso. 
 
 
 
65 
 
3.7 FORMATO DE EVALUACIÓN 
 
CURSO “ACTITUD Y CAMBIO EMPRESARIAL” 
 
Nombre del Expositor: ____________________________ 
Fecha:  _______________ 
 
El propósito de este cuestionario es conocer su opinión acerca del desarrollo del 
curso.  Con base en el puntaje descrito, en cada afirmación, marque con una ―x‖ 
 
10-Excelente   9-Muy Bueno   8-Bueno   7-Suficiente   6-Malo   5-Deficiente 
 
EVALUACIÓN DEL FORMADOR  
      FACTORES A EVALUAR 10 9 8 7 6 5 
1. Mostró dominio del tema             
2. Utilizó un lenguaje claro, adecuado y sencillo             
3. Propició la integración del grupo con propósito de alcanzar el objetivo del 
curso             
4. Despertó y mantuvo el interés de los participantes             
5. El facilitador supervisó adecuadamente los trabajos             
6. Resolvió oportunamente las dudas y los problemas de los participantes             
7. Empleó recursos que ayudaron a comprender mejor los temas             
8. Ante situaciones conflictivas presentadas durante el curso, fue 
profesional en su actuación             
9. Ilustró el tema con ejemplos y casos prácticos             
10. Fue puntual y empleó adecuadamente el tiempo durante su exposición             
       EVALUACIÓN DEL EVENTO Y LAS INSTALACIONES 
      FACTORES A EVALUAR             
1. El temario del curso cumplió sus expectativas             
2. El conocimiento adquirido es aplicable a las funciones que desempeña             
3. Los temas tuvieron una secuencia lógica             
4. Las instalaciones fueron adecuadas y cómodas             
5. La coordinación del curso fue adecuada             
6. La duración del curso fue suficiente             
7. Los ejercicios y dinámicas estuvieron acordes con el contenido del curso             
8. Los temas abordados tuvieron un equilibrio entre teoría y práctica             
9. Los materiales de apoyo y el manual del participante fueron suficientes y 
de calidad             
10. El personal del área de formación mostró disposición de servicio             
 
66 
 
3.6 DIAPOSITIVAS PARA EL FORMADOR  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
BIENVENIDOS AL 
CURSO DE 
 
Actitud 
y 
Cambio Empresarial 
 
 
 
 
 
67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gracias por 
su participación 
 
 
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CONCLUSIONES  
 
 
1. La educación es un motor de desarrollo tanto de los individuos como de 
las organizaciones.  Tradicionalmente el aprendizaje era concebido como 
un acto intelectual en el que se perseguía adquirir información 
memorizada; sin embargo, la pedagogía extiende el significado de la 
educación  a la vida entera, no sólo comprende las actividades 
intelectuales sino que también lo constituyen destrezas, actitudes, 
sentimientos, creencias, valores y maneras de obrar. 
 
Si nos centramos en la doble etimología del término educación: educare, 
de ex, fuera; y ducere: llevar, sacar, extraer, desarrollar, desenvolver; 
podemos decir que la educación es desarrollo, despliegue de todas las 
energías del ser humano y esto es lo que se busca a través de la 
formación laboral.  Por otro lado, el término significa también alimentar o 
dirección como lo indica la raíz duc, de ducere, conducir o guiar.  Bajo 
esta perspectiva lo que se intenta en un curso de formación laboral de 
actitudes es conducir a los participantes para que descubran su potencial 
para realizar un trabajo sustentado en valores como la calidad y el 
servicio al cliente. 
 
 
2. Durante el siglo pasado, surgen algunas teorías administrativas como las 
de Tylor, Kurt Lewin, Douglas McGregor, que buscan comprender los 
procesos que se dan dentro de las empresas y entre otros también Ikujiro 
NonaKa38 y Peter M. Serge39 definen el concepto de organizaciones 
                                                 
38 Kalthoff, Otto, et al.  La luz y la sombra. La innovación en la empresa y sus formas de gestión. 
Barcelona, Deusto. 2005. p. 37 
 
39 Serge, Peter M.   La quinta disciplina en la práctica.  Estrategias y herramientas para construir 
la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Garnica. 2006.  p. 51 
72 
 
inteligentes. Estas organizaciones son las que poseen como 
característica primordial buscar su permanencia en el mercado a través 
de la identificación de sus conocimientos y que tienen una orientación a 
mejorar en lo que hacen y en función de lo que han aprendido ofrecer un 
buen servicio. 
 
De ahí la importancia de que el educador laboral propicie ámbitos de 
formación en donde se aproveche el aprendizaje que se da entre los 
miembros de la organización para promover un diálogo fluido y recuperar 
el conocimiento organizacional logrado, y con ello, además de evitar 
volver  a aprender lo aprendido se fortalezca la integración de los 
miembros de los equipos de trabajo porque esta identificación es uno de 
los ingredientes importantes para elevar la productividad en la empresa. 
  
 
3. El reto actual de las organizaciones es contar con recursos humanos 
aptos para procesar información y aplicarla a sus actividades laborales a 
través de las nuevas tecnologías; personas flexibles que sean capaces de 
adaptarse a las exigencias de un entorno cambiante, por ello la decisiva 
importancia de la educación laboral como el medio a través del cual se 
busque el crecimiento, la innovación, la elevación de la motivación de los 
trabajadores para perfeccionar los productos y servicios y dar resultados 
con base en los objetivos planteados. 
 
 
4. El pedagogo tiene la preparación profesional para incursionar en todos los 
ámbitos educativos y como formador  laboral es imprescindible que se 
comprometa con su propio desarrollo, porque el cumplimiento de los 
objetivos de aprendizaje planteados en un curso de formación  repercute 
en gran medida en sus habilidades humanas para interactuar y 
comunicarse con el grupo. Por otro lado, al dirigir las sesiones  se 
73 
 
convierte en el centro de observación y evaluación de criterios tales como 
congruencia, empatía y aceptación, entre muchos otros.  
 
 
 
5. Como se mencionó en diferentes capítulos de este trabajo, las actitudes 
no son innatas, se moldean y se aprenden durante la relación con otras 
personas o grupos, instituciones, objetos, valores o ideologías, y se 
forman a través de la experiencia, tienen un carácter relativamente 
duradero y se establecen sobre todo cuando permanecen los contenidos 
emocionales y la influencia del ambiente social; sin embargo, pueden 
cambiar cuando se generan modificaciones en el entorno, cuando se lleva 
a las personas a identificar su intensidad y las necesidades personales 
que le satisfacen.   Por ello, en un curso de cambio de actitud o de 
formación de actitudes positivas en el entorno laboral, es fundamental 
llevar al educando a identificar los elementos que determinan parte de su 
personalidad (creencias-valores-sentimientos) y que evalúe si la 
expresión de estos elementos en comportamientos son compatibles con 
los esperados por el grupo de trabajo al que pertenece. 
 
 
6. Durante los últimos años en las empresas en las que presté mis servicios 
como educadora laboral externa, encontré que la mayoría de los 
encargados del área de recursos humanos tenían como profesión la 
psicología industrial o la licenciatura en administración de empresas y 
habían sido formados con un enfoque para evaluar, analizar y aplicar 
soluciones en la organización.   
 
Si profundizamos en los planes de estudio de estos profesionistas 
podemos identificar que en general se hace énfasis en formar su 
liderazgo, en desarrollar su capacidad para tener una visión integral  para 
administrar las actividades de una organización optimizando los esfuerzos 
74 
 
y los recursos; sin embargo, en su preparación profesional difícilmente 
contemplan materias del ámbito educativo.   
 
A partir de la experiencia, por las razones anteriormente expuestas, y de 
común acuerdo con lo expuesto por la Dra. Teresita Durán en su artículo 
―Educación Laboral…‖ citado a lo largo de este trabajo,  considero que 
actualmente el pedagogo tiene un nicho de influencia poderoso en este 
ámbito de trabajo  para convertirse en un asesor educativo para el diseño 
de programas de formación que cumplan con los requisitos para generar 
procesos de aprendizaje en la empresa, sin olvidar que necesita formarse 
en los fundamentos teóricos de la administración para ponerlos también al 
servicio del desarrollo de las personas. 
 
 
7. Para que sea efectivo un programa de mejoramiento de la actitud en el 
trabajo obliga sustentarse en los postulado de la educación laboral 
relacionados con las necesidades específicas que el adulto precisa cubrir 
para que su aprendizaje sea significativo, entre otras cosas recordar que 
el adulto retiene el 90% de lo que hace, que es imprescindible facilitar las 
condiciones para que identifique su necesidad de aprender, que asimila 
mejor solucionando lo que le inquieta cuidando siempre propiciar un 
ambiente de aceptación, reconocimiento y respeto. 
 
 
 
8. Si bien no  tenemos presente el papel que tiene en nuestra formación 
como personas, ya sea de manera inconsciente, voluntaria o sistemática, 
desde que nacemos, al ir madurando vamos aprendiendo; y, por lo tanto, 
cambiamos a través de lo que asimilamos.  Con el tiempo los cambios 
precisan nuevo aprendizaje que lleva a otros cambios y así 
sucesivamente; por eso se dice que las personas nunca dejamos de 
aprender y la educación laboral es un medio para favorecer este 
postulado. 
75 
 
 
 
9. Aunque para muchas personas el trabajo es la actividad que busca 
resolver sus necesidades económicas,  si lo analizamos desde una 
perspectiva pedagógica tenemos claro que es un recurso netamente 
formativo ya que actualmente durante la jornada laboral, los sujetos 
constantemente están recibiendo una serie de exigencias para responder 
de manera rápida y efectiva en la solución de problemas; asimismo, para 
acceder y canalizar la cantidad de información que se recibe a través de 
los diferentes medios, y por otro lado incursionar y adaptarse a los 
permanentes cambios, especialmente los tecnológicos.  Al profesional de 
la pedagogía le corresponde comprender estos fenómenos y promover la 
experiencia del trabajo como actividad educativa. 
 
10. Además de aportarnos los conocimientos y las habilidades que 
necesitamos para vivir y desarrollarnos, la educación es uno de los 
elementos fundamentales que le da sentido y significado a la existencia 
de los individuos.  El día en que el ser humano deje de aprender: es 
porque ha muerto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
OBRAS CONSULTADAS 
 
Acevedo, Alejandro. Aprender Jugando 1.  Dinámicas vivenciales para 
capacitación, docencia y consultoría. México: Trillas. 1993. 240 p. 
 
Belausteguigoitia Rius, Imanol.  La singular dinámica de las empresas familiares 
en Latinoamérica.  Mexico: ITAM. CEDEF. 14 p. www. cedef.itam.mx  [18 enero 
2011] 
 
Brenes Bonilla, Lizette. Dirección Estratégica para Organizaciones Inteligentes.  
San José Costa Rica, EUNED. 2004. 170 p. 
 
Carlzon, Jan.  El momento de la verdad. México: Ediciones Díaz de Santos. 
1991. 158 p. 
 
Castañeda Martínez, Luis. Implementación.  El arte de convertir los planes de 
negocio en resultados rentables.  México: Ediciones Poder. 2005. 107 p. 
 
Cazares González, Yolanda María.  Manejo efectivo de un grupo.  El desarrollo 
de los grupos hacia la madurez y la productividad. México: Trillas. 2004. 183 p.  
 
Deal, Terrence et al.  Culturas Corporativas. México: SITESA. 1986. 320 p.  
 
Deming, W. Eduards. Calidad, Productividad y Competitividad.  La salida de la 
crisis. Madrid: Díaz de Santos. 1989. 391 p. 
 
Diccionario Enciclopédico Ilustrado Océano. Barcelona. 1995. 960 p.  
 
Duran Ramos, Teresita. ―Educación Laboral‖.  México: Revista Paedagogium. 
Revista del Centro de Investigación y Asesoría Pedagógica, S.C.  Num. 35.  . 
Nov-Dic 2007. 
 
Durán Ramos Teresita. ―La administración educativa como área de trabajo 
pedagógico‖.  México: Paedagogium. Revista del Centro de Investigación y 
Asesoría Pedagógica, S.C.  Num. 29., Sep-Oct 2006. 
 
García, César et al. Educar la mirada.  Arquitectura de una mente solidaria.   
Madrid, Narcea. 2006. 141 p.   
 
Gago Huguet, Antonio. Elaboración de cartas descriptivas.  Guía para preparar 
el programa de un curso.  México: Trillas. 1987. 115 p. 
 
Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de la Calidad?  La modalidad 
Japonesa.  Barcelona: Norma. 1993. 261 p.  
 
77 
 
Kalthoff, Otto, et al.  La luz y la sombra.  La innovación en la empresa y sus 
formas de gestión.  Barcelona: Deusto. 2005. 225 p. 
 
Kuhlman, Roberto. ―Negocios vs. Familia‖. Entrepreneur. Vol. 5, no. 12, p. 28-29. 
Citado en el Boletín Electrónico del ITAM, en el artículo: ―Las Empresas 
Familiares: La Realidad Empresarial Mexicana‖.  Revista Dirección Estratégica. 
Kiyo Kajihara. Octubre-Diciembre. No. 1 Año 1. 1997. [9 febrero 2011] 
Ley Federal del Trabajo.  Nueva Ley Publicada en el Diario Oficial de la 
Federación el 17 de enero de 2006. 
Llorens Gumbau, Susana.  ―Detección de Necesidades Formativas: Una 
clasificación de instrumento‖.   www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi2/detecci.pdf.  
1993. 18 p.  [26 febrero 2011] 
 
McComb, Bárbara L, et al. (2000)  La clase y la escuela centradas en el 
aprendiz.  Barcelona: Paidos Ibérica. 2000. 230 p. 
 
Moscovici, Serge.  Psicología Social.  Influencia y cambio de actitudes.  
Individuos y Grupos.  Barcelona: Paidos Ibérica. 1985. 360 p. 
 
Parcerisa, Artur. Didáctica en la educación social. Enseñar y aprender fuera de 
la escuela.  Barcelona: Editorial Grao. 2007. 151 p. 
 
Pineda, Pilar: Pedagogía Laboral. Barcelona: Ariel. 2002. 305 p. 
 
Pozo Municio, Juan Ignacio.  Aprendices y maestros.  La nueva cultura del 
aprendizaje.  Madrid: Alianza Editorial. 2007. 383 p. 
 
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enero 2001. http.//www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/regley/Reg_LFEP.pdf.  p. 
10  [12 enero 2011] 
 
Resa Trosino, Jesús Carlos. El ABC del Coach y del Mentor y también del 
facilitador de procesos de aprendizaje. México: Panorama Editorial. 2006. 187 p.  
 
Reza Trosino, Jesús Carlos.  Evaluación de la Capacitación en las 
Organizaciones.  México: Panorama Editorial. 2007. 173 p. 
 
Rodríguez Estrada, Mauro et al. Formación de Instructores. Serie Capacitación 
Efectiva.  McGraw-Hill. México. 1990. 197 p. 
 
Rodríguez, Estrada, Mauro et al. Administración de la Capacitación. Serie 
Capacitación Efectiva. México: McGraw-Hill. México. 1991. 122 p. 
 
78 
 
Siliceo Aguilar, Alfonso.  Capacitación y Desarrollo de Personal.  México: 
Limusa.  2004. 246 p. 
 
Sancho Gil, Juana.  Tecnologías para transformar la educación.  Madrid, 
España: Akal. 2006. 268 p. 
 
Senge, Peter M.  La quinta disciplina en la práctica.  Estrategias y herramientas 
para construir la organización abierta al aprendizaje.  Buenos Aires: Garnica. 
2006. 594 p. 
 
Steph P. Robbins. Comportamiento Organizacional.  México: Pearson 
Educación. 2004. 675 p.  
79 
 
 
ANEXO 1 
Artículos del Capítulo III Bis de la Ley Federal del Trabajo que se relacionan con 
este trabajo: 
Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le 
proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita 
elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas 
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus 
trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. 
 
Artículo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al 
artículo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los 
trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a 
éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal 
propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u 
organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas 
generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del 
Trabajo y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los 
patrones cubrir las cuotas respectivas. 
 
Artículo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir 
capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar 
autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. 
 
Artículo 153-D.- Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento 
de los trabajadores podrán formularse respecto a cada establecimiento, una 
empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad 
determinada. 
 
Artículo 153-E.- La capacitación o adiestramiento a que se refiere el 
artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su 
jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, 
patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así 
como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad 
distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la 
capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo. 
Artículo 153-F.- La capacitación y el adiestramiento deberán tener por 
objeto: 
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en 
su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de 
nueva tecnología en ella; 
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva 
creación; 
III. Prevenir riesgos de trabajo; 
IV. Incrementar la productividad; y, 
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. 
 
Artículo 153-G.- Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso 
que requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, 
reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de 
trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los 
contratos colectivos. 
 
80 
 
Artículo 153-H.- Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o 
adiestramiento están obligados a: 
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades 
que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento; 
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o 
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, 
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud 
que sean requeridos. 
 
Artículo 153-N.- Dentro de los quince días siguientes a la celebración, 
revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar 
ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los 
planes y programas de capacitación y adiestramiento que se haya acordado 
establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca 
de planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad 
laboral. 
 
Artículo 153-O.- Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, 
deberán someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión 
Social, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes 
y programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con 
los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar 
respecto a la constitución y bases generales a que se sujetará el 
funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento. 
 
Artículo 153-Q.- Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 
153-O, deberán cumplir los siguientes requisitos: 
I. Referirse a períodos no mayores de cuatro años; 
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; 
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el 
adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; 
IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá 
el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y 
categoría; 
V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y 
Previsión Social de las entidades instructoras; y, 
VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría 
del Trabajo y Previsión Social que se publiquen en el Diario Oficial de la 
Federación. 
Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las 
empresas. 
 
Artículo 153-T.- Los trabajadores que hayan sido aprobados en los 
exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este 
Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las 
constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta 
de Capacitación y Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento 
de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por conducto del 
correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las 
autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y las 
tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que 
corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.40 
                                                 
40Ley Federal del Trabajo.  Nueva Ley Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 17 enero 
de 2006. 
 
81 
 
ANEXO 2 
 
Empresas atendidas con Capacitación y  Consultoría.   
1992- 2011: 
      
                Banco Nacional de México, S.A. 
               División Soporte Operativo 
               Empresa en Desarrollo 
               División Operación Valores 
               Gerencia de Prestaciones Culturales y Deportivas. 
     BANORTE 
               Instituto Mexicano del Seguro Social 
               Hotel Westin Galerias Plaza 
               Secretaría del Trabajo y Previsión Social. 
               Price Water House 
               Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los 
                  Trabajadores del Estado 
               Brokman and Shuldt 
               Industrias Truper 
               INFONAVIT 
               Dirección General de FONACOT 
   Ferrocarriles Nacionales de México 
   Terminal Ferroviaria del Valle de México 
 Consejo de la Judicatura Federal 
 Luz y Fuerza del Centro. 
 Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. 
 Servicios Aeroportuarios de la Ciudad de México. 
 Asociación Potosina de Ejecutivos de Relaciones Industriales, A.C. 
 Universidad Interamericana del Norte.  S.L.P. 
 Universidad Autónoma de San Luis Potosí. 
 Seguros el Potosí. 
 Hospital Ángeles, Centro Médico del Potosí.