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~ 5 
UNIVERSIDAD PANAMERICANA 
ESCUELA DE ADMINISTRACION 
CON ESTUDIOS INCORPORADOS A LA 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO 
FORMULACION DE ESTRATEGIA DE NEGOCIO PARA EL DESARROLLO 
DE SERVICIOS DE FOTOACABADO DIGITAL EN LA CIUDAD DE 
MEXICO. CASO AMERICAN PHOTO, S.A. 
TRABAJO QUE COMO RESULTADO DEL SEMINARIO DE 
INVESTIGACION PRESENTA COMO TESIS 
MONICA/rELLO Y VILLEGAS 
PARA OPTAR POR EL TITULO DE 
LICENCIADA EN ADMINISTRACION 
DIRECTOR DE TESIS: 
LIC. GUSTAVO.PA!.AFOX DE ANDA 
MEXICO, D.F. NOVIEMBRE DE 2002 
'~------------------·----------
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
  
 
PAGINACION 
DESCONTINUA 
Esta tesis esta dedicada a mis padres Carlos y Alicia, 
porque gracias su trabajo y esfuerzo ltoy puedo gozar 
de una educación y de una vida privilegiada. 
Gracias por todo su amor y su ejemplo 
1 TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
Agradecimientos 
A Rohan, 
por su amor, apoyo y sobre todo 
por su paciencia 
durante la realización de este trabajo 
A Juan Carlos, Osear y Ricardo 
por su cariño y su ayuda 
A Jorge Espinosa 
Director General American Photo 
Al licenciado Gustavo Palafox 
por ser una guía en la realización de este trabajo 
A la licenciada Adriana Vázquez 
y todos mis demás profesores, por los conocimientos transmitidos 
durante mis estudios en la Universidad Panamericana. 
A mi familia y amigos 
... Pero sobre todo gracias a Dios por darme vida y salud 
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE NEGOCIO PARA EL DESARROLLO DE 
SERVICIOS DE FOTOACABADO DIGITAL EN LA CIUDAD DE MÉXICO. 
CASO AMERICAN PHOTO, S.A. 
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... . 
1 PLANEACIÓN ............................................................................................ . 
1.1 Conceptos de Planeación .................................................................... . 
1.2 ¿Por qué es necesario planear? ........................................................... 2 
1.3 Planeación y Toma de Decisiones ................................................. ; .. ;... 3 
1.4 La Planeación como un proceso ................................. :.;;; ... ·.;.~;, •• ;,L ... ~..... 4 
1.4.1 Establecimiento de la misión .......................... :.(;i;·;.;;~;;;;'.?.......... 4 
1.4.2 Análisis de la situación actual y del entorno de 1a'~~~r~~~· :....... 4 
1.4.3 Establecimiento de objetivos o metas ............... ::·;:.::................... 5 
1.4.4 Definición de Premisas ...................................... ~.·....................... 6 
1.4.5 Desarrollo y evaluación de alternativas ............ :........................ 7 
1.4.6 Elección de alternativas y elaboración de planes de acción. 8 
1.4. 7 Implementación ............................................................ ............... 9 
1.5 Tipos de planes ....................................................... :,............................. 10 
1.5.1 Misión o propósito ....................................................................... 11 
1.5.2 Objetivos o metas .................... ;;,. .... ;; .. ;{ .. ,;:L:'.::;.;.i.'. ..... ;.......... 11 
' .. , .. -_ •,, ··---.; 
1.5.3 Políticas ................................... ;;,; .... ; .. ,;:.:·;;:;:::;,;;;,::.~·................... 11 
1.5.4 Procedimientos ...................... :.;.(;;;';:;:./;~;:~;;,~;f{i'.L;;;:;' .. :~............ . 12 
1.5.5 
1.5.6 
1.5.7 
1.5.8 
1.5.9 Estrategias y tácticas 
2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
12 
.12 
12 
13 
13 
17 
2.1 Administración estratégica ................................... '..' .... ;; •. '.'...................... 17 
2.2 Formulación de estrategias .................................................. ; ... ;.;.;........ 20 
2.2.1 Direccionamiento estratégico ........................... ;.'."":··················· 21 
2.2.2 Diagnóstico estratégico .................................... ;,;,;;, .•.••. ·.............. 23 
2.2.2.1 Recopilación de Información .................... : ... '.!'. . .'.:;.~ ... ;:º .. ; 24 
2.2.2.2 
2.2.2.3 
2.2.2.4 
Análisis de Información ....................... ;:.:2:;:;:L.::J{.;.:L .. . 
Evaluación de la situación interna de la e,.;i~réc~aj'L.'.: •....• 
Análisis del entorno ............................... :·.~::::?~·:.\:::: ....... . 
29 
29 
30 
2.2.2.4.1 La empresa como un sistema abiertC> ii~';;.;:'.!;;.L'........... 31 
2.2.2.5 
2.2.2.6 
2.2.2.7 
Análisis de mercado ...................... ;,;,.j;'!~f.l?'.C ... i:.~ ......... . .. ,;.: ~~; .. ::;: - ' 
Modelo de Porter ............................... , ... ; ... ; .. ;· .. ; .... ; .......... . 
El análisis SWOT .............................. ::::~~:~:.•.:: .. ::.~;;; ..... : ... . 
35 
39 
41 
2.2.2.8 La matriz de portafolio ...................... ;;;;:;~;;; .. :· .•••.• ·............. 42 
2.2.3 Establecimiento de Objetivos ...................................................... 44 
2.2.4 Desarrollo de estrategias ..................... ~ .... ; .. :.:.:':'.'.''.l .. :.................. 45 
2.2.4.1 Tipos de estrategias ................. ;.;~ ....... ).!!~:;:;;................... 45 
2.2.4.2 Evaluación y elección de estrategias • ;;;,;;.\t::.:.::................ 52 
2.2.5 Estudio Económico ......................................... }~·:.:::,; ••.... ;.......... 53 
2.2.5.1 Proyección de verias .......................... ;.;;;:;:.;';. .. ;.............. 54 
2.2.5.2 Proyección de egresos .............................. :...................... 55 
2.2.5.3 Determinación del flujo de efectivo .................................. 57 
2.2.5.4 Valor Presente Neto ......................................................... 58 
2.2.5.5 Método de la tasa interna de retorno ............................. .. 
2.2.5.6 Determinación del Punto de equilibrio 
2.2.6 Pianes de Acción 
3 ANÁLISIS DEL SECTOR FOTOGRÁFICO EN MÉXICO ............................ . 
3.1 Antecedentes ....................................................................................... . 
3.2 La cámara digital .................................................................................. . 
3.3 Tendencia del mercado internacional de imágenes digitales ............... . 
3.3.1 Mercado de imágenes digitales en Estados Unidos .................. . 
3.3.2 Mercado de imágenes digitales en Japón .................................. . 
60 
63 
65 
66 
66 
67 
70 
71 
72 
3.3.3 Mercado de imágenes digitales en Europa ............................... .. 
3.4 Mercado de imágenes digitales en México ..................................... ; .... . 
3.4.1 Mercado de imágenes digitales en la Ciudad de México ........... . 
3.5 Hábitos de compra y uso de cámaras y servicios digitales ................. . 
3.5.1 Quién es el comprador de cámaras digitales ..•...•.•.........•....••..... 
3.5.2 Uso de cámaras digitales ........................................................... . 
3.5.3 Cuál es el destino de las imágenes digitales ....................... ; ..... . 
3.5.4 Almacenamiento de imágenes digitales ..................................... . 
3.6 Competencia en el mercado de imágenes digitales ••........•..•...•..•••••.••.. 
3.7 Entorno socioeconómico ...................................................................... . 
4 ANÁLISIS INTERNO AMERICAN PHOTO ......................... :; .................... . 
,' ,··,.··,·, 
4.1 Panorama general American Photo, S.A. . ................ ; .. ·;:.:,.: .... ;, ...•........ 
4.1.1 Concepto de Tienda .................................... ,;.;;>·:.;:.;: ................. . 
4.1.2 Productos y servicios ............................ ;;;,'.;'..:.,@,.:~J:.,'. .. , ........... . 
4.1.2.1 Servicios de fotoacabado •• :: •• :::!.'.·.¡'.;;;:.:.:;'.·.}:: •.. i ............... . 
4.1.2.2 Certificación Kodak Express .... '.)}2;;[;'.:.'.º~.:\e':.: ............... . 
4.1.3 Talento humano ...............•...... ; ... ;;;'.;;.;:>.:t:::::::X;;'!;:;;'. ................. . 
4.1.4 Estructura organizacional .,, ..• : .. '. ... :.v.':.'.L .. ;'.\ .. !::~t.'.;~~···················· 
4.1.5 Ventas ..................................... :::.::·.;,;;;;: ... '.:r:::'??.:'.~~:; ................ . 
:<. :<···' :.-"~:::' '.,- ' .. :<'.~,~;.,.~;:!fL>~ · 
4.1.6 Competencia ........................... :: .. ; .. ,.:~;.,~~ •• ;;;;.,·;~~·:.;:~ .. :···.:·:··········· 
4.2 Análisis de fuerzas del mercado fotográfico en 1;a, c:'iu~;~ ~~ México .. . 
4.3 Análisis SWOT o FODA ...................... ; .... '.::::::~·:~!JL:.·::~::f.:: ................. . 
4.3.1 Fortalezas ................................ : ..... :: ... :'. ... ::'.,).;X:' ..... ::: .... : ........... . 
73 
73 
77 
79 
80 
81 
82 
84 
85 
87 
91 
91 
91 
92 
93 
94 
94 
95 
96 
98 
101 
103 
103 
4.3.2 Limitaciones ................................................................................ 104 
4.3.3 Amenazas ................................................................................... 105 
4.3.4 Oportunidades ....... ...................................................................... 105 
4.4 Matriz SWOT ......................................................................................... 106 
5 AMERICAN PHOTO, ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE 
SERVICIOS DE FOTOACABADO DIGITAL ............................................. 108 
5.1 ¿Quiénes somos? ................................................................................. 108 
5.1.1 Nuestra misión ................................. , ... :: •. ; . .': ......... ;.: .... ~.............. 108 
5.1.2 Nuestra visión ...................................... ;;;.;,,;,;,;;; ............. ;........... 109 
5.1.3 Nuestros valores ................................. ;~.: .. ;.';;,;,'.~'.;,,;,,, ..... :;........... 109 
5.2 La evolución de APSA hacia un mundo de lm~á~n~\~'igltfoles ·•· .. :.:....... 109 
5.2.1 Objetivos estratégicos de crecimiento ~}::.:~·:t\:X:.(:................ 111 
5.2.2 Factores clave de éxito .................. ; .. ,,;t1;~5:i\;~.•{;;·:.·.:;·;;,;............... 111 
,_, <-.:::y_~·,~q·~·.J.:::·:_:'.~- r:•;,_:.'-·. '.· 
5.2.3 Fuerzas y Limitaciones vs. Oportunldada·s y_Amena':Zas\ ;: .... :..... 111 
5
.
3 
f ~T~~~i~~ª::~;:.,~,~~,~~~~~~,~~~~¡~~f~i,~~f l;!;i;: !j¡ 
5.3.3.1 capacitación .................... ;.:•: •• '..: .• ;·.~.'~.y.}:{i ... ~:s.:.::~.'.0:::::~ •• ~.~'r 1··.1 a • 
5.4 :.:~:~;~:,:~::.~~:.~:i~~~°:'::~~.~·~i~!~!f1~~~tJ.~f ~~~'Jf ';"ji~ 
5.4.2 Costo de ventas ...................... •.~;,}:~'.\!;'.;'.~.:.;"[;;}.!'.\Ih'}~'~:i'.~{~~'..'..'.';:.... 124 
5.5 Estudio económico ............................ : .... :.: ... ).';.:;~;';;;,:5,0.'.::lf.·: .. :?E'.~.;':: ... ; 126 
::::; :i~t=~~i::i~e~~lta·~·~·~ .. ~~.~.~~.~~.~ ... '.'.'.'.;.'.;;,'.J2{.·j~;f FJ,~f 2·'.f f.\·:;~~~1 .. ·>.-.~....... ~ ~: 
"~;-.':'' :::~--7/:;.~":·;'· .. ;:~-·>' ·:) .. ---
5.5.3 Análisis de escenarios .......................... •;;,;,·,.~•;;;,;;;;,;;;.,;;;;............ 129 
CONSIDERACIONES FINALES ......................... ::~)~~Hi'~"'i~W~X;!::.?............. 135 
Anexo 1 Tabla de factores para el cálculo del VP~{f.1ir:'.'.(:.:'.:::':...· ............ . 137 
Anexo 2 Tabla de niveles de ingreso según la AMAh''.;; .. '~.;,;.,'................... 139 
FUENTES DE CONSULTA .............................. .'.;'.:~ .................. ';,;................ 144 
INTRODUCCIÓN 
En 1885 George Eastman revolucionó el mundo de la fotografía al introducir al 
mercado una cámara fotográfica que permitía almacenar imágenes en una película 
transparente cubierta con una emulsión seca, almacenada en un pequeño rollo. 
Este invento de Eastman, nacido de la necesidad de facilitar el complejo arte de 
la fotografía, le llevó no sólo a iniciar lo que sería una de las empresas más grandes 
del mundo, sino a cumplir su meta de poner la fotografía al alcance de todos. 
Más de un siglo después de mejoras continuas a los inventos de Eastman, 
surge una nueva tecnología que revoluciona nuevamente el mundo de la fotografía 
facilitando aún más la forma de captar, procesar y compartir imágenes: la cámara 
digital. 
Según estudios realizados recientemente por especialistas de lnfoTrends 
Research Group, IDC Research y Photo Marketing Association entre otros, se 
observa una clara tendencia hacia la masificación de la fotografía digital, 
especialmente en países como Japón, Estados Unidos, Canadá, Aemania y Francia 
entre otros del continente europeo. En estos países el mercado de imágenes 
digitales ha registrado crecimientos superiores al 40% desde la aparición de la 
cámara digital en 1997. 
También se estima, que a pesar del impacto que tendrá la desaceleración 
económica en el mercado fotográfico, las ventas de cámaras digitales seguirán 
creciendo para alcanzar el 63% del total mundial hacia finales del año 2006. 
Los analistas también estiman que a finales del año 2001 se habrán vendido en 
México poco más de 100,000 cámaras digitales; además de que se ampliará el 
número de consumidores dispuestos a digitalizar sus imágenes impresas para 
compartirlas a través de Internet y correo electrónico. 
Este cambio en la forma de captar imágenes, representa para los prestadores 
de servicios fotográficos un nuevo reto: el de determinar cuales serán las nuevas 
necesidades de sus clientes para proyectarlas hacia una oportunidad rentable de 
negocio. 
El mercado mexicano está cambiando rápidamente, la globalizaclón cb los 
mercados ha devuelto al consumidor mexicano el poder de elegir los productos y 
servicios que ofrezcan mayor valor, de manera que solo sobrevivirán las empresas 
que reconozcan oportunamente los cambios en las necesidades del fotógrafo 
aficionado y logren combinar eficazmente sus recursos humanos, tecnológicos y 
financieros para satisfacer las necesidades futuras del mercado. 
Desafortunadamente en México aún se subestima la planeación a largo plazo 
como un proceso valioso que abre la puerta hacia el crecimiento sostenido de la 
pequeña y mediana empresa. Sin embargo hoy se vuelve indispensable, 
especialmente para las empresas de menor tamaño, implementar sistemas eficientes 
de planeación y desarrollo de estrategias, de manera que sea posible operar con un 
máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes del 
mercado. 
Es por lo anterior que el propósito de esta tesis, es el de guiar al empresario 
dedicado a la comercialización de productos y servicios fotográficos, mediante el 
desarrollo de un caso práctico, en el diseño de estrategias de negocio. El proceso 
estratégico permitirá, no sólo identificar todos los aspectos que deberán tomarse en 
cuenta para afirmar el éxito en el largo plazo, sino que facilitará la toma de 
decisiones y el seguimiento de tácticas adecuadas para reaccionar ante los cambios 
del mercado transformando las amenazas en oportunidades. 
Es así que en el primer capítulo daremos un vistazo a los conceptos básicos de 
planeación después de lo cual entraremos en materia observando paso a paso, en el 
capítulo segundo, el proceso de planeación estratégica. 
En el tercer capítulo analizaremos el mercado fotográfico y su transición hacia 
la era digital. Y en los siguientes dos capítulos analizaremos el caso de American 
Photo, en el que esta empresa de tamaño medio, se enfrenta a las amenazas y 
oportunidades que representa la introducción de la fotografia digital para aficionados 
a México, mediante el trazo de una estrategia de negocio que le permitirá aprovechar 
sus fortaezas para colocarse entre los prestadores de servicios de fotoacabado que 
regirán el mercado fotográfico digital. 
II 
CAPITULO 1 
PLANEACIÓN 
Si no sabes hacia donde te diriges cualquier camino te lleva allá 
Proverbio del Corán 
1.1 Conceptos de Planeación 
Cuando se habla de planeación, inmediatamente nos viene a la mente la idea 
de futuro, la idea de tiempo, de pronósticos, de alternativas, de decisiones, de 
planes ... 
El diccionario de la Enciclopedia Británica, desde un punto de vista 
organizacionai, define a la planeación como "el establecimiento de metas, políticas y 
procedimientos para una unidad económica" 1
• 
El diccionario de Administración y Negocios la define como una actividad de la 
organización que requiere del establecimiento de un curso de acción previamente 
determinado, y que empieza por una declaración de metas2
; Koontz y Weihrich nos 
dicen que planear es una actividad que comprende seleccionar misiones, objetivos y 
las acciones para alcanzarios3 
Podemos definir entonces a la planeación como un proceso intelectualmente 
exigente que permite: seleccionar de forma consciente cursos de acción, con base 
en un propósito definido; y determinar las técnicas, procedimientos y recursos a 
emplear para el logro de dicho propósito. 
Estos conceptos nos llevan a afirmar que la planeación nos conduce a 
determinar en dónde estamos, para que a través de un proceso de toma de 
decisiones podamos definir hacia dónde queremos ir. 
La planeación es una etapa esencial del proceso administrativo ya que funciona 
como un timón que dirige a la empresa hacia sus objetivos para evitar así que ésta 
1 .. planning" Britannica Online Dictio11ary; http://members.eb.com/cgi-bin/dictionary?va=Pl11nning 
2 Cfr:•planeación"; Jerry Rosemberg. Diccionario de Administración y negocios. 
1 Cfr. Harold Koontz, Heinz Weihrich; Elementos de Administración; p. 48. 
se pierda en un ambiente de negocios en donde lo único que permanece es el 
cambio. 
1.2 ¿Porgué es necesario planear? 
"La Planeación es como una locomotora que arrastra al tren de 
las actividades de la organización ( ... ) es el tronco fundamental 
de un roble imponente, del que crecen las ramas de la 
organización, [integración], dirección y control"4 
La planeación es básica para un administrador ya que permite elaborar un 
patrón o modelo completo de trabajo a realizar, y suministra las bases sobre las 
cuales obrarán las funciones de organización, integración, dirección, y de manera 
especial, el control.5 
La pianeación le permite al administrador determinar los recursos humanos, 
financieros, materiales y técnicos necesarios para el logro de objetivos, así como la 
forma de obtenerlos, además de que facilita el uso eficiente de dichos recursos. 
La planeación implica establecer objetivos y metas, las cuales proporcionan a la 
organización un sentido de dirección concentran los esfuerzos y son una guía para 
pianes y decisiones. 
Mediante la planeación el administrador trata de prever y anticiparse a las 
eventualidades y contingencias de un medio en constante cambio, proyectando 
actividades de manera ordenada para lograr los objetivos propuestos6
• 
Podemos afirmar que el éxito de una empresa comienza con una adecuada 
planeación, ya que este proceso implica la identificación de retos y oportunidades de 
mejoramiento, asi como el establecimiento formal de planes y proyectos para 
convertir los desafios en oportunidades que serán aprovechadas de manera integral. 
Recordemos que para lograr el resultado que se desea es necesario planear 
antes de realizar para asegurarse de que las cosas ocurran. 
4 James Stoner, et. al.; Admi11istració11;_p. 287 
' Cfr. Guillermo Gómez Ceja; Pla11eación y Orga11i:ació11 de Empresas; p. 5 
6 ldem. 
2 
1.3 Planeaclón y Toma de Decisiones 
Cuando planeamos estamos tomando decisiones. La planeación implica decidir 
nuestras acciones futuras, y plantear los posibles resultados de las acciones del 
presente. Planear, como ya dijimos, es un proceso intelectual que requiere de un 
método, el cual es similar al del proceso decisorio. Ver cuadro 1A. 
Debido a que para planear es necesario una constante toma de decisiones con 
una fuerte orientación hacia el futuro, una planeación eficaz dependerá de la 
identificación oportuna de los problemas y oportunidades, pero sobre todo de los 
pronósticos adecuados y de la investigación cuidadosa de las posibles soluciones.7 
Cuadro 1A. Proceso decisorio 
1. Detección de un 
problema u oportunidad 
Definir el problema 
Diagnosticar las 
causas 
Definir objetivos 
4. Implementación de 
oluciones óptimas 
Implementar planes 
e acción 
Monitorear 
esultados y corregir 
Fuente: James Stoner, er. al.; Management; p.248 
7 Jbidem: p. 3. 
2. Desarrollo de cursos de 
acción 
Buscar alternativas 
creativas de solución 
3. Evaluación y elección 
de alternativas 
Evaluar alternativas 
Elegir la mejor 
alternativa disponible 
3 
1.4 La Planeaclón como un proceso 
El proceso de planeación está constituido por una secuencia de decisiones y 
actos realizados de manera sistemática y ordenada que tienen por objeto determinar 
hacia dónde se dirige una organización, con qué medios, siguiendo qué pasos y en 
cuánto tiempo8 • Este proceso es constante y clclico ya que las organizaciones son 
sistemas que se van adaptando a los cambios de su medio ambiente para 
permanecer y lograr sus propósitos (ver cuadro 1 B). A continuación describiremos 
las etapas de aplicación general: 
1.4.1 Establecimiento de la misión 
El primer paso en la preparación del plan, consiste en establecer la misión de la 
organización. Es decir que es la razón que justifica la existencia de una organización. 
La definición de la misión da una identidad a la organización haciéndola única. Por 
ello, la misión es un elemento que motiva y une a los miembros de la organización. 
1.4.2 Análisis de la situación actual y del entorno de la empresa 
Esta etapa de la planeación consiste en realizar un reconocimiento de las 
fuerzas internas y del entorno que actúan influenciando, positiva o negativamente, el 
desarrollo de la organización. 
Una herramienta que facilita dicho reconocimiento es el modelo FODA o 
SWOTº el cual propone la evaluación de fuerzas, debilidades o limitaciones, 
oportunidades y amenazas. 
Las fuerzas y las /imitaciones son parte del mundo interno de la empresa. Las 
oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la organización, 
estas generalmente no son controlables pero si influibles. 
Esta etapa del proceso es esencial ya que le permite al administrador reconocer 
la posición actual de la empresa y los problemas a resolver. Pero, principalmente, 
• lbidem; p. 13. 
• Por sus siglas en inglés strcngths, weaknesess, opportunities, threats (fuerzas, debilidades, oportunidades, 
amenazas) 
4 
facilita la clara identificación de los retos y oportunidades que ofrece el entorno, asi 
como las posibilidades de éxito de acuerdo a las fortalezas y limitaciones de la 
empresa. De este modo será posible el establecimiento de objetivos ambiciosos y 
alcanzables a la vez. •· 
1.4.3 Establecimiento de objetivos o metas 
Si la primera etapa del proceso le permite al administrador determinar en dónde 
se encuentra la organización, entonces el establecimiento de objetivos, es la fase en 
que se determinará hacia dónde se dirigirán las actividades de la misma. Esta etapa 
es fundamental ya que los objetivos, proporcionan un sentido de dirección a las 
acciones de la empresa, concentran los esfuerzos de planeación al establecer 
prioridades en el uso de recursos, y son la guia para la elaboración de planes y la 
toma de decisiones.9 
Los objetivos o metas de una organización son los resultados finales esperados 
hacia los cuales se orientan las actividades y recursos de una organización. Los 
objetivos se establecen en dirección a la misión de la empresa y de acuerdo con las 
condiciones actuales y esperadas de la empresa y el entorno. 
Con el fin de facilitar su ejecución al expresar y formalizar los objetivos se 
deben observar 5 caracteristicas muy importantes las cuales se resumen en el 
acrónimo SMART •• , es decir: 
0 Especlficos - para evitar diferentes interpretaciones 
0 Medibles - que permitan seguimiento y evaluaciones 
0 Apropiados - a los problemas, objetivos generales y estrategias 
0 Realistas - alcanzables, con sentido y desafiantes 
0 Temporales - con un periodo de tiempo especifico para alcanzarlos 
Este último elemento, el de temporalidad de los objetivos, nos lleva a 
clasificarlos en objetivos de corto y largo plazo. Generalmente se considerarán de 
largo plazo a los objetivos cuyo horizonte de cumplimiento sea mayor a 5 años y de 
corto plazo a los objetivos que estima alcanzar en plazos de hasta 1 año. 
9 Cfr. Jumes Stoner, et al.; Op.Cit.; p. 305. 
••Acrónimo del inglés: Specific. Measurable, Appropriate, Realistic, Time-bound. 
5 
Otro punto importante a observar en la definición de los objetivos es la 
asignación, dentro de la organización, de un responsable o responsables del 
cumplimiento de los mismos. Es por esto, que para su desempeño eficiente, es 
conveniente clasificarlos en objetivos de aplicación general y objetivos especificas, 
los cuales se distribuirán dependiendo del tamaño y forma de organización de la 
empresa. 
El establecimiento de objetivos es también esencial porque estos constituyen 
un parámetro para evaluar el avance de la organización e identificar desviaciones en 
el desempeño, para as!, en caso de que sea necesario, tomar las acciones 
correctivas correspondientes. Es por lo anterior, que los objetivos, son la base para 
un control efectivo. 
1.4.4 Definición de Premisas 
Dentro de esta fase del proceso habrá que definir los supuestos de las 
condiciones futuras en las cuales se realizarán las actividades encaminadas al logro 
de objetivos. Las premisas deberán de ser aceptadas e informadas con el fin de 
obtener unidad y congruencia en la utilización de las mismas. 10 
Las premisas se refieren a las expectativas en niveles de crecimiento 
económico, precios, tasas de interés, tipos de cambio, adelantos técnicos, Indices 
salariales, pollticas fiscales, tasa de inflación, entre otros. 
Este paso en el proceso de planeación es critico, ya que la calidad y efectividad 
de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente a la calidad y 
efectividad de la información generada, y debido a que es imposible saber con 
exactitud qué es lo que va a ocurrir en el futuro, es necesario conseguir información 
de fuentes confiables. 
Es por ello que en esta parte del proceso es conveniente acudir a las 
instituciones existentes que proporcionan información referente al ramo industrial o 
de servicios a los que se pertenece. Algunos organismos de los que se puede 
1° Cfr. Horold Koontz., Heinz \Veihrich;Admi11istración: tmaperspectivag/obal; p.136 
6 
obtener esta información son: Secretarla de Economfa, INEGI, Nafin, Bancomext, 
CONCAMIN y CONCANACO, entre otras. 
Del mismo modo las casas de bolsa, bancos como Banamex y BBV Bancomer, 
entre otras instituciones financieras, emiten reportes de expectativas económicas 
para años subsecuentes. 
1.4.5 Desarrollo y Evaluación de alternativas 
En esta etapa del proceso habrá que buscar y examinar cursos alternativos de 
acción y analizarlos, a la luz de los objetivos y premisas, mediante técnicas 
mercadológicas, financieras y de investigación tecnológica. 
Mediante estas técnicas analizaremos factores cuantitativos y cualitativos que 
nos permitan determinar cuales de las alternativas contribuyen idealmente al logro de 
los objetivos. De acuerdo con las posibilidades de recursos y el tamaño de la 
empresa, el desarrollo y evaluación de alternativas se podrá realizar mediante la 
experiencia, la experimentación, la investigación o el análisis. 
La experiencia es importante en la toma de decisiones, aunque es un criterio 
muy subjetivo que aunque puede llegar a dar resultados no es el más apropiado si es 
el único criterio que se toma en cuenta para desarrollar una alternativa para alcanzar 
los objetivos deseados. Este enfoque puede ser útil como base pero deberá estar 
acompañado de la investigación y análisis. En México es muy común que muchos 
empresarios empleen la experiencia como una forma casi infalible para elegir el 
rumbo de su negocio. Eso funcionó en el pasado en el que nuestro pafs no 
enfrentaba competencia relevante en su propio terreno. Es evidente que hoy al 
enfrentarse a empresas de otros países en las que se emplean métodos sofisticados 
para la toma de decisiones, generalmente la ventaja será para estas últimas. 
La experimentación propone probar cada una de las alternativas bajo 
condiciones controladas. Este tipo de investigación será eficiente y definitivamente 
necesaria para la evaluación de alternativas en empresas o áreas de la empresa que 
requieran de rigor científico, sin embargo su costo y el tiempo necesario no se 
justifican en empresas que no requieren especfficamente de esas condiciones. Es 
por ello que dichas empresas pueden emplear una de las técnicas más efectivas 
7 
para desarrollar y evaluar alternativas en el caso de decisiones importantes, esta 
técnica es la de investigación y análisis. 
Este método implica el conocimiento profundo de la situación buscando 
mediante un procedimiento formal la relación entre variables, restricciones y 
premisas del objetivo a alcanzar. El análisis implica dividir las situaciones a analizar 
en las partes que la componen para estudiar sus diversos factores cualitativos y 
cuantitativos mediante el empleo de modelos. Los modelos permiten simular los 
resultados de cambios en las variables que intervienen para asi estimar los posibles 
resultados de adoptar alguna de las alternativas que se analizan 11
• 
Es necesario que el empresario y el administrador conozcan y se capaciten en 
el uso de estos métodos para el desarrollo y evaluación de alternativas, ya que 
proporcionan mayor certeza y confianza al momento de tomar decisiones. 
1.4.6 Elección de alternativas y elaboración de Planes de Acción 
Esta es la etapa en el que se adopta el plan, es el verdadero punto de toma de 
decisiones. Esta etapa del proceso consiste en la formalización de las acciones a 
seguir, la definición de los recursos y el establecimiento de la organización 
necesarios para el logro de él o los objetivos determinados durante el proceso. 
Con el fin de lograr el compromiso de todo el equipo responsable de su 
desarrollo y seguimiento, el Plan de Acción debe ser un documento escrito que 
contenga los siguientes elementos básicos 12
: 
..!' Resumen Ejecutivo 
..!' Descripción del negocio, producto o servicio 
..!' Plan de Mercadotecnia que abarque los aspectos de mercado meta, 
competencia, 4Ps (Producto, precio, plaza, promoción) y definición de, plan 
de ventas 
..!' Plan Operativo y de manufactura en donde se detallan recursos 
tecnológicos, procedimientos a seguir y procesos 
..!' Plan Financiero que contiene: 
11 Ibidem; p.202. 
12 Cfr. "Writing n Business Plnn"; Business Plan Worksltee/; http://www.plnnwnre.org/bizplnn.htm#6 
8 
Requerimientos y opciones de financiamiento 
Bienes de capital 
Estados financieros pro-forma: presupuesto de gastos, balance 
general, estado de resultados, flujo de efectivo. 
Análisis económico 
Estructura Organizacional; necesidades de personal y de 
capacitación 
./' Programa de implementación, en el que se detallan los tiempos y acciones 
concretas para la implementación del Plan. 
1.4. 7 1 mplementación 
Esta etapa consiste en presentar a los involucrados en el logro de objetivos el 
plan de acción determinado, asi como los planes de apoyo que hayan sido 
necesarios. Idealmente los involucrados habrán participado en el proceso de 
planeación, por lo que, básicamente en esta etapa se adquiere su compromiso para 
el cumplimiento del mismo y se inician propiamente las actividades necesarias 
empleando los recursos materiales definidos y con los equipos de trabajo idóneos 
para el cumplimiento de las metas esperadas; integrándose asi con las siguientes 
etapas del Proceso Administrativo. 
Generalmente se presenta al proceso de planeación como una serie de etapas 
bien definidas, sin embargo, en la práctica es dificil separar unas de otras, ya que 
están tan íntimamente relacionadas que no es fácil distinguir en dónde termina una 
etapa y empieza la siguiente. Del mismo modo, una etapa puede relacionarse con 
varias etapas del proceso, es decir en cada paso es necesario evaluar alternativas y 
tomar decisiones y algunas veces hasta será necesario replantear objetivos durante 
el proceso. Finalmente, quisiera puntualizar que una constante del proceso como se 
observa en el cuadro 1 B es el flujo de información, por lo que para que el proceso 
sea eficiente será esencial contar con buenos sistemas de información. 
9 
1.5 Tipos de planes 
Cuadro 1 B. El Proceso de Planeación 
Estableclmlento de 
misión o propósito 
-·-----· ·--·--- Implementación 
Elección de 
alternativas y 
elaboración de 
planes 
Desarrollo y 
evaluación de 
alternativas 
Al llevar a cabo el proceso de planeación, el resultado final serán una serie de 
planes o elementos de planeación que conformarán un plan integral, en el cual se 
señalarán Jos medios para alcanzar Jos fines deseados. Estos planes o elementos de 
planeación se clasifican en: 
Propósitos o misiones 
Objetivos o metas 
Políticas 
Procedimientos 
TESIS CON ·-1 
FALLA DE ORIGEN 
--~-~-~-.. ~ 
10 
.. Reglas 
.. Programas 
.. Presupuestos 
.. Proyectos 
.. Estrategias 
1.5.1 Misión o propósito 
La misión o propósito es el elemento de planeación que expresa la tarea básica 
de una empresa que hace que la existencia de la misma sea significativa. La misión 
expresa la forma en que una empresa se percibe a si misma, a quienes la integran y 
la rodean. Este elemento de planeación es esencial para una empresa, y junto con 
los valores integra la filosofía corporativa. 
1.5.2 Objetivos o metas 
Es posible considerar a los objetivos como planes en cuanto a que orientan las 
actividades de una organización. Los objetivos son los fines que se persiguen por 
medio de las actividades de la organización, sus grupos de trabajo y en general los 
individuos que la integran. No sólo son el elemento central del proceso de 
planeación, sino que también son los fines que se persiguen mediante la 
organización, integración de personal, dirección y el control 13
• 
1.5.3 Pollticas 
Las políticas también forman parte de los planes pues son los criterios 
generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones. Las pollticas 
ayudan a resolver situaciones con un mlnimo tiempo de análisis para asi evitar que 
se conviertan en problemas, lo cual permite a los administradores delegar autoridad 
sin perder el control de las acciones de sus subordinados14
• 
" Cfr. Harold Koontz, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global; p. 129 
,. lbidem; p. 131 
11 
1.5.4 Procedimientos 
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establecen métodos 
estandarizados para el desarrollo de actividades futuras. A diferencia de las pollticas 
son gulas de acción y no de pensamiento; éstas establecen mediante secuencias 
cronológicas y de manera detallada la manera en que deberá realizarse una 
actividad. 
1.5.5 Reglas 
Las reglas reflejan decisiones administrativas en cuanto a la obligada 
realización u omisión de alguna acción y a diferencia de las políticas no permiten 
discrecionalidad alguna en su aplicación. Las reglas son el tipo de planes más simple 
y no permite desviación alguna respecto del curso de acción estipulado15
• 
Generalmente las reglas al igual que las politicas se incluyen en los procedimientos. 
El importante recordar que el uso excesivo de reglas algunas veces hace que la 
solución de problemas en una organización sea ineficiente. 
1.5.6 Programas 
Los programas son un conjunto de metas, pollticas, procedimientos, reglas 
asignaciones de tareas y recursos para llevar a cabo un curso de acción dentro de un 
tiempo de ejecución definido. Los programas generalmente se apoyan en 
presupuestos o en otros programas y a su vez pueden ser parte de las estrategias o 
planes de largo plazo. Los programas se realizan de manera detallada y requieren de 
coordinación y oportunidad para evitar fallas y demoras y por consiguiente costos 
innecesarios. 
1.5. 7 Presupuestos 
"Un presupuesto es una declaración de resultados esperados, expresados en 
términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números."16 
El presupuesto es un instrumento importante de planeación y sobre todo de control, 
"lbidem; p. 131 
16 Harold Koontz, Heinz Weihrich; Eleme11/as de Ad111i11istració11; p. 56 
12 
por Jo que para muchas empresas, especialmente las de menor tamaño, el proceso 
de planeaclón a corto plazo tiene como centro el presupuesto general, del cual se 
desprenderán las acciones a seguir para la consecución de las metas establecidas 
en el mismo. Sin embargo lo ideal es que el presupuesto sea parte de un plan 
Integral y no la única guia de acción para el logro de las metas de una empresa, de 
este modo será posible abarcar los aspectos Importantes y los medios óptimos para 
alcanzar las metas de una organización. 
1.5.8 Proyectos 
Los proyectos son herramientas flexibles para planear operaciones fácilmente 
divisibles en partes. Los proyectos son un tipo de plan que permite concentrar toda la 
Información referente a alguna actividad u operación posible de realizarse. Los 
proyectos especifican de una manera ordenada metas, politicas, reglas y recursos 
necesarios para llevar a cabo posibles cursos de acción. Éstos deberán incluir el 
análisis del entorno en el que serían puestos en práctica y los resultados que se 
obtendrian de llevarlos a cabo para facilitar la toma de decisiones. 
1.5.9 Estrategias y tácticas 
La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una 
empresa y de los cursos de acción y recursos necesarios para su cumplimiento17
• 
El diseño de estrategias está orientado al desarrollo de las fortalezas y solución 
de limitaciones de una empresa con la finalidad de establecer ventajas competitivas 
que Je permitan enfrentar obstáculos y aprovechar oportunidades para crecer y 
permanecer en un ambiente de negocios en constante cambio. 
Para facilitar la comprensión de los planes anteriormente descritos, algunos 
autores los han agrupado según diversos criterios para su mejor comprensión. Entre 
estos criterios los más conocidos se presentan en el cuadro 1 C. 
17 Cfr. Harold Koontz, Weihrich Heinz; Administración, tma perspectiva global; p. 130. 
13 
Cuadro 1 C. Tipos de planes 
TIPOS DE PLANES SEGÚN: 
TIEMPO corto plazo medio plazo largo plazo 
FUNCIÓN ventas recursos humanos marketing, etc 
NIVEL operativo corporativo directivo 
PROPÓSITO fusión nuevos productos Inversión, etc. 
FINES nuevos vigentes correctivos 
uso único uso constante 
Fuente: Guillermo Gómez Ceja; P/aneación y organización de empresas; p.29 
A continuación revisaremos más a fondo la clasificación de planes que nos 
presenta el autor Guillermo Gómez Ceja, (ver cuadro 1 D) en la cual agrupa a los 
planes según: 
e Sus fines, en planes de inicio, de operación o vigentes y correctivos. 
e Su utilidad, en planes de dirección, de uso único y de uso constante. 
Cuadro 1 D. Tipos de Planes 
Tipos de planes , 
según sus fines 
Tipos de planes 
según su utilidad 
Fuente: Guillermo Gómez Ceja; Op.Cit.;p. 31 
Planes de Inicio 
Planes de operación 
Planes correctivos 
Planes estratégicos 
Elementos [' de dirección 
De uso [• constante 
Uso único [' 
Propósitos 
Objetivos 
Presupuestos 
Estrategias 
Pollticas y reglas 
Procedimientos y 
métodos estándar 
Programas 
Planes de apoyo 
Proyectos 
Presupueslos 
14 
Q Tipos de planes según sus fines 
Según sus fines los planes se pueden clasificar de acuerdo al propósito que 
involucran, es decir un plan de inicio es el que se desarrolla para echar a andar una 
nueva empresa o área de la empresa un ejemplo muy claro de este tipo de plan es el 
proyecto, y por lo general estarán integrados por propósitos, objetivos, presupuestos, 
y políticas. 
Los planes de operación son los destinados a producir efectos definidos en las 
operaciones actuales de una empresa, entre estos se encuentran, los programas, los 
procedimientos, las reglas y las políticas. 
Los planes correctivos son los que se usan para proporcionar una acción que 
mejore una parte del plan que ha resultado deficiente en relación con lo que un 
principio se deseaba ya sea por causas internas o por cambios en el ambiente en 
que ~e desarrolla la organización. Entre estos podemos encontrar a todas las clases 
de planes ya que éstos deben ser revisados y ajustados. 
Los planes estratégicos son los que se usan para determinar el 
direccionamiento de la empresa hacia el futuro dentro de un ambiente en constante 
cambio. 
Q Tipos de planes según su utilidad 
De acuerdo a este criterio los planes pueden agruparse en elementos de 
dirección, planes de uso único y planes de uso constante. Los elementos de 
dirección son los que facilitan la coordinación integral y motivan a los responsables 
del logro de planes ya que como su nombre lo indican orientan las acciones hacia 
una meta especifica. Estos elementos son: Los objetivos o metas, los propósitos, los 
presupuestos y las estrategias. 
Los planes de uso recurrente son los que facilitan la coordinación y el control, 
al ser en sí parámetros de medición. Son básicamente guías permanentes de acción 
y pensamiento en los que se detalla la manera en que deben realizarse ciertas 
15 
activldades"18• Estos son: Las reglas, las pollticas, los procedimientos y los métodos 
estándar 
Finalmente, tenemos a los planes de uso único, es decir están concebidos y 
destinados a alcanzar una meta determinada y luego se descartan. Del mismo modo 
son herramientas que proporcionan información detallada y esencial para la toma de 
decisiones dentro de su plazo de ejecución. Podemos incluir en este grupo a: los 
programas, los planes de apoyo, los proyectos y también podemos agregar a los 
presupuestos anuales. 
En esta sección nos referimos a los diferentes tipos de planes también como 
elementos de planeación ya que en la vida real los diferentes elementos se combinan 
entre si para guiar las acciones de una empresa y conformar herramientas efectivas 
de control. 
En el capitulo siguiente veremos a fondo el proceso de integración de la 
estrategia. Este término ha sido empleado desde los inicios de la historia para 
denominar el arte de dirigir ejércitos en empresas de guerra. Hoy en dia los principios 
básicos de su desarrollo son empleados por los empresarios y directivos para 
orientar las acciones de una organización y dar estructura a sus planes operativos. 
Es por ello que en la actualidad existen teorfas completas dedicadas a su diseño e 
implementación de manera que puedan ser empleadas en los procesos de 
planeación a largo plazo de las empresas desde las grandes corporaciones hasta los 
negocios de menor tamaño. 
" /bidem; p.131 
16 
CAPITULO 11 
PLANEACION ESTRATEGICA 
"Cuando la tasa de cambio dentro de la compañia es rebasada 
por la tasa de cambio en el Mercado, el fin esta cerca" 
Jack Welch, Presidente de General Electric 
2.1 Administración estratégica 
Como dijimos en el capitulo anterior, el término estrategia ha sido empleado 
desde hace siglos por militares para designar a los planes de guerra hechos a luz de 
los posibles movimientos del adversario. La palabra deriva del vocablo griego 
strategos, que significa "general", y es definida como "el arte de planear y dirigir las 
operaciones bélicas o militares" 1
• En nuestros días este concepto se aplica a un 
nuevo frente de batalla: el mercado. 
Michael Porter define a la estrategia como el diseño de acciones ofensivas y 
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial. 
Es así que el término estrategia se emplea en Administración para denominar 
de manera general al plan o curso de acción concerniente a problemas o situaciones 
de importancia l.ital para las empresas, y que abarca a la organización ampliamente 
y por largo plazo. En esencia, la estrategia es la determinación de los propósitos 
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, así como de los cursos 
de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos2 • 
Debido a que la formulación e implementación de estrategias es tan importante 
para la empresa, muchos especialistas han desarrollado teorías completas para 
explicar el desarrollo de estrategias como un proceso con elementos característicos 
dentro de la función administrativa llamado administración estratégica. Estas teorías 
1 
.. estrategia"; Diccionario de la Universidad de Oviedo; http://diccionarios.elmundo.es/diccionarios/cgi/. 
2 Cfr. Chandler, Jr.; Strategy and S1r11ct11re; p.13. 
17 
perciben a la empresa como un sistema abierto, de manera que la administración 
estratégica permite al administrador relacionar eficazmente a la organización con su 
ambiente. Es asi que podemos definir a la administración estratégica como una serie 
de procesos, técnicas y herramientas que le permiten a la empresa desarrollarse en 
un ambiente de constantes cambios que la afectan tanto interna como externamente. 
Mediante estos procesos, la empresa podrá identificar y responder a esas 
circunstancias, sin perder su identidad ni su esencia, transformando los cambios en 
oportunidades. 
Según el autor Arthur Sharplin, dentro del proceso de la administración 
estratégica es posible distinguir dos fases principales: 
e::> Formulación de estrategia 
e::> Implementación 
Como podemos apreciar en el cuadro 2A, la primera fase es la formulación de 
estrategias y ésta implica cuatro pasos básicos: 
./ La determinación de la misión, visión y valores de la empresa 
./ El diagnóstico estratégico 
./ Determinación de objetivos o dirección 
./ Desarrollo de estrategias 
Esta primera etapa de la administración estratégica también es conocida como 
planeación estratégica 
La segunda fase es la implementación de estrategias, la cual consiste en llevar 
a cabo los planes desarrollados. Esta fase consiste en: 
./ Activación de estrategias 
./ Evaluación estratégica 
./ Control estratégico 
18 
Cuadro 2A Modelo básico de administración estratégica 
Fuente: Arthur Sharplin; Strategic Managemenr; p.9. 
En el cuadro 2A, se muestra el modelo de administración estratégica 
desarrollado por Arthur Sharplin. En este modelo se representa de manera gráfica el 
proceso estratégico, en el cual se coloca a la organización en el centro y se presenta 
a la estrategia como el proceso que considera a la empresa como un sistema 
ubicado dentro de un ambiente influido por factores económicos, sociales, 
tecnológicos y ecológicos·. Estos factores del ambiente externo de una organización 
están en constante cambio, es por ello que principalmente los directivos de una 
organización, los administradores, o los empresarios en el caso de una empresa 
pequeña o mediana, deberán estar atentos a estos cambios de manera que puedan 
• En este cuadro se incluyeron los factores políticos dentro de los factores sociales del medio ambiente, y se 
incorpora al modelo el factor ecológico. el cual comienza a recibir atención de las empresas en México. 
TESiS CON-, 
FALLA DE ORI~ 
19 
conducir a la empresa a operar con mayor eficiencia y eficacia dentro de este 
ambiente en el que lo único que permanece es el cambio. 
2.2 Formulación de estrategias 
El proceso de formulación de estrategias es planear. Aunque no todos los 
planes son estrategias, las estrategias son planes concernientes a situaciones vitales 
para la organización. Estos planes generalmente abarcan a todas las áreas de la 
empresa y son de largo plazo3
• 
La formulación de estrategias también es conocida como planeación 
estratégica. La planeación estratégica es el proceso mediante el cual los directivos 
de una organización determinan el direccionamiento de la empresa hacia el futuro 
dentro de un ambiente en constante cambio. (Ver cuadro 28) 
Mediante este proceso, los directivos obtienen procesan y analizan información 
interna y externa, con el fin de evaluar el nivel de competitividad y la situación 
presente de la empresa con respecto de su mercado, y asl poder responder a las 
preguntas de ¿Quienes somos? ¿En dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos ir? 
¿Qué necesidad queremos satisfacer? ¿Cómo nos vemos en un futuro? ¿Para 
quiénes trabajamos? ¿Por qué lo hacemos?. 
La planeación estratégica implica la toma de decisiones acerca de qué 
negocios conservar o a qué negocios entrar, y de la forma en que se distribuirán los 
recursos, asi como la manera en que se administrarán las sinergias entre los 
negocios de una empresa. Del mismo modo mediante la planeación estratégica el 
administrador determina las formas de competencia en un negocio o mercado 
determinado. Por ejemplo los responsables de la estrategia determinan las formas 
para mantener la una posición dominante en el mercado a través de publicidad 
adicional, eficiencias en la producción o a través de investigación y desarrollo en un 
producto o área específica4
• 
1 Cfr. Arthur Shnrplin; Stralegic Management; p.48 
• Jbidem; p.11. 
20 
Cuadro 28 Formulación de estrategias 
ANÁUSIS 
INTERNO · 
Fuente: Arthur Shnrplin; Strategic Manageme111; p.49 
DEFINIR 
OBJETIVOS 
Especificar 
las mdas o la 1----tM 
dirección 
de la 
organización 
DESARRO~~AR 
ESTRATEGIAS 
Especificar los 
cursos de 
acción para el 
logro de las 
metas 
En el cuadro de planeación estratégica que se presenta se observa una 
secuencia; en la práctica las fases de la planeación estratégica pueden realizarse de 
manera simultánea. La planeación estratégica, como el proceso administrativo, tiene 
la caracterlstica de que las etapas del proceso se repiten continuamente y no inician 
necesariamente en un punto especifico. De cualquier forma a continuación 
presentamos el proceso en orden sistemático para su mejor comprensión. 
2.2.1 Direccionamiento estratégico 
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado 
deber tener muy claro hacia donde se dirigen, es decir, deben determinar su 
direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico está integrado por la 
visión, misión y valores de la organización. 
21 
:.. Visión 
La visión es el enunciado que expresa el punto en donde se fijan los ojos de la 
organización durante su avance y su desarrollo. La visión sei'lala el rumbo de la 
empresa, "es la cadena que une, en las empresas, el presente con el futuro"5 
Ej. La visión de General Motors, Europa es: "Productos 
interesantes y clientes satisfechos gracias a personas que 
trabajan unidas para triunfar" 
:.. Misión 
Según el Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, misión es una tarea 
especifica que se asigna a una persona o grupo de personas para su cumplimiento. 
La misión es la formulación de los propósitos que distinguen a una organización en 
cuanto a sus productos, mercados y el talento humano que soporta el logro de dichos 
propósitos. La misión de una empresa engloba la razón que le da existencia, ésta es 
generalmente la de servir tanto a sus clientes Internos como externos. Es por lo 
anterior, que la misión es un enunciado que da identidad a una organización para ser 
reconocida en su entorno, da cohesión y motivación al personal y enfoca sus 
esfuerzos hacia objetivos comunes. 
"La misión se expresa mediante un enunciado corto que contiene un verbo que 
indica un cambio del status quo (incrementar, generar, eliminar, transformar)'"6 Y para 
estar bien definido el enunciado que la expresa, debe contener también la 
explicación del problema o condición que se busca cambiar y fa identificación de los 
clientes especificos. 
Ej. La misión de la empresa Crédito Afianzador es: 
"Ser la empresa lider en la prestación del servicio de 
afianzamiento para garantizar con solidez el cumplimiento 
de las obligaciones entre particulares o de éstos con el 
gobierno, mereciendo siempre la confianza plena de 
colaboradores, accionistas, intermediarios y clientes." 
5 Humberco Serna; Gerencia Estratégica: planeación y gestión estratégica, teorla y metodología; p.21. 
6 Cfr. MsC. Salvador Vanegas Guido; '"Planeación '"; http://www.geocities.com/svg88/plan.html 
22 
J;. Valores 
Harold y Weihrich definen a los valores como la convicción sólida, sobre lo que 
es apropiado y lo que no es, que gula las acciones y conducta de los empleados en 
el cumplimiento de los propósitos de una organización.7 Su expresión forma parte del 
proceso de planeación estratégica ya que sientan las bases de la ldeologia de la 
organización y al generar compromiso en los equipos de trabajo, dan autodirección y 
autocontrol en la toma de decisiones. 
Ej. Valores corporativos de Kodak Polychrome Graphics 
formados por un acrónimo de sus siglas en ingles I CARE. 
Integridad, Creatividad, Logro, Recompensa, Excelencia en 
el desempeño 
La visión junto con la misión y los valores crean el ambiente y la cultura 
organizacional de una empresa por lo que deberán ser formulados de manera clara 
para que sean difundidos y conocidos por los colaboradores, de manera que se 
reflejen en la vida de la organización. 
En esta etapa de la planeación estratégica, los estrategas definen la forma en 
que desean que la empresa sea percibida por las personas o grupos de personas a 
quienes la empresa está dedicada a servir. Entre éstos, los más representativos son 
los accionistas y empresarios quienes buscan maximizar su inversión, los empleados 
quienes esperan participar activamente en el desarrollo de la empresa y trabajar en 
un ambiente de crecimiento profesional con un nivel adecuado de salario y 
beneficios, y por supuesto los clientes quienes buscan la mejor calidad y servicio 
posible por un precio. 
2.2.2 Diagnóstico estratégico 
Como se dijo anteriormente el direccionamiento estratégico define hacia dónde 
se quiere llevar a la organización y cómo se desea que esta sea percibida por sus 
empleados, accionistas, consumidores y la sociedad en general. El direccionamiento 
1 Cfr. Harold Koontz, Heinz Weihrich; Elementos de Administración; p.355 
' lntcgrity. Creativity, Achievement, Rcward, Exccllence. 
23 
estratégico nos proporciona un marco dentro del cual se llevará a cabo el diagnóstico 
estratégico; mismo que le permitirá al estratega determinar la relación actual de la 
empresa y su entorno con la finalidad de desarrollar las estrategias que le permitan a 
la organización aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas externas. El 
diagnóstico estratégico tiene dos etapas: 
1) Recopilación de información 
2) Análisis 
2.2.2.1 Recopilación de información 
Cuando se recopila información para el desarrollo de estrategias, el 
administrador no hace una búsqueda aleatoria sino que realiza una investigación que 
tiene por objeto recolectar sólo la información relevante. Sharplin nos dice que los 
estrategas deben explorar principalmente información concerniente a8
: 
0 La estructura económica, politica y social de los pafses en que la 
firma opera. 
0 El mercado de producto y competencia 
0 La tecnologfa en la industria a la que pertenece y la posible 
aparición de competidores o industrias complementarias derivada 
de los cambios tecnológicos. 
Dependiendo de las necesidades y los recursos disponibles para la búsqueda 
de información, el estratega podrá realizar estudios de diferentes grados de 
profundidad; estos estudio pueden ser de tipo exploratorio, descriptivo o causal. 
~ Estudio exploratorio 
El estudio de tipo exploratorio es útil cuando el fenómeno o proceso no se 
conoce con claridad, este estudio proporcionará información adicional para definir un 
problema de manera óptima. El diseño suele ser flexible y no estructurado. A 
menudo de este estudio se realiza para obtener información preliminar para 
'Cfr. Arthur Sharplin; Op.Cil.; p.57. 
24 
investigaciones de tipo descriptivo y causal, ya que pueden obtener ideas clave y 
detectar problemas. 
En la práctica un estudio exploratorio puede proporcionar información clave 
para el desarrollo de nuevos productos. 
~ Estudio descriptivo 
Los estudios descriptivos responden a las preguntas: ¿quién?, ¿qué? ¿cuándo? 
¿dónde? y ¿cómo?. 
Se realiza una Investigación descriptiva cuando, como lo dice su nombre, 
describiremos una situación dada en el mercado objeto de estudio como pueden ser: 
las caracterfsticas de los consumidores respecto a un determinado producto, los 
procesos de compra, la comparación del consumo de un producto con los de la 
competencia, etc. 
Este tipo de investigación puede indicar que dos variables parecen estar 
asociadas, (Ej. publicidad-ventas) pero no puede dar pruebas evidentes de que 
exista una relación, por lo que este tipo de investigación es la pauta para analizar 
asociaciones o relaciones y ayuda al investigador a seleccionar las variables para un 
estudio causal.9 
~ Estudio causal 
Un estudio causal se realiza para probar hipótesis, las cuales proponen 
relaciones causa-efecto. Este tipo de investigación requiere de tomar una muestra de 
población estadisticamente significativa. Para probar las hipótesis habrá que 
descomponerla en variables dependientes e independientes, se teoriza sobre las 
dimensiones de cada una de las variables, después se realizan experimentos 
manipulando las variables para hallar los indicadores e indices, y se procede al 
análisis estadfstico para determinar las relaciones de causa y efecto. Estas 
• Cfr. Car! Me Daniel, Rogcr Gales; !11vestlgació11 de Mercados Contemporánea; p.69. 
25 
relaciones generalmente se usan para pronosticar con mayor certeza los resultados 
del establecimiento de una estrategia determinada. 10 
De acuerdo con el tipo de estudio que se desee realizar, el estratega y el 
investigador tienen a su alcance diferentes técnicas para recolectar información. Por 
ejemplo, en un estudio de tipo exploratorio generalmente se recabarán datos 
secundarios, que podrían obtenerse de fuentes internas y externas. 
Las fuentes internas son los informes realizados por los diferentes 
departamentos de la empresa como estados financieros, informes de ventas, 
Informes de visitas de ventas, estacionalidad de facturación, registros de inventarios, 
etc.; inclusive los datos pueden ser los resultados de estudios anteriores solicitados 
por la empresa. 
Cuando la información que se requiere no se encuentra dentro de la empresa, 
se emplean fuentes externas. Entre las fuentes externas más usadas se incluyen: 
• Publicaciones gubernamentales 
Periódicos y revistas 
Libros y folletos 
Datos comerciales y reportes realizados por empresas especializadas en 
Investigación de mercados 
• Películas y videos 
Conferencias 
Y por supuesto las fuentes electrónicas de información: Internet y bases de 
datos en CD-ROM. 
La información de tipo secundario que puede encontrarse fuera de la empresa, 
algunas veces podrá ser obtenida de forma gratuita en instituciones y organismos 
gubernamentales, cámaras y asociaciones industriales, pero también podrá 
solicitarse a empresas privadas dedicadas a proveer a los negocios con la 
información necesaria. 
10 Lasso Pablo; "Sistematización de la investigación de mercados desde el enfoque del cliente"; 
http:l/11"""gdl.iteso."L<lp11b//calmktgloballmar=o98/mar983.html 
26 
Los datos secundarios, comúnmente se obtienen de manera más rápida y 
menos costosa que los datos primarios y algunas veces proporcionan información 
que una empresa por si sola no puede recabar o que serla muy costoso conseguir. 
Es por lo anterior que la recopilación de información secundaria es una opción viable 
para las pequeñas y medianas empresas que no cuentan con los recursos 
financieros y humanos para realizar investigación por medio de encuestas y 
experimentos. 
El estratega y su equipo, deberán evaluar la información secundaria para 
asegurarse de que ésta sea pertinente, es decir que pueda adaptarse a las 
necesidades de la investigación, exacta, es decir que se haya obtenido de modo y 
por fuentes confiables, actual o que sea lo suficientemente reciente para tomar 
decisiones y por último, imparcial lo cual significa que se haya recabado e informado 
de manera objetiva.11 
La recopilación de datos primarios se realiza cuando la información proveniente 
de fuentes secundarias no existe o no es pertinente, exacta, actual e imparcial. Es 
entonces cuando el investigador decide realizar una investigación de campo, es decir 
toma los datos directamente de la fuente mediante estudios de tipo exploratorio, 
descriptivo o causal basados en la observación, la encuesta o la realización de 
experimentos dependiendo del objetivo del estudio. 
:;. Observación 
Es la recolección de datos a través de la observación de personas, acciones y 
actitudes. La recopilación de datos mediante la observación, generalmente se 
complementa con otros métodos, ya que la sola observación no nos proporciona 
información sobre motivos, sentimientos y pensamientos del sujeto. 12 
:;. Experimentación 
Es la recolección de datos a través de experimentos. Es el método más 
apropiado para la investigación causal. 
11 Cfr. Philip Kotler; Mercadotecnia.; pp. 94-97 
"Ibídem; pp. 97-98. 
27 
En un experimento el investigador modifica o manipula algún factor o variable 
experimental o independiente para observar el efecto del cambio en alguna otra 
variable, la cual será la variable dependiente, por lo que este tipo de investigación es 
el único que permite determinar si el cambio en una variable causa efectos 
predecibles en otra variable. 13 
;. Encuesta 
Es la recopilación de datos a través de encuestas es el método más adecuado 
para realizar investigaciones de tipo descriptivo ya que el entrevistador interacciona 
con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes. Se realiza mediante 
cuestionarios que examinan mediante preguntas a una muestra con el fin de inferir 
conclusiones sobre la población. La encuesta es un método usado generalmente 
para recabar datos primarios, ya que este tipo de investigación puede adaptarse para 
obtener distintos tipos de información en diferentes tipos de situaciones. De acuerdo 
con la información que se desea obtener en la investigación por encuesta el 
investigador deberá elegir el instrumento más adecuado para recopilar datos: 
"' Entrevista personal 
"' Entrevista telefónica 
"' Uso de panel 
"' Entrevista auto administrada 
"' Cuestionario electrónico 
El investigador deberá ser muy cuidadoso en el diseño de la encuesta, los 
tiempos y la forma de aplicación con el fin de obtener información confiable, veraz y 
útil para los efectos del estudio. La encuesta implica el empleo de recursos 
financieros y humanos que en una empresa pequeña o mediana pueden ser 
escasos. 
11 Cfr. Carl McDaniel, Roger Gates; Op. Cit.; pp.249-25 l. 
28 
2.2.2.2 Análisis de Información 
Una vez que, mediante el uso de las técnicas de investigación, el estratega y su 
equipo de trabajo han recabado la información pertinente podrán proceder a la 
segunda etapa, la del análisis de información que permitirá integrar un diagnóstico 
estratégico. 
2.2.2.3 Evaluación de la situación interna de la empresa 
Con la finalidad de cimentar el éxito de.la organización, dentro del proceso de 
planeación estratégica, será necesario reconocer las fortalezas de manera que las 
estrategias a desarrollarse le permitan aprovecharlas. Del mismo modo las 
estrategias le deberán permitir revisar, corregir y prevenir oportunamente los efectos 
de las debilidades. 
Las fortalezas, representan los principales puntos a favor con los que cuenta la 
empresa o institución: potencial humano, capacidad de proceso (lo que incluye 
equipos, edificios y sistemas) productos, servicios y estructura y capacidad financiera 
recursos financieros; es decir son las caracteristicas que la hacen sobresalir entre 
sus competidores. 
Las limitaciones son problemas internos que pueden estar relacionados con 
potencial humano, capacidad de proceso o financiera, que afectan el desempeño 
competitivo de la empresa colocándola en desventaja frente a sus competidores. Las 
limitaciones son susceptibles de corregirse y una vez que son detectadas es posible 
tomar acciones para resolverlas 
Las fortalezas y limitaciones de una empresa son también producto de la 
habilidad de sus directivos para elegir e integrar de manera sinérgica un adecuado 
portafolio de negocios; en otras palabras, son producto de la habilidad para decidir a 
qué mercados ingresar y cuáles abandonar, y en su capacidad para tomar decisiones 
correctas en cuanto a la asignación de recursos que respalden dichos negocios14
• Es 
por lo anterior que la evaluación de la situación interna de la empresa deberá 
considerar las capacidades clave de una empresa las cuales en mayor o menor 
14 Cfr. Arthur Sharplin; Op. Cit.; p.54 
29 
medida darán origen a las fortalezas y limitaciones de la empresa. Es por lo anterior 
que el estratega deberá analizar15
: 
0 Capacidad directiva - imagen corporativa, uso de planes, comunicación 
y control, habilidad para responder al cambio, sistemas de toma de 
decisiones, evaluación de gestión, etc. 
0 Capacidad Competitiva - calidad del producto o servicio, lealtad y 
satisfacción del cliente, participación de mercado, portafolio de 
productos o servicios, etc. 
0 Capacidad Financiera acceso al capital, capacidad de 
endeudamiento, rentabilidad, liquidez, habilidad para competir con 
precios, etc. 
0 Capacidad Técnica o tecnológica - habilidad técnica y de manufactura, 
capacidad de Innovación, efectividad de la producción, aplicación de 
tecnologlas de información, nivel de tecnologla utilizado en productos y 
servicios, etc. 
0 Capacidad de Talento Humano - nivel académico del personal, 
experiencia técnica, rotación, motivación, nivel de remuneración, 
Indices de desempeño. 
Una vez que se ha analizado esta información será posible integrar un perfil de 
capacidad de la compañia. De este modo podremos examinar la posición de la 
empresa en un momento dado y nos dará un punto de partida para establecer las 
áreas que necesitan atención. Del mismo modo nos dará una perspectiva de la meta 
de la empresa y asl poder determinar las acciones a tomar para llegar a ella. 
2.2.2.4 Análisis del entorno 
El análisis de los elementos del entorno permite al estratega o al equipo 
responsable de formular estrategias, determinar las amenazas a que se enfrenta la 
organización y las oportunidades disponibles. 
"Cfr. Sernn Humbcrto; Op. Cit.; p.121. 
30 
Los retos o amenazas, son eventos o circunstancias que pueden ocurrir y que 
generarfan un impacto negativo en el futuro de la empresa. Las amenazas 
generalmente son definidas en términos de nuevos mercados, nuevas tecnologfas y 
cambios en los factores económicos y sociales, pero con un enfoque creativo, 
muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una 
planeación cuidadosa.16 
Las oportunidades, son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o 
que puede inducirse a que ocurran y que podrfan tener un impacto positivo en el 
futuro de la empresa. Es indispensable que los estrategas sepan evaluar las 
condiciones del entorno de manera que logren determinar cursos de acción que 
permitan aprovechar dichas condiciones para producir beneficios significativos a la 
organización. 
2.2.2.4.1 La empresa como un sistema abierto 
Una de las implicaciones más importantes de la administración estratégica es 
que ésta considera a la empresa como un sistema abierto. La administración 
estratégica emplea el enfoque de sistemas, el cual propone que la empresa es un 
subsistema de un sistema mucho mayor que puede ser una industria, un sistema 
económico o la sociedad misma. A su vez, la empresa es un sistema formado por 
partes o subsistemas que se interrelacionan entre sí.17 
Como parte de un sistema mucho mayor la empresa interactúa con su ambiente 
de tal forma que se ve influenciada de manera importante por los factores que 
operan en dichos sistemas. Del mismo modo, la empresa ejerce en mayor o menor 
grado una influencia en su medio ambiente. Es por ello que en el desarrollo de 
estrategias se consideran los factores más importantes que afectan y son influidos en 
mayor o menor grado por la empresa. 
En el modelo de administración estratégica los estrategas consideran a los 
grupos de elementos más representativos del entorno de la empresa, estos son los 
factores sociales, económicos, ecológicos y tecnológicos. 
16 Cfr. MsC. Salvador Vnnegas Guido. Op. Cit.; http://www.geocities.com/svg88/plan.html. 
17 Cfr. Stoner James, et. al; Op. Cit.; pp. 49,50. 
31 
:... Factores sociales 
El factor social es el concerniente a las relaciones entre los seres humanos y 
dentro del proceso estratégico se considera la relación de la organización con los 
Individuos y grupos de individuos dentro y fuera de la misma y a su relación con la 
sociedad en general. 
Como parte del proceso estratégico se enfatizan los valores y se determinan las 
pollticas que gulan a una organización, estas gulas de conducta generalmente están 
basadas en los códigos de ética observados en la sociedad en que opera. Es asi, 
que una empresa será percibida como ética en la medida en que observe estos 
valores en su operación real. Los directores de empresa hoy en dla se sienten cada 
vez más obligados a dirigir a las organizaciones hacia fines no puramente 
económicos como el de servir y proteger los intereses, no sólo de sus accionistas, 
sino de sus empleados, ex-empleados, clientes, proveedores, y en general de los 
individuos que conforman a la sociedad. 18 Este comportamiento ético en las 
actividades y relaciones de negocios considerando el impacto social de las acciones 
de la empresa, es la Responsabilidad Social. 
Una organización ya sea altruista, educativa, cultural o de negocios tiene una 
Influencia palpable en la sociedad en que se desarrolla es por ello que es 
indispensable que los directivos de las organizaciones asuman el papel que les 
corresponde y las conduzcan hacia formas de influencia positiva, que a su vez 
generalmente tienen un reflejo en la percepción del cliente creando un lazo de 
confianza que las coloca dentro de las empresas lideres. 
Como hemos dicho, la empresa es un sistema abierto que no solo tiene una 
influencia importante en la sociedad, sino que está conectada de manera vital a ella, 
por lo cual los responsables del desarrollo de estrategias deberán considerar 
aspectos, legales, politices, culturales y morales del ambiente que la afectan y de 
ese modo, dirigir a la empresa hacia formas de trabajo eficientes y socialmente 
responsables. 
" Cfr. Arthur Shnrplin; Op. Cit.; p. 27, 28. 
32 
;.. El factor ecológico 
El factor ambiental es cada vez más importante para una empresa, ya que 
existe una tendencia de la humanidad a ser más consciente de que toda actividad 
humana influye en su medio ambiente modificándolo y algunas veces afectándolo 
negativamente. Del mismo modo en la medida en que las organizaciones sean 
responsables en el uso de recursos naturales, será posible que éstos sigan 
disponibles para su aprovechamiento. Es asl, que las empresas responsables hoy 
día buscan desarrollar formas de trabajo amigables con el medio ambiente de 
manera que se minimice el impacto negativo que podría tener sobre éste. Los 
consumidores como parte de una sociedad, especialmente en economías 
desarrolladas y de manera creciente en economías como la de México, son cada vez 
más conscientes de este impacto y van cambiando sus preferencias hacia productos 
ecoíógicamente amigables por lo cual los diseñadores de estrategias deben 
considerar no sólo el impacto que tienen sus operaciones en el medio ambiente, sino 
el costo que tendria para la empresa el no actuar con responsabilidad en el uso de 
recursos naturales. 
;.. El factor tecnológico 
Tecnologia es la ciencia del conocimiento sistemático de las artes 
industriales19
, es la aplicación del conocimiento con propósitos prácticos. En el 
desarrollo de estrategias, especialmente la que se desarrollará en la presente tesis, 
es importante estar a la vanguardia en la tecnología que engloba a la maquinaria, 
materiales y el conocimiento envueltos en los procesos de producción de bienes y 
prestación de servicios20• En la actualidad estos procesos se hacen cada vez más 
complejos en materia tecnológica pero facilitan cada vez más algunas fases de los 
procesos administrativos. 
Un aspecto relevante es el que menciona el autor Arthur Sharplin, que nos dice 
que cuando existe un cambio en tecnología que puede afectar el desempeño de 
19 '"technology'" ; Webster's Dictionary; http://humanities.uchicago.edu/forms_unrest/webster.form.hunl 
'º Cfr. Arthur Shnrplin; Op. Cit.; p.9. 
33 
nuestra organización o el mercado de nuestros productos, la tecnologia nos 
proporciona también la solución. Es por ello que es tan importante que las 
organizaciones cuenten con sistemas de información que les permitan estar al tanto 
de los adelantos tecnológicos, ya que éstos pueden generar no sólo cambios en las 
formas de trabajo sino que pueden generar cambios en los gustos, preferencias y 
necesidades de los consumidores o representar una competencia directa a nuestro 
producto al desarrollar productos sustitutos. En el caso que analizaremos más 
adelante, veremos la necesidad de desarrollar estrategias destinadas a enfrentar los 
retos que representa la aparición de productos sustitutos gracias a los adelantos 
tecnológicos en materia fotográfica. 
;;. Los factores económicos 
Las organizaciones de negocios pueden ser percibidas de diferentes formas, ya 
sea como individuos trabajando juntos, como conglomerados de trabajadores, 
administradores y recursos o como sistemas sociales, pero siempre teniendo en 
cuenta que las empresas de negocios son principalmente entidades económicas 
cuyo propósito es el de proporcionar productos y servicios que satisfacen deseos y 
necesidades de los demandantes a cambio de un beneficio económico, es por ello 
que los factores económicos del ambiente son de importancia dominante para el 
crecimiento, desarrollo y supervivencia de las organizaciones. 
Los factores económicos están representados por los mercados financieros, 
fuentes de capital, oferta y demanda de productos y servicios, y por las 
oportunidades y retos para obtener utilidades que representan los cambios y 
tendencias de la economía. Actualmente las organizaciones no sólo deben observar 
la influencia que tiene en la empresa la economía local, sino que deben ubicarse 
dentro del ambiente global, pues vivimos en un mundo en el que cada vez se van 
eliminando más las fronteras económicas, de modo que el desempeño de un pais 
tiene afectaciones en las expectativas de las economlas internacionales. 21 
21 /bidem; pp.11, 37, 38. 
34 
Entonces, el administrador responsable del desarrollo de estrategias debe 
considerar la influencia del ambiente económico local y global en el establecimiento 
de metas y parámetros de medición de desempeño de la empresa; y sobre todo en el 
desarrollo de estrategias que le permitan enfrentar los retos y oportunidades que 
representan los cambios económicos, de manera que sea posible maximizar el valor 
económico de la empresa, para que ésta pueda cumplir con su función económica de 
generar y distribuir riqueza. Como un ejemplo de reto tenemos a la firma de acuerdos 
comerciales internacionales que ha suscrito nuestro pais en los últimos sexenios, lo 
cual dio origen a la entrada de productos que competian directamente con productos 
nacionales. Cabe recordar que las empresas que no desarrollaron estrategias de 
manera oportuna para hacer frente a estos cambios, no pudieron sobrevivir. 
2.2.2.5 Análisis de mercado 
Uno de los planteamientos básicos de la administración estratégica, es el 
entendimiento que el estratega debe tener sobre el ambiente en que se desempeña 
la empresa. Como un general en batalla el administrador debe conocer muy bien el 
terreno y los elementos de influencia. De esta forma y con adecuados sistemas de 
información que le permitan detectar oportunamente cambios que representen retos 
u oportunidades, el administrador podrá determinar y llevar a cabo los movimientos 
estratégicos que le permitirán a la empresa el logro de sus metas y propósitos. 
El cambio acelerado, la competencia global y la diversidad tecnológica, 
requieren de una atención constante por parte de las empresas que operan en una 
industria, para asi desarrollar estrategias que le permitan colocarse en una posición 
preferente en el mercado. 
Como hemos visto ya, el desarrollo del proceso estratégico implica la toma de 
múltiples decisiones para lo cual se requiere de una labor previa de análisis. Para 
ello la empresa deberá obtener información que le permita obtener una vista 
panorámica de su entorno para conocer los requerimientos de los consumidores, 
evaluar la competencia actual y potencial e identificar oportunidades rentables de 
negocio. 
35 
El análisis de mercados le permite al administrador hacer una descripción 
actual del mercado, monitorear los cambios, definir los grupos de consumidores meta 
y los productos o servicios que requieren, definir la competencia actual y potencial, 
para asf desarrollar estrategias que le permitan aprovechar oportunidades de 
negocio. 
;. El Mercado de producto 
En el ambiente comercial existen grupos de personas con capacidad y voluntad 
de adquirir un producto o servicio porque tienen una necesidad o deseo que 
satisfacer, esta voluntad de compra determina la existencia de la demanda por un 
satisfactor en particular. 
En este ambiente, también existen personas u organizaciones que desarrollan y 
presentan productos y servicios para satisfacer necesidades a cambio de un 
beneficio económico. 
Podemos afirmar que existe un mercado de producto cuando se encuentran, las 
necesidades que llevan a los grupos de personas a expresar demanda, con los 
beneficios proporcionados por la oferta materializados en productos o servicios. 
Cuando no existen los productos o servicios, no existe propiamente un 
mercado, sólo habrá personas con necesidades y deseos22
• 
Del mismo modo cuando no existe fa voluntad y capacidad de compra 
derivados de una necesidad o deseo, sólo existirán servicios y productos en almacén 
con la consecuente ausencia de beneficio económico. 
Es por lo anterior, que el diseñador de estrategias debe conocer las 
necesidades y deseos del consumidor, asi como los mecanismos de elección de 
satisfactores que dan origen al mercado de producto, para asf plantear metas de 
posicionamiento, definir mercados meta, determinar cuales son sus competidores y 
sobre todo para ofrecer productos y servicios valiosos. 
" Cfr. David Cravens; Strategic Marketing-, p.89. 
36 
,. La estructura y limites de nuestro mercado 
El análisis de mercado provee información importante para el desarrollo de un 
negocio exitoso, también alerta al administrador y al empresario sobre nuevas 
marcas y compañfas competidoras. Este análisis inicia con la definición de los limites 
y el conocimiento de la estructura de mercado. 
Especialmente cuando una firma está buscando un segmento de mercado 
atractivo, los límites y la estructura de mercado, deberán ser identificados de forma 
que sea posible diseñar estrategias orientadas a capitalizar oportunidades actuales y 
potenciales, y a enfrentar posibles amenazas a que se enfrenta una industria. 
La definición de la estructura y limites de mercado inicia al determinar los 
mercados genéricos y de tipo de producto, los cuales estarán dados en función a la 
necesidad que satisfacen los productos y servicios23
• 
El mercado genérico de producto incluye un extenso número de productos que 
satisfacen una necesidad similar. El mercado genérico es heterogéneo ya que 
personas con misma una necesidad pueden satisfacerla de diferentes maneras 
generando grupos de consumidores finales diferentes entre si. 
El mercado de tipo de producto incluye todas las marcas de una determinada 
categoría o clasificación de productos o servicios que ofrecen una serie de atributos 
orientados a satisfacer una necesidad o deseo de una manera especifica. Pueden 
existir diferencias ligeras dentro de un tipo de producto generando asi variantes de 
productos que a su vez podrán tener sub-variantes. 
Ej. El Mercado de imágenes es un mercado genenco 
compuesto de los siguientes mercados de producto: 
Imágenes Fotográficas 
Imágenes aplicadas a la salud 
Cine y video 
Digitalización de documentos, entre otros 
Mercado derivado. Otro tipo de mercado importante es el que es dependiente 
de la demanda de otro producto, es decir cuando una necesidad no es satisfecha por 
23 /bidem; pp. 92, 93. 
37 
un solo producto, sino que se requieren varios productos o servicios o una 
combinación de ellos para satisfacer una necesidad del mercado. Ejemplo. El 
mercado de auto partes depende del mercado de automóviles. 
La revisión de la compiementariedad, correlatividad y derivación de un mercado 
permite estimar su dependencia del éxito de otros mercados para su propio éxito. 
Una vez que se ubica a la empresa en un mercado podremos de recopilar 
información descriptiva acerca de la industria e identificar las companlas que la 
conforman. La identificación de la industria está basada en la similitud de productos y 
servicios colocados a los mismos niveles de la cadena de distribución y dentro de un 
área geográfica. 
Para describir la industria en que operamos o queremos operar, habrá que 
considerar: 
o/ El tamaño de la industria en términos de ventas, asi como sus tasas de 
crecimiento 
o/ Número de firmas que operan, asl como alianzas entre ellas. 
o/ Mezcla de productos 
o/ Limites y barreras de entrada 
o/ Canales de distribución y abastecimiento 
o/ Prácticas de negocio dentro de la industria 
Como parte de este análisis, también será indispensable monitorear los 
posibles cambios en la composición de una industria. Estos cambios pueden ser 
consecuencia de: 
0 Cambios en tecnologia representando nuevas alternativas de satisfacer las 
necesidades del consumidor 
0 Funciones o usos que le da el consumidor, ya que un mismo producto 
puede ser utilizado para satisfacer necesidades diferentes para la que fue 
creado y asi competir con otros productos 
38 
0 Cambio en las necesidades del cliente. Cuando cambian las necesidades 
del mercado evolucionaran los productos24 
> Análisis de Competencia 
Dentro de una industria existen diferentes productos y marcas orientados a 
satisfacer la demanda, que son percibidos por el consumidor en la medida en que 
satisfacen sus deseos y necesidades, lo cual coloca en una posición de mercado a 
cada producto o servicio.25 Es por lo anterior que el equipo de diseño de estrategias 
deberá identificar, describir y evaluar Jos competidores clave a los que habremos de 
enfrentarnos, asl como considerar sus posibles acciones futuras. 
También, como ya hemos dicho, es indispensable identificar competidores 
potenciales, los cuales podrían entrar en nuestro mercado debido al desarrollo en 
tecnologla o cambios en algún otro factor del entorno en que opera nuestra empresa. 
Del mismo modo habrá que identificar competencia que, aunque no es directa, 
compite con nuestra organización al llegar a satisfacer la misma necesidad o deseo 
que nuestro producto o servicio. 
2.2.2.6 Modelo de Porter 
Una herramienta utilizada por los estrategas, que integra todos los aspectos 
mencionados para analizar el mercado de producto, es el modelo de Porter. Este 
modelo nos permite identificar a las principales fuerzas competitivas y evaluar su 
impacto sobre la empresa. Tales fuerzas son: 
e:> Rivalidad entre firmas existentes. Esta fuerza es relevante en el desempeño de 
la industria y su intensidad está dada por el tipo de industria, tamaño, tasa de 
crecimiento y número de competidores. Mientras más similares sean las firmas 
en términos de tamaño, destreza y poder en el mercado, la rivalidad será mayor. 
Mientras más intensa sea la competencia, más dificil será para las nuevas 
firmas entrar en una industria y para las existentes sobrevivir en ella26
• 
,. Ibidem; pp. 94-95. 
" /bidem; pp. 90,91 
'
6 Cfr. Humberto Serna; Op. Cit.; p. 149. 
39 
e::> Amenaza de nuevas entradas. Esta fuerza también influye considerablemente 
en el desempeño de una industria, ya que las empresas que operan en un 
mercado de producto pueden desarrollar estrategias tan agresivas como poner 
barreras de entrada a las empresas que quieren colocar nuevos productos o 
servicios en la industria. Estas barreras también pueden ser los requerimientos 
de capital, el nivel tecnológico y requisitos legales para entrar a una industria. 
Mientras más diffcil sea la entrada de nuevas compañlas a una industria, más 
fuerte será la posición competitiva de las firmas existentes. 
e::> Amenaza de productos sustitutos. Mientras que las firmas establecidas se 
concentran en la competencia entre ellas, otra firma puede estar desarrollando 
un producto sustituto. El desarrollo de nuevas tecnologlas que satisfacen de 
manera diferente, las mismas necesidades de nuestros consumidores, son 
fuentes importantes de competencia. Es muy importante identificar 
oportunamente la aparición de posibles productos sustitutos, derivados de 
adelantos tecnológicos, de manera que sea posible desarrollar estrategias 
destinadas a convertir estas amenazas en oportunidades de negocio. 
e::> Poder de negociación de los abastecedores. Este punto se refiere a la influencia 
que pueden tener los abastecedores sobre los productores y prestadores de 
servicios, en cuanto al abastecimiento de materia prima, costos y precios de los 
productos. El impacto de esta influencia puede llevar a las compañlas a 
negociar y aliarse con sus abastecedores o hasta desarrollar estrategias de 
Integración vertical para reducir o aprovechar esta influencia. 
e::> Poder de negociación de los compradores. Finalmente los compradores pueden 
ejercer su poder para influenciar a sus abastecedores, algunas veces exigiendo 
información o precios especiales, especificaciones exigentes de empaque y 
entrega, etc. Un ejemplo de esto es la influencia que tiene Wal-Mart y otras 
cadenas de supermercados sobre sus proveedores, ya que estos representan, 
40 
si no el más Importante, si uno de los más Importantes puntos de venta para sus 
productos. 
~ Tasa de Innovación Algunas industrias se caracterizan por los altos niveles de 
innovación y cambio. Esta innovación puede darse por el surgimiento de nuevas 
ideas y la posibilidad y disposición de las empresas para llevarlas acabo 
mediante el desarrollo de nuevas tecnologlas. Algunas industrias como la 
electrónica están en constante cambio e innovación. Si la tasa de innovación es 
alta, la empresa deberá poseer una estructura flexible y darle una gran 
importancia a la investigación y desarrollo y por supuesto a la planeación 
estratégica27
• 
2.2.2.7 El análisis SWOT 
Una vez que hemos realizado el análisis interno de la empresa y del entorno, es 
posible Integrar un diagnóstico de la situación actual de la empresa. Una herramienta 
utilizada en planeación estratégica para esquematizar el diagnóstico estratégico es la 
matriz SWOT. (Ver cuadro 2C) 
Cuadro 2C Matriz SWOT 
FORTALEZAS: LIMITACIONES 
FACTORES Administrativas, talento humano, (debilidades) 
INTERNOS financieras, puntos de vta. Administrativas, talento humano, 
FACTORES ingeniería, investigación y financieras, puntos de venta, 
EXTERNOS desarrollo, etc. ingeniería, e.te. 
OPORTUNIDADES 
Cambios económicos, políticos Posición ideal en la que la La empresa deberá adquirir 
y sociales, nueva tecnología, estrategia de la empresa será aptitudes para superar esas 
nuevos productos, etc. hacer uso de sus fortalezas para debilidades y aprovechar las 
aprovechar las oportunidades oportunidades 
RETOS o AMENAZAS 
Cambios económicos, políticos La estrategia de la empresa será Implica el desarrollo de una 
y sociales, escasez de el basarse en sus fortalezas para estrategia efectiva que minimice 
energéticos, nueva tecnología, hacer frente a las amenazas. los efectos de las amenazas al 
nuevos competidores, etc. superar debilidades. 
.. .. Fuente: Harold Koonl, Hemz We1hnch; Adm1111stracw11, u11a perspectiva global; p.173 
27 lbidem; p.152. 
TESIS CON 
FALLA D~_ORIGEN J 
41 
La matriz SWOT" es un modelo que permite presentar combinaciones de las 
condiciones internas de la empresa (fortalezas y limitaciones) y los factores externos 
que afectan a la compañia (oportunidades y amenazas). Al presentar estas 
combinaciones de manera gráfica el ejecutivo puede diseñar distintas estrategias 
para cada una de estas combinaciones.28 
En la matriz SWOT, deberán incluirse los factores clave relacionados con la 
organización como son: Los mercados, la competencia, los recursos financieros, la 
infraestructura, los recursos humanos, los sistemas de distribución y mercadeo, las 
tendencias politicas, sociales, económicas y tecnológicas. 
Este análisis permitirá al estratega tener un primer acercamiento al diseño de 
estrategias para convertir amenazas en oportunidades y para aprovechar las 
fortalezas de la empresa, al igual que permitirá prevenir los efectos de las 
debilidades de la misma y anticiparse al surgimiento de amenazas. 
2.2.2.8 La matriz de portafolio 
El modelo de análisis de la industria de Porter puede ser complementado con la 
matriz de portafolio. Esta matriz fue desarrollada por el Boston Consulting Group y la 
aplican generalmente grandes corporaciones con varias divisiones o unidades 
estratégicas de negocio. Este modelo relaciona la tasa de crecimiento de la industria 
y la participación de mercado de un negocio o línea de productos dando como 
resultado la capacidad para generar utilidades, clasificando a los productos o lineas 
de producto en estrella, vaca, interrogante y perro. Ver cuadro 20. 
En este modelo el eje horizontal representa la participación de mercado y el eje 
vertical representa al crecimiento del mercado. De acuerdo con la teoria 
representada por este modelo, los negocios con una alta participación de mercado 
en industrias con tasas elevadas de crecimiento ofrecerán altos ingresos y 
oportunidades de crecimiento para la compañia por lo cual se les llama estrellas. En 
el otro extremo, los negocios o unidades estratégicas de negocio con baja 
•• Por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities, threats (fuerzas, debilidades, oportunidades y 
amenazas) 
" Cfr. Hnrold Koontz y Heinz Weihrich; Administración una perspectiva global.; p.172. 
42 
participación en mercados de poco crecimiento son llamados perros, ya que una 
desfavorable posición de mercado sugiere una debilidad competitiva de la empresa y 
el bajo nivel de crecimiento de una Industria indica que la industria se aproxima a su 
saturación. 
Cuadro 20. Matriz de portafolio de negocios 
Alta 
Baja 
Signas de 
Estrellas Interrogación 
Vacas Perras de efectivo 
Fuerte Débil 
Posición competitiva relativa 
(Participación de mercado) 
Fuente: Hnrold Koontz, Heinz Weihrich:Adminlstración. una perspecliva global; p. 176 
Siguiendo el esquema, las unidades estratégicas de negocio que mantienen 
altos niveles de participación de mercados en industrias de bajo crecimiento son 
llamados vacas. Éstos generarán altos flujos de efectivo siempre y cuando se 
mantenga una politica adecuada de precios, se aumenten los niveles de 
productividad del personal y se evite incrementar la inversión en dicha linea o unidad 
de negocio. Esto último debido a que este tipo de negocio no requiere de mayor 
inversión, sino que la utilidad generada puede ser empleada para financiar otros 
negocios particularmente los estrella. 
Finalmente tenemos a las interrogantes, estas se refieren al tipo de negocio 
nuevo al que puede entrar una compañia con una baja participación de mercado. 
Estos negocios típicamente requieren grandes cantidades de inversión para 
convertirse en estrellas. Sin embargo algunas veces un negocio nuevo que 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
43 
técnicamente seria una interrogante, puede crecer tan rápidamente, generando 
utilidades, que puede llegar a convertirse en una fuente de efectlvo.29 
Se puede asumir entonces que la participación de mercado de un cierto 
negocio es una fortaleza y que el crecimiento del mercado significa oportunidad. 
Este modelo servirá de apoyo al administrador para buscar un equilibrio entre 
las unidades de negocio que generan dinero y las que lo consumen, y de este modo 
asignar recursos para el desarrollo de estrategias orientadas a construir, conservar o 
ampliar su participación de mercado o inclusive hasta retirar una linea de producto o 
negocio del mercado.30 Sin embargo es necesario recalcar que por si solo este 
modelo sólo nos da una aproximación simplista del mercado, por lo que en el 
desarrollo de estrategias eficaces es necesario considerar otros factores como 
niveles de rentabilidad de la industria, la capacidad para generar utilidades en el 
largo plazo, las fuerzas que actúan en el mercado (ver modelo de Porter) y el valor 
estratégico de un negocio para la corporación. 
2.2.3 Establecimiento de Objetivos 
Como mencionamos anteriormente, los objetivos son los puntos finales hacia 
donde se dirigen las actividades de la empresa. 
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización 
espera alcanzar en el desarrollo y cumplimiento de su misión y visión. Estos objetivos 
son definidos por los directivos de una organización, teniendo en cuenta las, 
fortalezas y debilidades de la misma, así como las oportunidades y amenazas del 
entorno. 
Los objetivos funcionales, son los resultados que cada área de la empresa o 
unidad de negocio debe alcanzar para contribuir al logro de los objetivos 
corporativos. 
Los objetivos como mencionamos en el capítulo anterior, deberán ser 
específicos y cuantificables, y ambiciosos pero alcanzables, además de que estarán 
relacionados principalmente con: el crecimiento de la empresa, utilidades, 
'ºCfr. Arthur Sharplin; Op.Cit.; pp. 63, 64. 
'ºCfr. Stoner James, el. al; Op.Cit.; pp. 299,300. 
44 
participación en el mercado y nivel de ventas, productividad y eficiencia, innovación y 
modernización tecnológica, responsabilidad social e imagen corporativa, calidad del 
producto, servicio al cliente y desarrollo humano. 
La formulación clara de los objetivos permitirá identificar los proyectos o áreas 
estratégicas, en los cuales se centrarán los esfuerzos de la organización. "El ideal 
seria que para cada objetivo corporativo se definiera un proyecto estratéglco"31
• 
2.2.4 Desarrollo de estrategias 
Como dijimos al inicio de este capitulo, en la antigüedad, los buenos generales 
griegos tenlan que dirigir sus ejércitos para conquistar y retener territorios, proteger 
sus ciudades o arrasar al enemigo. Cada objetivo requería definir lineas de 
suministro, administrar relaciones de ejército con otros elementos de gobierno, 
determinar los patrones de acción para responder al enemigo, etc. A este arte de ser 
general se le llamaba estrategia.32 
Hoy dla los administradores tienen el reto de desarrollar soluciones creativas, 
efectivas y aplicables que le permitan a la organización cumplir sus metas dentro de 
un entorno que cambia rápidamente. Estas soluciones son las estrategias. 
Mediante el desarrollo de estrategias, los administradores deben buscar formas 
para maximizar los beneficios de la empresa mediante la expansión de ventas en 
mercados existentes, reducción de costos, desarrollar nuevos usos para los 
productos existentes, añadir valor a los productos existentes o ingresar a nuevos 
mercados, por mencionar sólo algunas. Estos objetivos estratégicos dan lugar a 
diferentes tipos de estrategia.s, las cuales serán formuladas tanto para el nivel 
corporativo como para las funciones o unidades estratégicas de negocio. 
2.2.4.1 Tipos de estrategias 
La planeación estratégica se realiza principalmente a nivel corporativo, sin 
embargo, dependiendo del tamaño y organización de la empresa, también se 
31 Humberto Serna; Op. Cit.; p. 198. 
"Cfr. Stoner James, e/. al.; Op.Cit.; p.292. 
45 
realizará para el nivel de unidad estratégica de negocio y nivel operativo. (ver cuadro 
2E) 
El desarrollo de estrategias a nivel corporativo, consiste en determinar los 
mercados en los que la empresa se desarrollará y el tipo de negocios en los que 
invertirá, la distribución relativa de recursos en cada uno de éstos y el manejo de 
sinergias entre los mismos, de manera que sea posible cumplir con los objetivos 
estratégicos. 
El desarrollo de estrategias a nivel de unidad estratégica de negocios se 
ejecuta al nivel de cada uno de los segmentos estratégicos de la empresa. Una 
unidad estratégica de negocio es un subsistema que se distingue de otros 
segmentos de la empresa para propósitos de administración estratégica. Esta 
distinción está dada por tener un grupo identificable de actividades, empleados, 
clientes o proveedores. Por lo general una unidad de negocios se considera como un 
negocio por separado y cuenta con una administración propia. La planeación de las 
unidades estratégicas de negocio deberá estar en linea con los planes estratégicos 
de la corporación.33 
El desarrollo de estrategias a nivel operativo ocurre como su nombre lo indica a 
nivel de las unidades de operación. Aqul se incluyen áreas tales como: contabilidad, 
servicio al cliente, ventas, etc., las cuales deben formular su plan estratégico dentro 
de los lineamientos de los planes estratégicos de las unidades estratégicas de 
negocio y los planes estratégicos a nivel corporativo. 
De acuerdo con el autor Humberto Serna34
, las estrategias corporativas, se 
desarrollan alrededor de 2 grandes grupos de estrategias: las estrategias ofensivas y 
las estrategias defensivas. 
e::> Estrategias Ofensivas. Buscan la consolidación de una empresa en su 
mercado e incluyen a las estrategias de: 
.,. Concentración, cuando una empresa decide concentrar todos sus esfuerzos en 
un solo producto o servicio para generar altos niveles de productividad, eficiencia 
y eficacia. 
" Cfr. Arthur Sharplin; Op. Cit.; p. 62. 
" Cfr. Humerto Serna; Op. Cit.; p. 212-220. 
46 
;.. Divesificación concéntrica, cuando una firma decide complementar su negocio 
ofreciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria. 
;;.. Integración, es la estrategia de controlar o adquirir alguna parte del proceso 
industrial o comercial. La integración vertical puede ser hacia delante cuando se 
integra alguna etapa de la cadena de distribución o hacia atrás cuando se toma el 
control de alguna de las fuentes de suministro de insumos, ya sea partes, materia 
prima o productos. La compra de o toma de control de algún competidor al mismo 
nivel de producción o mercadeo se llamará integración horizontal35
• 
;;.. Diversificación de conglomerado, se llama asi a la estrategia en la que una 
firma dicide entrar en nuevas lineas de productos o servicios no relacionados con 
su actividad principal. 
;;.. Fusiones. La fusión es la combianción de operaciones de dos empresas en una 
sola, generando asi un efecto sinérgico. 
;;.. Adquisiciones. Es la compra de una compañia dejando que ésta opere como 
una compañfa independiente. 
;;.. Joint Ventura. Cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto. 
;;.. Innovación. Búsqueda permanente de nuevos mercados, y productos o 
servicios. 
;;.. Alianzas. Es la unión temporal de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que 
cada aliado pierda su identidad. 
~ Estrategias defensivas. Estas son aplicadas en una empresa para anticipar 
amenazas y poder evitar oportunamente el surgimiento de problemas que puedan 
afectar a la organización. Estas pueden ser: 
;.. Reducción o concentración, consiste en disminuir el tamaño de las operaciones 
de la empresa para concentrar los recursos escasos y mejorar su productividad y 
asi poder mantener los niveles de eficiencia y eficacia que la hacen fuerte dentro 
de su mercado principal. 
" Cfr. Arthur Shnrplin; Op. Cit.; p. 70. 
47 
;... Desinversión. Estrategia en la cual una empresa vende o cierra parte de su 
operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión. Esto 
ocurre generalmente cuando las empresas entran en una diversificación sin una 
adecuada planeación. 
;... Liquidación. Es la estrategia a la que se recurre cuando una empresa llega a 
niveles tales de ineficiencia, que ya no es posible recuperar eficientemente sus 
operaciones. 
;... Recuperación. Cuando una empresa registra altos niveles de ineficiencia se 
pone en marcha una estrategia de recuperación para detener su declive y asl 
lograr que sobreviva y generar utilidades nuevamente. 
;... Alianzas. Unión temporal de fuerzas entre dos empresas para lograr efectos 
slnérgicos. 
.. 
.. 
:;. 
Cuadro 2E Niveles de Planeación Estratégica 
Planeación 
estratégica 
corporativa Estrategia 
corporativa 
P. E. por 
unidad 
estratégica de 
negocio 
P. E. 
Fuente: Humberto Serna; Op.C//.; p.251 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN J 
~ Direccionamiento 
estratégico: misión, 
visión y valores 
~ Diagnóstico 
estratégico: SWOT 
~ Objetivos 
~ Desarrollo de 
estrategias: 
Proyectos y planes 
48 
La planeación estratégica a nivel de unidades estratégicas de negocio y a nivel 
operativo está orientada, al igual que P.E. corporativa, a consolidar fortalezas, atacar 
debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas. 
Igualmente deberán ser consistentes con la misión, visión y valores de la empresa y 
estarán alineadas hacia los objetivos y las estrategias corporativas. De acuerdo con 
el autor Arthur Sharplin36 , las estrategias a nivel de unidades de negocio y nivel 
funcional pueden estar orientadas hacia determinados objetivos estratégicos de la 
empresa lo cual las agrupa en: 
e::> Estrategias financieras 
;... Estrategias para mejorar la capacidad de generar ingresos en el largo plazo, 
éstas estrategias involucran principalmente decisiones de inversión en activos, 
estas decisiones serán tomadas en función de criterios financieros como son el 
rendimiento sobre inversión, el periodo de recuperación, la tasa interna de retorno 
y el valor presente neto. 
;... Estrategias para incrementar la rentabilidad, estas estrategias están destinadas 
a maximizar el valor de negocio, el cual está dado por la capacidad de la empresa 
para generar utilidades. Esto se logra de dos maneras incrementando las ventas y 
reduciendo los egresos, mediante estrategias de precio, esfuerzos de promoción, 
calidad de producto, ampliación de linea de producto, cambios en el producto, 
expansión geográfica, etc. 
;... Estrategias para incrementar el flujo de efectivo. Un negocio que pierde dinero 
continuamente, eventualmente tendrá problemas para pagar sus deudas, lo cual 
lleva a los estrategas a diseñar estrategias enfocadas en la maximización de flujos 
de efectivo, que tendrán como base estrategias de tesorería y cuentas por cobrar 
enfocadas en retrasar las salidas de efectivo y anticipar los ingresos. 
" Cfr. Arthur Sharplin; Op. Cit.; pp. 82-98. 
49 
e::> Estrategias de mercado 
Aqur se agrupan las estrategias mercadológicas básicas, la cuales tienen por 
objeto la ubicación dentro de un mercado o segmento mediante una adecuada 
mezcla de mercadotecnia. 
;.. Estrategias de producto, se orientan hacia el aumento del valor provisto a los 
consumidores mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, y mejoras a 
la calidad de los productos existentes. 
;. Estrategias de precio, entre estas estrategias se encuentran la de fijación de 
precios en base a costo, fijación de precios de acuerdo a las fases del ciclo vida 
de un producto, estrategia de competencia en precio, estrategia de penetración de 
mercado a través de precio. 
;. Estrategias de promoción, tienen por meta el informar y convencer al 
consumidor, de manera que el resultado se refleje en mayores ventas. 
Dependiendo del producto y su mercado, estas estrategias se concentrarán en la 
publlcldad, la venta personal, la recomendación entre compradores o una mezcla 
de ellas. 
;. Estrategias de plaza. Estas estrategias tienen por objeto el uso de los canales 
apropiados de distribución. Las opciones de estrategias son: distribución directa, 
distribución por franquicia, uso de comercializadoras, mayoristas y detallistas, uso 
de la fuerza de ventas de la compañia, distribución por correo y venta a través de 
Internet. 
e::> Estrategias de crecimiento 
Estas estrategias consisten básicamente en combinaciones de las estrategias 
descritas anteriormente para generar crecimiento. En el modelo de la escalera de 
crecimiento se conceptualizan las oportunidades de crecimiento de una compañia 
como nueve escalones que empiezan con la consolidación de una base de 
consumidores leales, para después avanzar para capitalizar las oportunidades de 
crecimiento que ofrecen los mercados, mismos que se encuentran en constante 
cambio. 
50 
La clave de este modelo es establecer los cimientos para ascender, lo cual se 
logra asegurando que el negocio tenga la confianza y lealtad de sus actuales 
consumidores mediante el acercamiento para entender mejor sus necesidades, para 
despues mejorar los productos y servicios. El siguente paso será dar prioridad a los 
clientes según su tamaño, rentabilidad, crecimiento y lealtad potenciales y establecer 
contratos de asociación para fomentar situaciones de ganar-ganar 37
• 
Una vez que se ha asegurado la lealtad de los consumidores actuales una 
compañia puede empezar a buscar un crecimiento sólido. En el cuadro 2F se puede 
observar el modelo. 
Cuadro 2F. Modelo de la escalera de crecimiento 
8. Adquisiciones y alianzas 
7. Crecimiento Internacional 
6. Buscar nuevos canales de distlibución 
5. Ingresar a nuevos mercados 
4. Desarrollar nuevos productos y servicios 
2. Aumentar la participación de mercado 
1. Fomentarla lealtad de clientes actuales 
Fuente: Peler_ Doyle; Value-Based Marketing; p. l 09 
17 Cfr. Peler Doyle; Va/11e~Based Marketing; pp. 108,109. TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
51 
e::> Estrategias por ciclo de vida del producto 
Estas estrategias se diseñan especlficamente para cada una de las etapas de 
vida del producto. Entre éstas encontramos la estrategia de descremar el mercado 
para productos de reciente introducción y generalmente de alta tecnologfa; 
estrategias de publicidad informativa y recordativa durante las estapas de 
crecimiento y madurez; y estrategias de nuevos usos para el producto con la 
finalidad de desarrollar nuevos ciclos para un mismo producto38
• 
e::> Estrategias de desarrollo organizacional y desarrollo humano 
Por lo general todas las estrategias anteriormente descritas, deberán ir 
acompañadas de ajustes a la estructura de la organización y de desarrollo del talento 
humano dando origen a la necesidad de desarrollar estrategias de: 
:;. Reingenieria organizacional 
:;. Calidad total 
:;. Capacitación y desarrollo de personal. 
2.2.4.2 Evaluación y elección de estrategias 
Una vez desarrolladas las posibles estrategias el administrador deberá emplear 
las herramientas mercadológicas y financieras para su análisis, para as! dentro del 
marco del proceso racional para la toma de decisiones, elegir la más apropiada para 
el cumplimiento de objetivos. (Véase cuadro 1 G) 
Para evaluar si una estrategia es factible, satisfactoria, y si tendrá 
consecuencias positivas, el administrador investigará las variables internas que 
afectan la decisión y desarrollará premisas y pronósticos acerca de las variables no 
controlables. 
" Ibídem; p.106 
52 
Cuadro 1 G. Evaluación de estrategias 
INFORMACIÓN {premisas, pronósticos, modelos, encuestas, etc.) 
¿Es factible la 
estralegla? 
Fuente: Stoner James, et al.; Op. Cit.; p .. 273. 
2.2.5 Estudio Económico 
Abandonar 
Estrategia 
Continuar 
Evaluación 
Uno de los objetivos principales que dan origen a una organización comercial 
es el de general valor económico. En consecuencia, es necesario detectar 
oportunidades rentables de inversión que contribuyan a elevar el valor de la 
empresa. Es por ello que es indispensable que cuando se tome una decisión 
estratégica se evalúe el impacto que dicha decisión tendrá en las utilidades de la 
empresa. 
El crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios es una de las principales 
fuentes de valor; el análisis de los flujos de efectivos esperados a futuro es la base 
para calcular ese valor. 
Cuando se evalúa una oportunidad de negocio desde el aspecto económico es 
necesario hacer un análisis detallado de los posibles resultados de llevarlo a cabo. 
La evaluación económica de una alternativa de inversión, se realiza mediante la 
aplicación de métodos que consideren el valor del dinero en el tiempo, tanto en 
condiciones de certidumbre como de incertidumbre . .---·----
TE SIS cm~--, 
FALLA DE ORIGEN 53 
El presupuesto es la herramienta que le permiten al administrador estimar el 
atractivo financiero de un mercado nuevo o existente. El presupuesto incorpora el 
potencial de crecimiento del mercado, asi como la estimación numérica de las 
oportunidades y amenazas del entorno, proporcionando asi una vista panorámica de 
los posibles resultados de elegir una estrategia. Del mismo modo el presupuesto es 
la herramienta por excelencia para estimar ventas y costos y asi determinar las 
utilidades derivadas de la adopción de un curso de acción. La información 
proporcionada por los presupuestos será la materia prima para realizar la evaluación 
económica de la estrategias para la toma de decisiones39
, los métodos de evaluación 
económica son: 
;;.. Análisis de punto de equilibrio 
¡;.. Análisis de flujo de efectivo 
;;.. Análisis de rentabilidad 
Valor presente neto 
Tasa interna de retorno 
Para el desarrollo de presupuestos y evaluación económica de los proyectos 
estratégicos es necesario obtener información financiera y de mercado la cual será la 
materia prima para la integración del presupuesto. 
2.2.5.1 Proyección de ventas 
Es el punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos. Este 
pronóstico debe estar basado en información interna o externa. La información 
interna se compone de las proyecciones realizadas por la fuerza de ventas, los 
analistas financieros y los analistas de producto. El problema es que cuando se toma 
solamente esa información se pasan por alto tendencias importantes en la economía, 
la industria y el mercado. 
Es por lo anterior que la empresa recurre a información externa de tipo 
secundario y primario. En el capitulo anterior analizamos las fuentes y los métodos 
39 Cfr. Cravens David; Op. Cit.; pp. 111-113. 
54 
para obtener dicha información. Entre las fuentes externas que proporcionan 
información están las dependencias gubernamentales e instituciones financieras que 
realizan proyecciones económicas y demográficas y las ponen a disposición de las 
empresas e instituciones que las solicitan. También es recomendable obtener 
información secundaria de empresas que realizan estudios mercadológicos. 
Las fuentes de información externas de tipo primario, entre las que se 
encuentran los estudios de mercado de tipo exploratorio, descriptivo y causal, 
aunque representan un alto costo en tiempo y dinero, permiten proyectar con mayor 
exactitud demanda y por consiguiente son una base confiable para el pronóstico de 
ventas. 
La información de mercado será esencial para la elaboración de presupuestos 
de ingresos ya que acerca a la empresa a sus consumidores. Es por ello que, el 
presupuesto de ventas se basa en el análisis de información interna y externa, lo cual 
permite elaborar un pronóstico de ingresos confiable, y por consiguiente un 
adecuado análisis de los posibles resultados de elegir una estrategia. 
2.2.5.2 Proyección de egresos 
Una vez que se han estimado las ventas, será posible estimar la producción y 
por consiguiente los gastos de producción y operación. Una vez que se tiene el 
programa de producción se pueden realizar los estimados de mano de obra, materia 
prima, y activos fijos adicionales. Habrá también que conocer los plazos de pagos a 
proveedores para tomar en consideración el momento real en que se realiza el 
desembolso. 
Es muy importante considerar, el salario de los trabajadores, el cual puede estar 
relacionado con el monto de la producción, aunque no necesariamente el crecimiento 
en producción está ligado al crecimiento en los gastos por salarios, ya que estos son 
más estables a través del tiempo. 
Será necesario tomar en cuenta también todos los demás gastos que requiera la 
producción y comercialización de los bienes y servicios como gastos financieros y 
depreciación, entre otros. Por supuesto, también será importante integrar los egresos 
55 
correspondientes al impuesto sobre la renta, el cual se calculará con base en las 
utilidades proyectadas para el periodo.40 
~ Monto de Inversión 
Cuando un administrador evalúa una estrategia que requiere de realizar una 
inversión en activo, deberá responder a la pregunta ¿Cuánto dinero se necesita para 
Iniciar un proyecto? Básicamente será necesario estimar el costo total de la 
maquinaria y equipo necesario, asi como también el monto requerido para 
investigación de mercados, instalaciones del equipo y capacitación del personal. 
También es indispensable considerar el tiempo de vida del equipo o maquinaria y el 
valor posible de recuperación al final de la vida útil de los mismos. 
Toda esta información será materia prima esencial para determinar y analizar el 
flujo neto de efectivo de una alternativa de inversión. 41 
~ Fuentes de financiamiento 
Una vez que se conoce el monto total de inversión será necesario detectar las 
fuentes disponibles de financiación con la finalidad de elegir la más adecuada a las 
necesidades y posibilidades financieras de la empresa. Ello dependerá en gran 
medida del proyecto de empresa que estemos impulsando; es decir, del producto o 
servicio de que se trate y de que se pueda acreditar nuestra capacidad comercial 
para alcanzar nuestras previsiones de ventas. Entre las fuentes de financiación que 
el empresario tiene a su disposición se encuentran: capital propio, incremento de 
capital, banca de desarrollo, hipotecas, leasing, créditos bancarios, capital riesgo, 
entre otros.42 
Una vez que se ha determinado la fuente de financiamiento podrán ser 
incorporados los gastos financieros, y demás egresos derivados de las condiciones 
del financiamiento, al cálculo del flujo de efectivo. 
•• lbidem; pp. 216, 217. 
41 Cfr. Claudia Melina; "Decisiones de Inversión"; 
http://server2.southlink.corn.ar/vap/decisiones_de_inversion.htm 
42 Cfr. "Aspectos económico-financieros del plan de negocios"; http://www.winred.com/articulos/aspectos.htm 
56 
2.2.5.3 Determinación del flujo de efectivo 
Una vez que hemos tomado en cuenta todos los ingresos y egreso predecibles, 
se combinan para obtener el flujo neto de efectivo para cada periodo de la vida del 
proyecto. En la medida en que estas proyecciones se acerquen más a la realidad, la 
decisión estratégica que se tome será la correcta43
• (Ver tabla 1 H) 
En la determinación del flujo de efectivo será necesario no sólo considerar las 
entradas y salidas de efectivo, sino que será importante considerara los tiempos en 
que estos son realizados. Es decir, los ingresos por ventas serán recibidos, de 
acuerdo con los términos de crédito otorgados por la empresa, y los egresos deberán 
ser registrados de acuerdo con los términos de crédito otorgados por proveedores y 
acreedores. También deberán ser considerados los factores económicos que pueden 
provocar retrasos mayores en los pagos de los clientes. 
Como parte de los flujos positivos de efectivo habrá que considerar también las 
ventas de activos, e ingresos por intereses sobre préstamos otorgados. Del mismo 
modo es posible incluir a la depreciación del equipo, la cual aunque no se considera 
un ingreso de efectivo propiamente, puede ser considerada entre los beneficios de la 
inverslón.44 
El cálculo del flujo de efectivo esperado durante la vida del proyecto es la base 
de información para la evaluación económica de una estrategia. Una vez que se han 
estimado los flujos de efectivo resultantes de la adopción de una estrategia en 
particular, será necesario analizar la rentabilidad del proyecto mediante el uso de 
indicadores. Entre los indicadores más usados por las empresas para evaluar 
alternativas de inversión se encuentran: 
• El valor presente neto 
• La tasa esperada de rentabilidad o tasa interna de retorno 
43 Cfr.Jnmes Vnn Home y John Wnchowicz; F11ndame111os de Administración Financiera; p. 214. 
44 Ibídem; pp. 215, 216. 
57 
Tabla 1 H. Estructura del flujo de efectivo 
Indicadores/ Años 
Ingresos por venta 
Costo de lo vendido 
Co stos variables: 
mano de obro 
materia prima 
fletes 
materia y servicio auxiliar 
Cos tos fijos 
rentas 
depreciación 
amortización 
Utilidad Bruta 
Gastos d e administroción 
e venta 
nancieros 
Gastos d 
Gastos fi 
Otros 01 as tos 
Utilidad de. o e.ración 
ISR 
Utilidad neta (flu'o conservador) 
Deprecia ción 
Gastos fi nancieros 
Fluio Ne to de Efectivo (flexible) 
Fuente Al ejandro Mungaray, et al; Casos para el análsis de Afercados e Inversiones; p.72 
2.2.5.4 Valor Presente Neto 
E ste método se basa en el análisis de flujos de efectivo para comparar el 
te con el futuro. Implica la comparación de desembolsos actuales por 
ón versus beneficios futuros, tomando en cuenta el valor del dinero a través 
mpo45
• En otras palabras, el método del valor presente permite determinar 
presen 
inversi 
del tie 
cuánto vale hoy el dinero que se va a recibir por un proyecto en el futuro, 
erando cierta tasa de interés y un periodo determinado de tiempo equivalente 
da económica del proyecto. Es por lo anterior, que el valor presente neto es 
mente aceptado como una medida adecuada de rentabilidad. 
consid 
a la vi 
amplia 
45 Cfr. Fr ed Weston y Thomns Copelnnd; Fina11:as en Administración Vol./; p.11. 
--:;;;..i: .~""m:""""~-:..-l; 
Cuadro 11. Fórmula para el cálculo del valor presente neto46 
n S, 
VPN= So+ I: 
t:J (J+i)' 
En dónde: 
VPN Valor presente neto 
So rnversión inicial 
s; Flujo de efectivo neto del periodo t 
n Número de periodos de vida del proyecto 
Tasa de recuperación mínima atractiva 
El proceso para el cálculo del valor presente neto de una inversión es el 
siguiente: 
Paso 1. Determinar el valor neto del inmueble, maquinaria o equipo que 
se desea adquirir, la vida útil y el valor de recuperación en él caso de que 
exista. 
Paso 2. Predecir los flujos de tesoreria o flujos netos de efectivo derivados 
de dicha inversión. 
Paso 3. Estimar la tasa de interés a la que serán descontados los flujos de 
efectivo, la cual se determina de acuerdo con el costo de oportunidad y con el 
costo de capital. Esta tasa también se conoce como tasa minima de 
aceptación o rechazo del proyecto o como tasa de rendimiento minima 
aceptada (TREMA). Preferentemente se empleará la tasa real, es decir una 
tasa nominar a la cual se ha descontado la inflación. 
Paso 4. A continuación se aplica la fórmula del valor presente neto (Ver 
cuadro 11) y si al restar a la suma de los flujos de efectivo a valor presente la 
inversión realizada se obtiene un resultado positivo, el proyecto es aceptable. 
46 Cfr. Raúl Coss Bu; Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión; pp.61, 62. 
59 
De acuerdo con los autores Ernestina Huerta y Carlos Siu, las ventajas y 
desventajas que ofrece el método de valor presente neto son: 
Ventajas 
0 Este método toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo al 
Incorporar una tasa de descuento 
0 Posibilita el cálculo del valor presente de los flujos independientemente 
de la existencia de flujos negativos 
0 Se basa en la rentabilidad neta del proyecto 
0 Toma en cuenta la calidad en tiempo y monto de los flujos de efectivo 
Desventajas 
(g) La desventaja de emplear este método reside en la fijación de la tasa 
de descuento que se aplicará a los flujos de efectivo para traerlos a valor 
presente, ya que no existe una fórmula precisa para su fijación, sino que se 
basa en los parámetros establecidos por la persona o grupo de personas 
responsables de tomar la decisión de inversión. 
2.2.5.5 Método de la tasa interna de rendimiento o tasa interna de retorno 
Este método de evaluación de proyectos de inversión tiene como objetivo 
encontrar la tasa de descuento, que al ser aplicada a los flujos de efectivo que 
genera el proyecto durante su vida útil, igualen a la inversión realizada; es decir que 
los flujos de efectivo descontados a esta tasa menos la inversión sean igual a cero47
• 
Para encontrar la tasa interna de retorno o TIR es necesario conocer: el monto 
de inversión, los flujos de efectivo que el proyecto generará durante su vida útil, los 
años de duración del proyecto o la vida útil y la TREMA para el proyecto. 
Una vez que se tienen estos datos, habrá que resolver la ecuación del cuadro 
3E buscando la tasa de interés i* que permita igualar el valor presente de los flujos 
de efectivo netos esperados, con el valor del flujo de salida de efectivo inicial y por lo 
tanto el resultado sea cero. 
47 Cfr. Ernestina Huerta, Carlos Siu; Análisis y evaluación de proyectos de inversión para bienes de capital; 
p. 149. 
60 
Cuadro 1J. Fórmula empleada para el cálculo de la tasa interna de retomo48 
En dónde: 
s, = 
n 
¡• 
n S, 
:E =o 
1~1 (1 + ;--;' 
Flujo de efectivo neto del periodo t 
Número de periodos de vida del proyecto 
Tasa de recuperación mínima atractiva 
Para encontrar la tasa de descuento ( i* ) se emplea generalmente el método 
del tanteo. Para facilitar el cálculo, es posible emplear las tablas de valor presente de 
anualidades, (ver anexo 1) para buscar el factor aproximado que aplicaremos al flujo 
de efectivo de acuerdo al periodo ( t ) que estamos descontando y a la tasa interna 
de retorno que probaremos para igualar los flujos con el monto de inversión. 
Ejemplo: 
Flujos netos Factor 
Año VPN tasa de efectivo 
15'Y. 
$34,432 X .870 
2 39,530 X .756 
3 39,359 X .658 
4 32,219 X .572 
Inversión inicial 
Diferencia utilizando tasa del 15% 
VPN a una 
tasa de 15% 
$29,955.84 
29,884.68 
25,898.22 
18,429.27 
$104,168.01 
100,000.00 
4,168.01 
Factor 
VPN tasa 
20% 
.833 
.694 
.579 
.482 
Dif. Tasa 20% 
Fuente: James Van Home y John Wachowicz; Op.Cil.; pp.402,403 
" Cfr. Raúl Coss Bu; Op. Cit.; p. 74. TESIS l,vi~ 
FALLA DE OHlGEN 
VPN a una 
tasa de 15% 
$28,681.86 
27,433.82 
22,788.86 
15,529.56 
$94,434.10 
100,000.00 
-5,565.90 
61 
Como vemos ambas tasas se acercan al resultado, pero ninguna de éstas 
cumple con la premisa de que la diferencia de la inversión inicial y el total de los 
flujos descontados sea cero. Por lo anterior habrá que realizar una interpolación" 
para conocer la tasa que permita obtener el resultado que más se aproxime al cero. 
Interpolación de las tasas de interés del ejemplo. 
104,168 
15'l'o 
104.168.01 - 94,434.1 O = 9,733.91 es la distancia total entre los valores 
104.168.01-100,000=5,565.90 es la distancia entre estos valores y, 
100000 - 94434.10 5565.90 
.57180 
104168.01 -94434.10 9733.91 
Por lo tanto, 5,565.90 representa aproximadamente el 57.18% de la distancia 
total, y como esta proporción debe ser cierta para la "distancia total" entre las tasas, 
entonces la tasa que se busca debe ser igual a .2 menos 57.18% de la distancia 
total entre las tasas 
Entonces, 
0.2 - .57180 (.2 - .15) = .17141 por lo tanto i* se ubica en 17.141 % 
Si llevamos a cabo estas operaciones usando una calculadora obtenemos que 
la TIR es del 17.04% lo cual está muy cerca de nuestra respuesta aproximada. 
A continuación comparamos esta tasa con la TREMA o tasa de rendimiento 
mlnima aceptada y as! podremos decidir si se acepta o se rechaza el proyecto, en 
otras palabras, una inversión es aceptable tan sólo cuando recupera por lo menos 
una tasa representativa del valor de dinero a través del tiempo. 
• Interpolar. Estimar un número desconocido que se encuentra en alguna parte entre dos números conocidos 
·-1 TESIS CON 
LA DE OHIGE~_!J 
62 
En la práctica el cálculo de la TIR o IRR' se realiza mediante programas o 
usando calculadoras financieras, lo cual facilita la obtención de datos exactos. 
De acuerdo con los autores Huerta y Siu, las ventajas y desventajas del 
método de la tasa interna de retorno son: 
Ventajas 
0 Este método toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo 
0 No es necesario conocer la tasa de descuento 
0 Permite jerarquizar proyectos alternativos 
Desventajas 
(i9 Si los cálculos son realizados sin la ayuda de una calculadora 
financiera o una computadora, son muy laboriosos y hay mayor posibilidad de 
error. 
(i9 La presencia de flujos negativos provoca resultados erróneos a causa 
de la naturaleza técnica en las propiedades matemáticas aplicables. Bajo éste 
método el proyecto puede llegar a tener más de una o ninguna TIR. 
2.2.5.6 Determinación del Punto de equilibrio 
Es el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costos, tanto 
fijos como variables, de la actividad. Al punto de equilibrio se le conoce también 
como frontera entre pérdidas y ganancias, porque a partir de ahl por cada unidad 
adicional vendida se empieza a genera utilidad49
• (Ver gráfica 1 K) 
La relevancia del cálculo del punto de equilibrio, se da debido a que no todos 
los costos relacionados con la operación de un negocio varlan de acuerdo con el 
nivel de producción. Debido a que el nivel de los costos totales puede ser 
notablemente influenciado por la magnitud de los costos fijos es necesario conocer el 
nivel de ventas que será suficiente para evitar una posición deficitaria. 
' Por sus siglas en inglés, intemal return rate. 
"Cfr. Alejandro Mungaray, et.al.; Op.clt.; p.73 
63 
Gráfica 1K. Punto de equilibrio 
utilidad 
Costos 
variables 
U~l~~d;;p~i'~u~'.~~{vendidas ·. 
-- "'' ·.~, 
Fuente: Fred Weslon y Thomos Cop~l.~?~;{ina'?zas en Admlnis1ració11 Vol. I; p.284 
".··~-k-
EI punto de equill-~ri~ie;~~l~ula empleando la fórmula que se obtiene de la 
siguiente forma50: e:: 
Partimos d~ laf~~~ión de ventas totales de la empresa VT: 
VT=PQ 
En donde Q es el número de unidades de venta por periodo y P es el precio de 
venta. 
A continuación calculamos el costo total CT: 
TC= F+ VQ 
En donde F es el total de costos fijos, V es el costo variable por unidad y Q es 
el número de unidades de venta. 
Ahora podremos encontrar fácilmente la cantidad del punto de equilibrio ya que 
los Ingresos o las ventas totales son iguales a los costos en el punto de equilibrio. 
'ºCfr. Fred Weston y Thomos Copelond; Op. Cil.; pp. 283-~6: 
r-¡,,: ,,·, .,i l - ... ...l...r ... u v-..,J.w 
· ' FAJ~LA DE ORIGEN 
64 
De tal manera, tenemos las siguientes relaciones: 
PQ =VQ+F 
Despejamos Q y tenemos que: 
Q= 
F 
P-V 
SI decimos que P- V es el margen de contribución c, entonces la fórmula para 
el cálculo de punto de equilibrio queda como sigue: 
Fórmula para el cálculo 
del punto de equilibrio 
2.2.6 Planes de Acción 
PE 
F 
e 
La etapa final de la planeación estratégica es el desarrollo de los planes de 
acción los cuales describirán las tácticas y tareas que se llevarán a cabo para 
concretar las estrategias. El plan de acción será la gula para la implantación de la 
estrategia y permitirá dar seguimiento al cumplimiento de objetivos estratégicos y 
evaluar los logros. 
El plan de acción deberá contener los objetivos estratégicos y una descripción de 
las tareas a realizar para el logro de dichos objetivos, en un marco de tiempo 
determinado, asi mismo en él se definirá a los responsables del cumlimiento de 
dichos objetivos. Por último el plan deberá contener la expresión numérica de las 
actividades a realizar en forma de presupuestos. 
El plan de acción deberá ser informado oportunamente a todos los participantes 
de manera que sea un marco para el desarrollo de las actividades corporativas, 
funcionales y operativas, y por consiguiente la base la implantación exitosa de la 
estrategia a seguir. 
En los siguientes capitules veremos paso a paso el desarrollo de una estrategia de 
negocio. 
65 
CAPITULO 111 
ANÁLISIS DEL SECTOR FOTOGRÁFICO EN MÉXICO 
3.1 Antecedentes 
"La responsabilidad suprema de un general es conocer muy bien 
la naturaleza del terreno" Sun Tzu, El Arte de la Guerra. 
En 1837 Louis-Jacques-Mandé Daguerre logró captar e imprimir las primeras 
imágenes fotográficas en la historia. En los inicios de la fotograffa, captar e imprimir 
una imagen implicaba una serie de complejos procesos y el uso de voluminosos 
equipos, lo cual dejaba esta actividad sólo al alcance de unos pocos 1 • 
Cincuenta años después del invento de Daguerre, un joven de Rochester, N.Y. 
logra desarrollar una cámara ligera cargada con un rollo de pellcula para 100 
exposiciones la cual fué colocada en el mercado a un precio de 25 dólares. Una vez 
que era expuesto completamente el rollo, la cámara se enviaba a Kodak en donde se 
sacaba la pellcula, se desprendia de la base, se revelaba, se imprimlan las copias y 
finalmente se cargaba la cámara con un nuevo rollo2
• De este modo George Eastman 
dió el primer paso para lograr la meta de poner la fotografía al alcance de todo aquel 
que quisiera conservar recuerdos en imágenes. 
Desde su introducción a México en la última década del siglo XIX, la fotografia 
ha sido una de las actividades más populares, ya que al captar imágenes es posible 
congelar en tiempo algún momento, sentimiento o experiencia especial, y compartirlo 
con amigos y familiares. El objetivo principal al tomar y procesar una fotografia es 
guardar un instante a través del tiempo y volverlo inolvidable. 
En la misma década, se abren en México las primeras tiendas fotográficas y en 
1922 con el inicio de sus operaciones en nuestro pals Kodak impulsa el crecimiento 
del mercado fotográfico profesional y de aficionados. 
1 Crf. ºfotogrnfia"; Encyclonaedia Britannica online; http://www.eb.com/ 
2 Cfr. George Easbnan House, lnc.;Georgc Eastman, Breve biografía delfimdadorde Eastman Kodak Company; 
p.8 
66 
A través de los ailos hemos podido ver la evolución que ha sufrido la industria 
fotográfica; desde las cámaras de formato grande con pellcula blanco y negro, la 
película a color, la reducción en el tamailo de las cámaras y el uso de flash, la 
cámara de un solo uso, el servicio de revelado en 24 horas, el servicio de revelado 
en una hora, el sistema APS, en fin la lista seria interminable; pero lo principal es que 
estos cambios siempre han sido orientados a hacer de la fotografia una actividad 
cada vez más fácil y accesible para todos. 
Históricamente la industria fotográfica para aficionados se ha enfocado en la 
captura de imágenes, hoy en dia la industria evoluciona para enfocarse no sólo en la 
captura, sino también en la manipulación de imágenes, es asi que, desde finales del 
siglo XX el fotógrafo aficionado tiene a su alcance un dispositivo que le permite crear 
y transformar fotografias y comunicar ideas mediante imágenes a través de Internet, 
desafiando asi los conceptos tradicionales. Este dispositivo es la cámara digital. 
3.2 La cámara digital 
La cámara digital es un dispositivo con el que el fotógrafo moderno puede 
captar imágenes y almacenarlas en formato de archivo electrónico, lo cual le permite 
ver sus fotografias al momento y compartirlas fácilmente a través de medios 
electrónicos. 
La forma tradicional para capturar imágenes fotográficas es mediante una base 
flexible y transparente cubierta por una delgada capa de emulsión gelatinosa que 
contiene sales de plata, a la cual llamamos película fotográfica3
• Hoy dia con la 
aparición de la cámara digital, los electrones y el silicio sustituyen a la película para 
conservar en forma de bits y bytes los más preciados recuerdos. 
La fotografía tradicional y la digital comparten ciertos principios, uno de ellos es 
la captación de las imágenes, que se obtienen cuando la luz pasa a través de un 
juego de lentes. En la tecnología digital, la configuración de la lente difiere un poco 
de las cámaras convencionales. La imagen es transportada a un dispositivo 
3 Cfr. "film"; Glossory ofnhotogrophic terms; Eostomon Kodok Co.; 
http://www.kodok.com/globol/en/consumer/glossory/glossoryContents.shunl. 
67 
denominado Charged Coupled Devlce (CCD), que es un conjunto de celdas 
fotosensibles que capturan la intensidad de las diversas tonalidades de los colores 
rojo, verde y azul y convierten estas señales en impulsos eléctricos, que pueden ser 
almacenados como archivos gráficos üpg, .gif, .tif, .bmp, mix). La calidad de la 
fotografía digital depende, en gran medida, del número de pixeles· que puede 
capturar el CCD, asl como de su capacidad para registrar diferentes grados de 
sensibilidad del color. Las cámaras digitales para aficionados más sofisticadas 
pueden captar más de 4 megapixeles"" y diferentes grados de azul, rojo y verde para 
obtener más de un millón de combinaciones de color4
• 
La fotografía digital cuenta con un aliado que le permite almacenar imágenes: 
una tarjeta de memoria intercambiable. La tarjeta de almacenamiento de una cámara 
digital es el equivalente de un rollo de película en una cámara tradicional y pueden 
realizarse fotograflas hasta que la tarjeta se llena y, entonces, retirarla y sustituirla 
por una nueva. Otra similitud con los rollos de película es que hay tarjetas con 
diferente capacidad y que, por tanto, admiten un número de imágenes distinto. 
Pero, por otro lado, las tarjetas de almacenamiento son bastante diferentes a 
una película. Una tarjeta no precisa revelarse y las imágenes pueden ser borradas de 
la tarjeta de forma selectiva y conservar sólo las que más interesen. De esta forma, 
la parte de tarjeta que queda libre puede ser reutilizada para almacenar nuevas 
fotografías tantas veces como sea necesario5
• Existen diferentes tipos de tarjetas de 
memoria entre los más populares se encuentra el Compact Flash y el Memory Stick, 
otra forma de almacenamiento en cámaras digitales es el disco flexible o floppy disk, 
aunque éste es muy limitado en cuanto al número y calidad de imágenes que 
almacena. 
• Punto minimo de luz que entra a formar parte de una imagen. Cada uno de los pequeños puntos de luz que 
hacen aparecer una fotografin en In pantalla de un ordenador. Cuanto más pequeños y juntos estén los pixeles, 
mayor será la resolución. Fuente: Glossary; Kodak.com.mx 
•• megnpixel = l millón de pixeles 
4 Cfr. ºTarjetas de Almacenamiento .. ; Cemro de enseña11::a digital, Kodnk Mexicana; 
http://www.kodak.com.mx/ESles/digitnVdlc/wcdOOOOOlwcd00035.htm 
' Cfr. Lizzene Pérez Arbezú; '"Imágenes sin límites'"; Network Computing México, Octubre 1999; 
http://www.ncm.com.mx/weblnrticulo.php3?codc=264 
68 
Una vez que las Imágenes se han almacenado en archivos dentro del 
dispositivo de memoria, pueden descargarse a una computadora, manipularse, 
editarse, imprimirse, enviarse por correo electrónico o publicarse en Internet. La 
principal ventaja que ofrece al mercado una cámara digital es que es posible 
presentar los resultados de la toma de forma instantánea, además de que las 
imágenes se pueden grabar y borrar de las tarjetas cuantas veces sea necesario. Y 
por si fuera poco al ser almacenadas de manera electrónica las imágenes 
fotográficas no pierden fidelidad y calidad con el paso de los años. 
Otro beneficio que ofrecen las cámaras digitales, aunque no todas, es la 
pantalla Leo· mediante la cual es posible revisar las imágenes segundos después de 
haberlas tomado, lo cual permite al usuario repetir la foto cuantas veces sea 
necesario para obtener la imagen deseada. Sin embargo algunas cámaras de 
película del sistema APS ya cuentan con pantalla LCD en donde se podrán ver al 
Instante las fotografías que se imprimen en la pellcula. 
La cámara digital no es sólo un equipo fotográfico, sino que por sus 
caracterlsticas se agrupa también entre la familia de los dispositivos electrónicos y 
como tal sigue evolucionando para ser cada vez más pequeña, más ligera y más fácil 
de utilizar. Del mismo modo la tecnologia que se utiliza para el almacenamiento de 
imágenes ha evolucionado de manera que hoy es posible almacenar cientos de 
fotografias de alta definición en tarjetas cada vez más pequeñas y con mayor 
capacidad. 
Actualmente se han empezado a colocar cámaras digitales que no sólo sirven 
para captar imágenes fijas, sino que permiten grabar video y hasta reproducir música 
en archivos de formato MP3. 
Es evidente que la fotografia digital está ya muy cerca de reproducir la calidad 
de una imagen obtenida mediante haluros de plata, por lo cual, el fotógrafo Hector 
Herrera opina que "el futuro de la fotografia tradicional es el de llegar a ser un 
producto artistico, mientras que la fotografia digital se democratizará". 
' liquid crystal display o pantalla de cristal liquido 
69 
3.3 Tendencia del mercado internacional de imágenes digitales 
Desde su aparición en el mercado masivo en 1996 las cámaras digitales han 
ido ganando espacios en la preferencia del consumidor principalmente en paises 
desarrollados y como era de esperarse se colocaron inicialmente entre los 
compradores innovadores, para desplazarse paulatinamente hacia los consumidores 
en general. 
El crecimiento del mercado global de cámaras digitales ha sobrepasado las 
expectativas. En 1997 se produjeron 2 millones de unidades y las proyecciones 
realizadas en 1998 estimaban una tasa anual de crecimiento del mercado del 35% 
para llegar a los 9 millones de unidades producidas en el 2002. Sin embargo, las 
nuevas estimaciones, señalan que para finales del año 2001 se espera la venta de 
17.7 millones de unidades capturando asi el 21% del total de ingreso por ventas de 
cámaras a nivel mundial6
• 
Gráfica 3A Ventas de cámaras digitales 
Porcentn je de ventas de cámaras digitales a 
nivel rrundial 
100?'. 
ªº"· 
601. 
401. 
201. 
0%.).ollliliiÍIÍiil ................ ,.. 
2000 2001 2006 
Elaborada con datos de lnfo Trends Research Group 
CJcdmaras 
analogas 
Bcdmaras 
digimles 
6 Cfr. "Digital camera sales capture 21 % of worldwide camera market in 2001 "; /tifo Trencls News, Sept25, 
2001; www.infotrends-rgi.com 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN ------·---------· 
70 
Actualmente se proyecta que para el año 2006 los ingresos por ventas de 
cámaras digitales serán de $9.9 billones de dólares' que representarán el 63% de las 
ventas totales a nivel mundial. Ver Gráfica 3A 
Lo anterior es resultado de la reducción en los costos de la tecnología aplicable. 
Este fenómeno de reducción de costos y por consiguiente de precios, se observa 
generalmente en artículos considerados de alta tecnoíogía, entre los cuales tenemos 
la PC, el CD, DVD, el teléfono celular y los palm computers. Es por lo anterior que las 
empresas líderes (Olympus, Sony, Kodak y Fuji) han empezado a colocar en el 
mercado de consumo cámaras digitales económicas con una resolución mayor al 
millón de pixeles (1 megapixel), cuyo precio oscila entre $200 y $500 dólares 
impulsando la decisión de compra por parte de los compradores de primera vez y los 
consumidores de productos tradicionales quienes ya ven en la cámara digital un 
substituto para sus cámaras tradicionales, las cuales tienen un promedio de tiempo 
de reemplazo de 9. 1 años. 
3.3.1 Mercado de imágenes digitales en Estados Unidos 
Según estudios realizados por lnfo Trends Research Group, en eí mercado 
estadounidense, el 90% de los hogares cuenta con una cámara fotográfica de 
película mientras que la penetración de las cámaras digitales es de sólo 10% del total 
de hogares, sin embargo las ventas en unidades de 1999 se duplicaron para el año 
2000, por lo cual podemos esperar un crecimiento significativo para los próximos 
años. 
Actualmente en el mercado americano no se ha iniciado la compra de cámaras 
digitales como sustituto de sus cámaras de película, sino que se adquieren para uso 
alternativo debido al interés por compartir fotos vía e-mail, lo cual se refleja en una 
penetración deí 25% de los hogares que cuentan con servicio de Internet. Sin 
embargo en el año 2000, las ventas de cámaras digitales excedieron en un 10% las 
ventas generadas por cámaras de película. El número de unidades vendidas en el 
año 2000 fue de 6.7 millones de unidades y se estima que para el 2002 el número de 
• En esta tesis se mencionan cifras en dólares, se considerará a la moneda de curso legal en E.U.A. 
71 
cámaras digitales vendidas será mayor que el de cámaras análogas llegando en el 
2005 a 42 millones de unidades. Por lo anterior, se proyecta que para el año 2005 la 
venta de cámaras tradicionales en Estados Unidos comenzará a declinar7
• Hoy en 
dla el mercado americano representa el 47% de las ventas totales de cámaras 
digitales a nivel mundial, razón por la cual es importante observar la penetración de 
cámaras digitales en el pafs vecino, del cual México recibe una fuerte influencia en 
cuanto a tecnologfa. 
Según un reporte de lnfo Trends en el año 2000 el 20% de los hogares 
estadounideses crearon imágenes digitales, ya sea a través de una cámara, un 
scanner o servicios de digitalización de película fotográfica. 
En cuanto a impresión se observa una mayor tendencia a imprimir imágenes 
por parte de los propietarios de cámaras con mayor resolución (arriba de 2 
megapixeles). Esto debido a que a partir de ese nivel de resolución se obtiene una 
calidad similar a la de la fotograffa de haluros de plata. La mayorfa de las 
impresiones de imágenes digitales en Estados Unidos, se realizan en impresoras 
caseras o mediante servicios en línea y el resto en tiendas detallistas y estaciones de 
impresión llamadas foto kioskos. 
La penetración de cámaras digitales en el mercado americano seguirá en 
aumento en los próximos años. Sin embargo es posible que como hasta ahora, las 
cámaras digitales se ubiquen principalmente en el segmento de población con 
estudios de nivel medio en adelante, que tienen acceso o están dispuestos a adquirir 
un equipo de cómputo y que tienen alta capacidad de compra. 
3.3.2 Mercado de imágenes digitales en Japón 
En Japón a partir del año 2000 los compradores comenzaron a remplazar sus 
cámaras de película por cámaras digitales lo cual resultó en que en ese año las 
ventas de cámaras digitales (3.6 billones de dólares) sobrepasaran a las de cámaras 
tradicionales (2.4 billones de dólares), sin embargo el número de unidades vendidas 
de cámaras de pelfcula (31.8 millones) aún excede el de cámaras digitales (10.34 
7 Cfr. ""Digital Camera Revenue To Surpass Film Camera Revenue in 2000" lnfo Trends Nen'S. May 2, 2000; 
www.infotrends-rgi.com 
72 
millones)ª. Según un reporte de lnfo Trends en el 2001 el mercado Japonés 
representará el 25% del total de ventas del mercado mundial de cámaras digitales. 
3.3.3 Mercado de imágenes digitales en Europa 
El mercado europeo de cámaras digitales de tipo económico está creciendo a 
una tasa anual de 55%, lo cual en términos de unidades representa un crecimiento 
de 3.9 millones en el 2000 a 19 millones de unidades en el 2005. El Reino Unido, 
Alemania y Francia representan el 70% del total del mercado europeo de cámaras 
digitales, figura que permanecerá debido nivel de producto interno bruto per cápita, el 
tamaño de la población y la tasa de adopción tecnológica que prevalece en estos 
palses9
• 
3.4 El mercado de imágenes fotográficas en México 
Como mencionamos anteriormente, hace ya casi 80 años se estableció en 
México la empresa que hasta hoy ha sido llder en el mercado de imágenes en 
México. Con la frase "usted haga click, nosotros hacemos el resto" como tarjeta de 
presentación, Kodak inició e impulsó un crecimiento sostenido de los mercados de 
pellcula, qulmicos, equipos y servicios de revelado e impresión de imágenes en 
México, al cual también se incorporaron compañlas como Fuji, AGFA, Konica, entre 
otras. 
Se calcula que en México el 70% de hogares hoy cuentan con, al menos, una 
cámara fotográfica de formato 11 O, 135 o APS. En 1999 las ventas en unidades de 
cámaras fotográficas para aficionados alcanzaron el millón de unidades lo cual indica 
que la tasa de penetración de mercado continúa en aumento. 
Según estudios realizados, el promedio de rollos utilizados por cada usuario es 
de entre 4 y 6 rollos de 24 exposiciones al año, lo cual nos coloca como uno de los 
'Cfr. Kwnon Yasushi; "\Vho is afraid ofdigital camera"; Nikon; http://www.nikon.eo.jp/eng/photo_world/ 
9 Cfr. "European Low End Digital Camera Market Growing 55% Annunlly Through 2005" In/o Trencis News, 
July 12, 2000; www.infotrends-rgi.com 
73 
mercados fotográficos más importantes en Latinoamérica junto con Brasil, Argentina 
y Chile10
• 
A partir del año 2000 inicio la comercialización de cámaras digitales para 
aficionados en el mercado mexicano. Al igual que ha sucedido en el mercado 
mundial, estas cámaras se han colocado inicialmente entre los compradores 
Innovadores y no será sino hasta el año 2002 que iniciará la penetración hacia el 
mercado de adaptadores tempranos, y gracias a la gradual reducción de precios en 
los próximos 5 años, este tipo de cámara tendrá una penetración importante entre los 
sectores de mayor ingreso y mayor nivel de estudios. Veamos el cuadro 38 basado 
en el modelo de adopción de innovaciones 11 
Cuadro 38 Adopción de innovaciones 
100 
~o .g ,.. 
~~· .g vi M cdmaras 
.M i digitales 
jf 
§] 
~ 5 
4 6 años 
Tiempo de adopción de innovaciones 
Es muy importante tomar en cuenta que lo más probable es que, de acuerdo a 
los resultados de estudios realizados en otros países y a la situación económica de 
México, en los próximos 5 años este producto se colocará únicamente en los 
segmentos de población que perciben más de 10 salarios mínimos debido a que su 
precio en México es significativamente mayor que el de una cámara de película 
(entre 5,000 y 10,000 pesos), además de que para aprovechar al máximo los 
'º Fuente: Kodak Mexicana. 
11 Cfr. Philip Koller; Mercadotecnia; p.198. 
74 
beneficios de este tipo de cámara es recomendable tener acceso a un equipo de 
cómputo, lo cual requiere también de al menos un nivel medio de estudios. 
Estos hechos nos llevan a estimar que, aunque en el mercado internacional las 
ventas de cámaras digitales han excedido las ventas de cámaras de pelicula, en los 
mercados como el de México y el resto de Latinoamérica, las cámaras análogas 
seguirán dominando el mercado fotográfico para aficionados por lo menos en los 
próximos 1 O años y como mencionamos las cámaras digitales se consolidarán 
principalmente en los sectores de mayor nivel de educación e ingreso. 
Se estima que en el año 2000 el número de cámaras digitales vendidas en 
nuestro pals fue de más de 40,00012 unidades y de acuerdo con estudios realizados 
por PMA Latinoamérica, se espera que para finales del 2001 esta cifra alcance las 
100,000 unidades, para iniciar un crecimiento por arriba del 50% anual hacia el 2005. 
Otro aspecto importante a considerar en el mercado de imágenes digitales, es 
que en México, es cada vez mayor la población que tiene acceso a Internet ya sea a 
través de una conexión en el hogar u oficina, café Internet o por medio de estaciones 
ubicadas en lugares públicos. Entre esta población al igual que ha sucedido en otros 
paises se popularizará el intercambio de imágenes digitales, las cuales se crearán 
mediante el uso de cámaras digitales y escáners de cuerpos opacos y de pelicula 
fotográfica. 
El número de usuarios de Internet en México ha experimentado un explosivo 
crecimiento, como se puede ver en el gráfico 3C. En la actualidad hay en nuestro 
pals más de tres millones de usuarios y más de 200 proveedores del servicio entre 
los que destacan AOL, Prodigy Internet, Terra, y ToditoCard, entre otros, algunos de 
los cuales ofrecen a sus clientes herramientas para manejar imágenes digitales de 
manera muy simple. Sin embargo el acceso a Internet sigue siendo limitado, y se ha 
concentrado sólo en algunos segmentos de la sociedad. 
12 Fuente: Kodak digillll 
75 
Grafico 3C. Número de Usuarios de Internet en México 
Usuarios de Internet México (miles) 
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 
Datos obtenidos de la Asociación Mexicana para el Comercio Electrónico 
Otro aspecto a considerar, es el avance en el desarrollo de software. El más 
representativo puede ser la última versión de Windows, Microsoft XP, la cual 
simplifica la manipulación de imágenes fotográficas y su transmisión a través de la 
red haciendo del empleo de imágenes digitales un estándar. 
Otro hecho que impulsa al mercado de imágenes digitales, aunque a menor 
escala en nuestro país en comparación con Estados Unidos, es la existencia de sitios 
y portales de Internet como son: América Online, T1 MSN, Kodak Picture Center, 
lmagestation de Sony, Nikonnet, Yahoo, y Shutterfly, entre otros. Desde estos sitios 
es posible publicar, manipular y compartir imágenes fotográficas con amigos y 
familiares de manera instantánea. Desafortunadamente para los usuarios mexicanos 
y afortunadamente para los empresarios, actualmente estos sitios no cuentan con 
servicios de impresión de imágenes digitales en nuestro país, lo cual abre la puerta 
hacia un segmento de mercado de alto potencial de negocio que aún no ha sido 
explotado en México. 
Esta tendencia a utilizar Internet y el correo electrónico para compartir 
imágenes también ha creado la necesidad de digitalizar imágenes fotográficas 
impresas en papel por medio de un escáner, lo cual ofrece a los usuarios de cámaras 
"adlolooole• ""' opolóo pa.a ro"'eF '"',~',º;Z,ª;' ;~ ª""'~' el0<otr6olro•
7
: 
f¡li,iu·i. ;.:·¡,· J¡~IGEN 
conservarlas Intactas por años, y a los proveedores de fotoacabado una oportunidad 
de negocio. 
Actualmente existen en México algunos servicios de digitalización de fotograflas 
e impresión de imágenes digitales pero están orientados principalmente a la 
restauración fotográfica y al mercado de fotógrafos profesionales en donde el uso de 
imágenes digitales ha tenido una penetración mucho mayor en nuestro pals. 
A finales de los 90, Kodak fué pionero en el mercado digital de consumo 
mexicano lanzando los servicios de Kodak lmage Magic para la creación y manejo de 
imágenes digitales para el aficionado. Pero debido a la falta de conocimiento de la 
tecnologla por parte del consumidor y al bajo nivel de penetración de la PC y la 
Internet, estos servicios no tuvieron el auge esperado. 
Un segmento de mercado que tradicionalmente era muy pequeño, es el de los 
jóvenes entre 16 y 23 años. Actualmente las grandes empresas fotográficas 
desarrollan estrategias para atraer a los jóvenes hacia el mercado fotográfico, 
mediante equipos digitales que hacen de la fotografla una actividad divertida. Es asl 
que pronto comenzarán a verse en el mercado mexicano cámaras de imagen fija con 
capacidad de grabación de video y de reproducción de MP3, lo cual integrará a este 
segmento que tradicionalmente no participaba de la fotografía. Esto abre una 
posibilidad más de negocio para las empresas que logren atraer a este grupo de 
consumidores hacia sus tiendas de fotografla. 
Hoy día la aparición de cámaras digitales en el mercado mexicano y la 
creciente demanda por la digitalización de imágenes, aunados a una mayor 
confianza por parte del consumidor hacia los sistemas computarizados, abre una 
gran oportunidad de negocio para los detallistas fotográficos, los cuales dejarán de 
ser tiendas fotográficas para convertirse en centros de proceso de imágenes. 
3.4.1 Mercado de imágenes digitales en la Ciudad de México 
Como hemos visto, la tendencia del mercado fotográfico hacia la digitalización, 
lejos de ser una amenaza para los negocios especializados en fotografla, abre 
oportunidades para los empresarios deseosos de adoptar nuevas tecnologias, para 
77 
ofrecer servicios de calidad a este nuevo sector de consumidores que demandará 
servicios de digitalización y manejo de imágenes, almacenamiento e impresión. 
En el mercado mexicano serán sembradas más de 100,000 cámaras digitales al 
finalizar el año 2001, de las cuales se calcula que un 50% serán adquiridas por 
residentes de la Ciudad de México con nivel de ingreso principalmente A/B, que se 
localizan entre el grupo de consumidores innovadores y que cuentan con un equipo 
de computo y acceso a Internet. En los próximos 5 años, la reducción gradual de 
precios que se observará, impulsará la penetración de los hogares con nivel de 
ingreso C+ y posiblemente en los próximos años también algunos hogares de nivel 
c: 
Debido a que para poder manipular imágenes digitales, ya sea que se hayan 
producido mediante una cámara digital o un escáner de documentos, es necesario 
tener acceso a un equipo de cómputo, podemos considerar que los servicios de 
almacenamiento, edición e impresión de imágenes digitales serán demandados 
principalmente por los hogares que cuenten con un equipo de cómputo. 
Gráfico 30. Hogares con computadora en la Ciudad de México y área metropolitana 
100% 
90% 
80% 
70% 
60% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0%~11iiíií--.. liíií .... 
o..~u-a.'e1. ,...-.Joaó?>f\ ..¡i.,ó?>v:~p ·~.,\'3'\'Q?>f'I O':O'eQ,of'I au"\'t.\efr'o· üc.?>'9-a,f\ ?>~ü?>\C. 
u ~ ~ ~ ~ ~ -
1 CJ sin coputadora O con computadora 1 
Elaborada con datos del INEGI, Censo 2000 (solo se muestran las delegaciones con mayor porcentaje) 
• Ni veles de ingreso según la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercados (AMAI). 
TESISCXJÑ-/ 
FALLA DE ORIGEN [ -·----... -~ 
78 
El 21.46% de los hogares en la Ciudad de México cuentan con computadora, 
esto es un total de 451,553 hogares. Es evidente que en las zonas de mayor ingreso 
existe una mayor incidencia de hogares que cuentan con computadora, 
principalmente en la delegación Benito Juárez en la que el 41.53% de los hogares 
cuentan con un equipo de cómputo, seguida por Coyoacán con el 34.19%, Miguel 
Hidalgo 31.60%, Tlalpan 27.38% y Alvaro Obregón 22.76% (ver gráfico 3D). 
Según estudios realizados por PMA lnternational en Estados Unidos, el 77% de 
las cámaras digitales fueron adquiridas principalmente para poder enviar imágenes 
por correo electrónico, lo que indica, que podemos esperar que los usuarios 
mexicanos de estas cámaras serán quienes tengan acceso a Internet. 
Según estudios realizados por BIMSA, en la Ciudad de México el 10% de la 
población entre 18 y 65 años, es decir aproximadamente 1 millón 200 mil habitantes, 
hace uso regular de la red ya sea a través de un equipo propio, un servicio público o 
una conexión en el trabajo. De este total de usuarios el 63% son hombres y 37% 
mujeres. Y nuevamente el 50% de estos usuarios pertenece a los niveles de ingreso 
AB y C+, el 31% son de nivel C, y el 19% de los usuarios son de nivel D y E13• 
3.5 Hábitos de compra y uso de cámaras y servicios digitales 
Debido a que aún no existen estudios sobre el comportamiento del usuario de 
cámaras digitales en México, tomaremos los resultados de estudios en Estados 
Unidos para estimar la tendencia que se podria observar en los consumidores 
mexicanos durante los próximos 5 años. 
Nos dice un estudio realizado por PMA Marketing Research que a 4 años de la 
introducción de cámaras digitales al mercado de aficionados, el 70% de los 
consumidores que han adquirido una cámara digital no la ven como un substituto de 
su cámara tradicional sino como un complemento14
, por Jo que no se espera en un 
futuro cercano una afectación importante al mercado de pelicula y fotoacabado 
"Estudio general de medios, Noviembre 2001; BlMSA 
14 Cfr. Photo Marketing Association; "Digital Makes its Debut: Digital Camera Purchasing and Usage Habits."; 
p.6 
-<TATESIS NO SALF 19 
:'.:. L.'\ EHH,IO'~'!k.C' 
tradicional en nuestro pals. Sin embargo quienes crean actualmente imágenes 
digitales, requerirán servicios que actualmente no existen en la Ciudad de México. 
3.5.1 ¿Quién es el comprador de cámaras digitales? 
Las cámaras digitales aún se encuentran en una etapa temprana de adopción 
ubicadas en su mayoria entre compradores de sexo masculino orientados hacia la 
tecnologia. Igualmente debido al valor inicial de las cámaras digitales éstas han sido 
adquiridas por hombres de mediana edad con capacidad de compra. Sin embargo 
debido a la reducción gradual de precios, esto tiende a cambiar; como podemos ver 
en la gráfica 3E el promedio de edad de compra ha disminuido en 3 años. Igualmente 
debido a que las grandes compañias desarrollan cámaras cada vez más sencillas en 
su operación existe un número cada vez mayor de mujeres que se inician en la 
fotografia digital. 
Grafica 3E Compra de cámaras digitales por edad y género 
Por edad 
Por género 
~5% 
65~ 
O Mujeres 
CHombres 
Por edad 
Por género 
44Y.@.··.; .. s. 56')'. 
:-;c 
Fuente: Photo Marketing Associotion Lat. 
. . TESIS corv 
... ~~~:~~ DE ORIGEN 
 ... JL·.o;........,__,_ ____ , 
O Hombres 
DMujeres 
80 
Cuando comparamos a los usuarios primarios de cámaras (ver gráfica 3F), 
mientras que las mujeres son la mayoria de los usuarios de cámaras convencionales, 
los hombres tienden a ser los usuarios primarios para cámaras digitales. Esto debido 
a la tendencia de los hombres a usar con mayor frecuencia que las mujeres las 
computadoras y la Internet. Sin embargo conforme las cámaras digitales sean 
aceptadas por la mayorla de los fotógrafos amateurs su demografia será más 
parecida a los perfiles de las cámaras de pelicula. 
Gráfica 3F Uso de cámaras por género 
Usuarios primarios de cámaras fotográficas 
l O mujeres •hombres ! 
Cámara digital J!!:::===:=:;:==::¡i .. 111111!'!'!"!~'!1!'! 
de imagen fija 
Cámara APS 
Fuente Photo t-.1arkcting Association 
Entonces podemos decir que la adopción de cámaras digitales por parte de los 
consumidores de sexo femenino abrirá oportunidades de negocio en el fotoacabado 
de imágenes digitales, esto debido a que las mujeres son quienes realizan con mayor 
frecuencia impresión de fotografias, copias y ampliaciones. 15 
3.5.2 Uso de cámaras digitales 
Aunque el mercado global de cámaras digitales crece rápidamente aún no se 
ha registrado una canibalización importante en las ventas de cámaras y pelicula 
" lbidem; p. S ¡--~-~-· 
. ,_.Ju) \.,, .._._. ·~ 
FALLA DE ORlGEN 81 
tradicionales. Según estudios realizados por PMA el 69% de las cámaras adquiridas 
durante al ano 2000 fueron adquiridas como un equipo adicional y no como un 
sustituto de una cámara tradicional. Pero entonces ¿por qué el fotógrafo aficionado 
decide adquirir y usar una cámara digital? 
Los fotógrafos aficionados tienen una variedad de razones para usar una 
cámara digital para crear imágenes, entre las principales están: la posibilidad de 
enviar imágenes a través de Internet, conservar sus imágenes por largo plazo y 
compartirlas con amigos y familiares (ver gráfico 3G). 
Gráfica 3G Razones de uso de cámaras digitales 
lCual es la razón orincioal oora torrar fotos con una cám:ira digital? 
para enviar fatos por e·mail 111;;;liii~i~ii~*~1 preservar recuerdos • 67.B"· 
compartir con otras personas 66.9"º 
solo por diverSión 63.2l'o 
me gusto tomar fotos 41.21'. 
usar fotos para negocios 18.6% 
dar fotos como regalo 16. 71'. 
expre.siónartistica ~. 12.09/o 
otros;,..C:-:J-~17-~~~~~~~~~~~~~~~--J 
Fuente: Photo Marketing Association Lat. 
3.5.3 ¿Cuál es el destino de las imágenes digitales? 
Una vez que el fotógrafo aficionado captura imágenes mediante una cámara 
digital podrá decidir entre borrarlas o conservarlas y por supuesto compartirlas. 
Según estudios realizados por PMA se conoce que el porcentaje de fotograflas 
digitales que se conservan es de 63%. De este total el 16.3% son compartidas 
mediante correo electrónico o publicadas en Internet mediante los servicios 
existentes. 
Como podemos ver en la gráfica 3H del total de imágenes capturadas hoy en 
dia, sólo el 11.8% se imprimen, lo cual coincide con el hecho de que la razón 
82 
principal de uso de una cámara digital es para enviar Imágenes por Internet y correo 
electrónico. Sin embargo el número de usuarios de cámaras digitales que deciden 
Imprimir sus fotografías se ha incrementado de un 54.3% en 1999 a un 57.1% en el 
2000; esto debido, principalmente, al aumento en la calidad de las imágenes digitales 
y al incremento de mujeres que emplean cámaras digitales. 
Gráfica 3H Destino de Imágenes digitales 
De la totalidad de las im:igenes capturadas, ¿qué porcentaje usted ... ? 
e-rm~ 
Fuente Photo Marketing Association Lat. 
Aunque el número de impresiones de imágenes digitales parece bajo, es 
importante destacar que, quienes usan cámaras digitales, capturan muchas más 
Imágenes que quienes emplean una cámara de película, sumando un total de 
aproximadamente 210 fotos por año, lo que equivaldría a 9 rollos de pelfcula 
fotográfica de las cuales al menos 24 imágenes son impresas. 
Según estudios realizados por Digital lmaging Marketing Association, del total 
de hogares que emplearon una cámara digital, el 26% han realizado impresiones de 
imágenes digitales para lo cual, el 92% empleó impresoras de escritorio, y el 8% 
restante acudió a un servicio especializado. Otro dato interesante que se obtuvo del 
estudio es que el 63% de los usuarios de cámaras digitales consideran que es entre 
"importante" y "extremadamente importante" imprimir las imágenes obtenidas. 
Entonces ¿por qué no se imprime un porcentaje mayor de imágenes?. Podemos 
decir que lo anterior se debe, principalmente, a que aún no existen los servicios 
83 
suficientes ni los dispositivos caseros que logren satisfacer las necesidades de 
calidad, precio y conveniencia del fotógrafo aficionado. 
Debido a que la impresión de fotografías es una importante fuente de ingresos 
para los detallistas fotográficos en México, es importante observar las tendencias del 
mercado digital, especialmente el americano para estimar las necesidades futuras de 
los consumidores mexicanos y atenderlas oportunamente, ofreciendo un servicio de 
uso fácil, rápido y de calidad que atraiga a los nuevos usuarios de cámaras, 
especialmente al género femenino, ya que este segmento de consumidores es el que 
solicita más impresiones, reimpresiones, y ampliaciones. Además debido a las 
herramientas digitales al alcance del detallista fotográfico existe también una 
oportunidad rentable de negocio en la posibilidad de convertir las fotografías de sus 
cliente en postales, tarjetas de felicitación y otro tipo de regalos como la impresión de 
sus fotografías favoritas en camisetas, calcomanias y tasas, entre otros. 
3.5.4 Almacenamiento de imágenes digitales 
Otro aspecto que es importante para los usuarios de cámaras digitales es el 
almacenamiento de imágenes pues una tercera parte de los usuarios tienen planes 
de conservar sus imágenes a largo plazo empleando principalmente discos 
compactos (CD), dispositivos magnéticos (disco flexible y discos zip) y servicios de 
almacenamiento en linea. Lo anterior también ofrece una oportunidad de negocio 
para los centros fotográficos especializados quienes podrán proporcionar estos 
servicios con equipos que requieren de un mínimo de inversión 16
• 
Según un estudio de DIMA sobre la satisfacción del comprador de cámaras 
digitales el 97.4% de los usuarios de cámaras con resolución de 3 megapixeles o 
más, están satisfechos con la calidad de sus fotografias, mientras que sólo el 66.7% 
de quienes compraron una cámara de 1 megapixel están satisfechos con los 
resultados. Aunque el precio de venta de una cámara y el costo de las impresiones 
es considerablemente más alto la gran mayoria de los usuarios están satisfechos con 
los costos de operación. Sin embargo la minoria estaba 100% satisfecho con las 
16 Cfr. "Digital Camera Market Penetration Will Double Again This Year, Say Consumers" !tifo Tremís Ne»~, 
Mnrch 13, 2001; www.infotrends-rgi.com 
84 
impresiones obtenidas. Lo antarior debido a que entre más alta sea la resolución de 
una cámara digital, será posible hacer impresiones de mejor calidad y de mayor 
tamaño, es decir que una cámara de mayor resolución producirá imágenes muy 
cercanas a las que se producen mediante sales de plata. 
3.6 Competencia en el mercado de imágenes digitales 
Los cambios en tecnologia fotográfica tienen ahora una importancia capital en 
nuestra industria, que deberá estar preparada para aprovechar la inercia que se crea 
sobre futuras demandas de consumo por bienes y servicios o por cambios en las 
preferencias de los actuales consumidores a consecuencia de estos importantes 
acontecimientos. Estos cambios no sólo tendrán efecto en la demanda, sino que 
también han abierto las puertas de la industria fotográfica a nuevos competidores. 
Actualmente compañias que tradicionalmente han destacado en la industria 
electrónica, ingresan en el mercado de captura de imágenes fijas con gran éxito, 
representando una fuerte competencia para las grandes empresas consolidadas en 
el mercado fotográfico. Algunas de las compañias de electrónicos que hoy compiten 
con equipo fotográfico son HP, Sony, Epson, Sanyo, Toshiba, Casio y Samsung; 
inclusive actualmente Sony ocupa el liderazgo en ventas de cámaras digitales en el 
mercado americano. 
Del mismo modo, los distribuidores y detallistas de equipo electrónico y equipo 
de cómputo, son hoy dia los principales puntos de venta de cámaras digitales, 
representando asi una competencia directa para las tiendas fotográficas 
especializadas. 
En el negocio de impresión fotográfica podemos ver que la impresora de 
escritorio es una clara competencia para los negocios de fotoacabado, ya que la 
fotografía digital permite el manejo e impresión de imágenes en el hogar mediante un 
equipo de cómputo y una impresora de inyección tinta cuyo precio varia entre 800 y 
2,000 pesos. Como hemos dicho ya el 92% de las impresiones de imágenes digitales 
fueron realizadas con impresoras de escritorio. Sin embargo la satisfacción del 
cliente en cuanto a la calidad de impresión es baja. Mientras que la satisfacción de 
85 
los consumidores que Imprimen sus Imágenes en servicios especializados es alta, 
por lo que es muy probable que una gran parte de consumidores que inician 
Imprimiendo sus imágenes en casa decidan cambiar a servicios especializados. 
Otro competidor importante para el sector de tiendas especializadas son las 
tiendas de mercadeo masivo y tiendas departamentales. Las tiendas de mercadeo 
masivo compiten no sólo en venta de equipo fotográfico, sino que compiten en el 
negocio de fotoacabado. Estas tiendas tienen la ventaja de tener un tráfico cautivo de 
consumidores, además de que por su mezcla de producto, pueden ofrecer mejores 
precios. Es por ello que en el futuro representarán un competidor importante en el 
proceso de imágenes digitales. Actualmente las tiendas Wal-Mart ofrecen servicios 
digitales para el mercado americano con gran éxito, por lo que podemos esperar que 
estas tiendas serán un importante competidor también en México. 
En cuanto a los servicios de impresión hoy dia existen sólo algunos centros de 
impresión de imágenes digitales operando en la ciudad de México, la mayoría de 
ellos invierten poco o casi nada en la promoción de sus servicios digitales. Otros 
negocios que han ingresado al mercado de imágenes digitales son los burós digitales 
los cuales están orientados principalmente al mercado de fotografía profesional y 
comercial en dónde la tecnologia digital ha tenido una penetración muy importante. 
Sin embargo, es necesario estar atentos al posible surgimiento de nuevos 
competidores durante el 2002, ya que según estudios de PMA Latinoamérica en 
México se concretaron ventas de 50 equipos de fotoacabado digital durante el 2001. 
Es asi que las tiendas fotográficas especializadas consolidadas en el mercado 
tendrán la ventaja al ubicarse en un nicho de mercado en crecimiento. 
Como mencionamos, se estima que al cierre del año 2001 se habrán colocado 
en el mercado mexicano más de 100,000 cámaras digitales, las cuales estarán 
ubicadas en un 50% en la Ciudad de México en zonas de alto poder económico y 
entre la población de mayor nivel de escolaridad. Los usuarios de estas cámaras 
captarán en promedio más de 200 imágenes al año y estarán dispuestos a imprimir 
aproximadamente un 11 % de estas imágenes lo cual es un total de más 1 millón de 
imágenes que serán impresas durante el año 2002. Este mercado crecerá a una tasa 
minima compuesta de 35% anual hasta el 2006 llegando a ser un mercado de 5 
86 
billones de pesos. La ventaja competitiva estará en quienes logren colocarse primero 
en la mente del consumidor como un servicio de impresión fácil, rápido, de calidad, 
divertido y con un alto nivel de atención a clientes, éstos serán los que logren hacer 
de la transición de la fotograffa análoga a la fotografia digital un negocio rentable. 
3. 7 Entorno socioeconómico 
"Tras dos semanas de intensos combates, tropas de la 
Alianza del Norte asaltaban ayer desde dos frentes la ciudad 
de Kunduz y arrinconaban a los comandantes talibanes de 
origen extranjero ( ... ) La aviación estadounidense castigó 
presuntos escondites terroristas ... ". Periódico El Universal, 
25 de noviembre 2001. 
Estas son las noticias que encabezan los diarios desde el 11 de septiembre, 
fecha en que ocurrieron los ataques terroristas a Estados Unidos. Estos ataques no 
sólo conmovieron al mundo, que hoy se une en contra del terrorismo, sino que 
afectaron importantemente la economia mundial profundizando la desaceleración 
económica que se hizo evidente desde principios del año 2001. 
El National Bureau of Economic Research, NBER de Estados Unidos, considera 
que la recesión se inició en marzo del 2001, mucho antes de los atentados del mes 
de septiembre. Según cifras publicadas por el Departamento de Comercio, el 
producto interno bruto estadounidense comenzó a caer en el tercer trimestre del 
2001. Esta recesión es la primera que afecta a E.U. desde la de 1990 y pone fin a 1 O 
años de expansión económica17
• 
Por su parte los analistas de Margan Stanley redujeron sus pronósticos de 
crecimiento del Producto Interno Bruto mundial para el año 2002 del 1.8% al 1.6% 
como consecuencia de la desaceleración productiva del mundo industrial. 
La firma redujo los pronósticos de crecimiento para los paises europeos en el 
2002 del 1.5% al 0.8% y el estimado para el crecimiento de EE.UU. cayó del 1 % al 
0.2%. Al haber reducido los pronósticos para los paises europeos y E.U., que 
17 Reuters; "Declaran en recesión a la economía de EU''; El Universal· 25 de noviembre de 2001; p. A27. 
87 
constituyen el 43% de la economía mundial, el panorama económico global se 
debilitó consecuentemente. 
El analista Stephen Roach estima que la economía mundial continuará la 
tendencia hacia la baja que se profundizó después de los acontecimientos del 11 de 
septiembre. Sin embargo, Roach agregó que continúa sintiéndose optimista de que 
ocurrirá una recuperación en forma de V en el segundo semestre del 2002 debido al 
impacto de las políticas de estimulo, a los menores precios del crudo y al final de la 
liquidación de inventarios. 
De cualquier modo, las economías mundiales todavía enfrentan dificultades 
debido a la desaceleración en el crecimiento industrial, asi como la anémica 
perspectiva de crecimiento en la demanda en los paises emergentes. 
El analista agregó que al contrario de recesiones previas que comenzaron en 
pequeños paises asiáticos, la desaceleración económica actual es el resultado del 
debilitamiento en EE.UU. y en el resto del mundo industrializado, lo cual crea un 
panorama más dificil desde el cual sobreponerse18
• 
El panorama para nuestro pais no es más optimista; debido a que actualmente 
el mundo está integrado en una economía global cuyo centro es principalmente 
Estados Unidos, esta recesión afectará principalmente a los países cuya economia 
está fuertemente ligada a la economía americana, entre ellos México. Es por lo 
anterior que el Fondo Monetario Internacional (FMI) modificó por cuarta ocasión en el 
año sus pronósticos sobre el crecimiento mundial y para México. El FMI estima que 
en el año 2002 el crecimiento del PIB de nuestro pais será de 1.4%, en lugar de 
1. 7% previsto por la Secretaria de Hacienda. Sin embargo, el organismo destacó la 
solidez de la política fiscal y monetaria que mantienen las autoridades mexicanas, 
elementos que han mantenido la confianza de los inversionistas. Según el FMI, el 
PIB mundial será de 2.4% durante el 2001 y se mantendrá en ese nivel en el 2002, 
aunque redujo sus estimaciones de crecimiento para Estados Unidos, Japón y la 
Unión Europea. 
" Cfr. Alberto Aguilar; "Baja Morgan Stanley sus pronósticos para el 2002"; Es Mas Naricias. 26 de noviembre, 
2001; hup://www.esmas.com 
88 
De este modo las expectativas de crecimiento gestadas por un nuevo gobierno 
comprometido a trabajar por el crecimiento real de la economfa, han sido frenadas 
principalmente por factores externos a nuestra economfa y en segundo término por la 
incapacidad de nuestros legisladores de desligarse de una cultura populista que 
pretende resolver los problemas económicos en el corto plazo con soluciones que a 
la larga no favorecen el crecimiento sostenido de nuestra economfa. 
Es asf que el fracaso de la reforma fiscal ata nuevamente el lastre que impide el 
despegue de la economla: la dependencia en los ingresos petroleros y uno de los 
niveles más bajos de recaudación fiscal a nivel mundial. Con lo anterior se 
imposibilita al gobierno para invertir en la infraestructura que el pals requiere y de 
este modo impulsar el crecimiento de la economla. 
Es asl que los principales indicadores económicos para los próximos 5 años se 
estiman en lo siguiente: 
2002 2003 2004 2005 2006 
PIB (USS Milliones) 658,653.6 699,970.6 746,456.2 787,225.8 842,811.1 
PIB (variación anual en%) 1.4% 4.5% 5.1% 5.5% 6.2% 
Actividad Industrial (variación anual en%) 2.5% 6.1% 5.0% 5.3% 5.8% 
Ventas al Menudeo (variación anual en%) 3.3% 5.1% 6.1% 5.3% 5.2% 
Desempleo Abierto(%) 2.2% 2.1% 1.8% 1.7% 1.8% 
Precios al Consumidor (variación anual en%) 4.7% 4.0% 4.0% 4.4% 3.2% 
Tasa de Interés (CETES 28 dlas,t.anual. final del periodo) 8.2 7.6 6.8 6.1 5.3 
Tipo de Cambio (Pesos por US$, final del periodo) 9.8 10.3 10.9 11.1 11.7 
Saldo de la Cuenta Corriente (USS millones) ·18,798.8 ·19,840.2 ·21,824.3 ·24,006.7 ·28.407.4 
Balanza Comercial (USS millones) ·9,834.0 ·11,698.1 ·11,587.4 ·13,523.2 ·13,048.1 
Exportaciones (FOB, US$ millones) 209,760.0 224,448.2 207,283.6 211,429.3 222,034.0 
Importaciones (FOB, US$ millones) 219,594.0 236,146.3 224,071.1 228,552.5 239,980.1 
Reservas Internacionales (US$ millones) 44,365.0 49,688.8 54,657.7 59,576.9 62,555.7 
Fuente: tCB. diciembre 2001" 
Como podemos observar en la tabla anterior aunque para el siguiente año el 
panorama no es muy optimista a partir de año 2003 la economla mexicana iniciará 
un crecimiento sostenido impulsado principalmente por el repunte de la economfa 
" Interacciones Casa de Bolsa; "Estimaciones Económicas 2001 - 2006E"; Diciembre 200 l. 
89 
americana, la cual según los analistas, comenzará su ascenso a partir del segundo 
semestre del 2002. 
Es asl que podemos decir que desde el punto de vista económico el año 2002 
será un año importante para invertir en proyectos que permitan a las empresas estar 
preparadas para aprovechar un posible repunte de la economía mexicana y por 
consiguiente el aumento en la demanda de bienes y servicios a partir del segundo 
semestre del 2002. 
Desde el punto de vista de mercado, este es el momento de invertir en la 
infraestructura necesaria para satisfacer las necesidades de asesoria y servicios de 
un número creciente de fotógrafos aficionados que deciden crear imágenes digitales 
a través de un escáner o de una cámara digital. 
90 
CAPITULO IV 
ANALISIS INTERNO AMERICAN PHOTO 
Te voy a tomar una foto, para que si te vas, te quedes ... 
Catalina Herrera, Fotógrafa Profesional 
4.1 Panorama general American Photo S.A. 
American Photo es una de las principales cadenas de tiendas fotográficas 
especializadas en la Ciudad de México. Desde 1895, año en que se abrió la primera 
de sus tiendas en la zona centro de la ciudad, American Photo ha sido uno de los 
principales puntos de venta al detalle de articules fotográficos, tanto para amateurs 
como para fotógrafos profesionales. American Photo ha destacado por la calidad de 
sus productos y servicios fotográficos pero principalmente por su atención a clientes, 
la cual se brinda de manera personalizada por especialistas en fotografía. 
4.1 .1 Concepto de Tienda 
Las tiendas American Photo han sido diseñadas bajo el concepto de tienda 
abierta, con lo cual se busca que el cliente se sienta motivado a entrar a las tiendas 
para recorrer los anaqueles y mostradores, para elegir entre la amplia selección de 
equipos, productos y accesorios fotográficos exhibidos. 
Es importante para American Photo crear y conservar la confianza de sus 
clientes, de manera que cuando entren a una tienda AP encuentren una amplia 
variedad de productos y servicios fotográficos y sobre todo atención personalizada. 
Las tiendas AP, por lo general, procuran mantener niveles de inventario que permitan 
un nivel de servicio del 90%, es decir, el objetivo es que el cliente siempre encuentre 
lo que busca. 
Es responsabilidad de los gerentes de tienda crear un ambiente en que el 
cliente tenga la confianza para acercarse al mostrador seguro de que encontrará 
respuesta a sus dudas y necesidades de equipo, accesorios y servicio de 
fotoacabado e impresión. Es por ello que las tiendas AP cuentan con personal 
91 
capacitado con un promedio de 10 años de experiencia en el sector fotográfico, con 
lo que se busca brindar un servicio verdaderamente especializado, lo cual le da a 
American Photo una ventaja competitiva sobre los grandes detallistas. 
Actualmente American Photo cuenta con 6 tiendas ubicadas estratégicamente 
en la Ciudad de México y la zona metropolitana, estas tiendas se encuentran en: 
e::> Perisur - Centro Comercial Perisur 
e::> Universidad - Centro Comercial Plaza Universidad 
e::> Valle - Av. Universidad no. 907, Col. del Valle 
e::> Insurgentes - Centro Comercial Galerlas Insurgentes 
e::> Satélite - Centro Comercial Plaza Satélite 
e::> Foto-Mex Neza - Ave. A. López Mateas 76, Cd. Nezahualcoyotl. 
4.1.2 Productos y servicios 
Desde sus inicios, American Photo ha sido llder en tecnologla, ofreciendo a sus 
clientes lo último en el mercado de imágenes fotográficas. Actualmente sus tiendas 
ofrecen una variedad de 1500 productos y servicios, entre los que destacan: 
0 Servicios de fotoacabado de película 110, 135 y APS" 
0 Servicios especiales de fotoacabado (proceso de blanco y negro, 
Ektrachrome, restauración fotográfica, etc.) 
0 Pellcula para fotografla profesional y amateur (110, 135 y APS) 
0 Cámaras fotográficas profesionales y para aficionados 
0 Accesorios (álbumes, marcos, etc.) 
0 Productos y equipos para revelado e impresión para fotógrafos 
profesionales 
0 Equipos, accesorios y consumibles para grabación en video 
0 Cámaras digitales y accesorios 
• Advanced Photo System o sistema de fotografia avanzado. 
92 
Entre la variedad de productos que se pueden encontrar en las tiendas 
American Photo destacan las siguientes marcas reconocidas: 
Kodak Olympus 
Canon Vi vitar 
Minolta Nikon, 
Pentax Yashika 
4.1.2.1 Servicios de fotoacabado 
American Photo vende en promedio 110,000 rollos de pelicula al año, y procesa 
aproximadamente 160,000 unidades, lo cual indica que la calidad en los servicios de 
fotoacabado es una de las razones principales por las que los clientes prefieren las 
tiendas AP. Como podemos ver en la gráfica 4A, el volumen de rollos para proceso, 
se concentra en las tiendas de mayor tráfico como son Satélite, Perisur y 
Universidad. 
Grafica 4A. Porcentaje de volumen de fotoacabado por tienda 
Fuente: APSA 
FotoMex 
So/o Insurgentes 
Perlsur 
32% ;.: · ..• , ".'~-
Satélite 
31% 
5% 
Valle 
9% 
Uniwrsldad 
18% 
Es importante mencionar que, además de los servicios de fotoacabado de 
imágenes para aficionados, AP cuenta con una amplia variedad de servicios 
93 
fotográficos profesionales especializados, entre los que se encuentran el revelado de 
diapositivas y pelfcula blanco y negro. American Photo pone también a disposición 
de los consumidores trabajos profesionales de restauración, retoque y corrección de 
imágenes fotográficas mediante tecnologla digital. 
4.1.2.2 Certificación Kodak Express 
Es importante señalar también que American Photo forma parte de la cadena 
de servicios Kodak Express, lo cual garantiza al cliente que sus fotografias serán 
procesadas con quimicos de calidad certificada e impresas en el mejor papel. El 
formar parte del equipo Kodak Express no sólo garantiza la entrada a las tiendas AP 
de un alto número de consumidores que buscan calidad en el servicio de revelado e 
impresión, sino que permite gozar de beneficios como publicidad cooperativa, rebate 
por volumen de ventas, descuentos y ofertas especiales, capacitación gratuita para el 
personal de mostrador y laboratorio y asistencia a ferias comerciales y eventos 
relacionados con el mercado fotográfico 
4.1.3 Talento humano 
El equipo de trabajo de American Photo actualmente está integrado por 37 
personas. Este equipo que está distribuido principalmente en las sucursales, está 
constituido por: 12 personas en laboratorios de fotoacabado, 18 personas en servicio 
a clientes y personal de mostrador, 3 supervisores de tienda y 4 personas en el área 
administrativa y de mercadotecnia. 
El equipo de servicio a clientes y el personal de laboratorios, tiene un nivel 
educativo de medio a medio superior. Asimismo, con la finalidad de mantener los 
estándares de calidad de los servicios de fotoacabado y de atención a clientes, el 
personal recibe al menos 5 cursos de capacitación al año, en temas como materiales 
fotográficos, nuevos productos, calidad en el servicio y actualización tecnológica. 
Estos cursos son algunas veces impartidos directamente por nuestros proveedores o 
por instituciones y asociaciones empresariales. 
El personal administrativo y directivo asiste puntualmente a las ferias y eventos 
nacionales e internacionales relacionados con la industria fotográfica, lo que permite 
94 
estar a la vanguardia en cuanto a la tecnología y demás factores que afectan a la 
industria de las imágenes. 
Es muy importante para American Photo que todo el personal, en especial el 
personal de mostrador, esté altamente capacitado, ya que sólo de este modo es 
posible proporcionar un servicio de alto valor para sus consumidores, los cuales se 
acercan a las tiendas AP sabiendo que podrán encontrar no sólo equipos, accesorios 
y servicios de punta, sino que también encontrarán el servicio y asesoría 
personalizada que requieren. 
4.1.4 Estructura organizacional 
American Photo forma parte del Grupo Discom, el cual está formado por 
empresas mexicanas destinadas a satisfacer diferentes necesidades del mercado 
fotográfico. Entre estas empresas se encuentran: la representación exclusiva en 
México de Kis Laboratorios fotográficos uno de los proveedores de equipos de 
revelado e impresión fotográfica más importantes a nivel mundial; la cadena de 
tiendas fotográficas especializadas American Photo; y por último, aunque no menos 
importante, la cadena de tiendas fotográficas Photo Ya las cuales, aunque ofrecen 
servicios similares a los de las tiendas AP, son de menor tamaño y se ubican en 
zonas de menor ingreso que las tiendas American Photo. 
Hasta hace 2 años American Photo formaba parte de Kodak Mexicana, y al ser 
adquirida por el Grupo Discom, la cadena de tiendas sufrió cambios en la estructura 
destinados a reforzar la imagen de marca y la calidad en el servicio. 
Las tiendas American Photo hoy reciben servicios administrativos y de soporte 
a operaciones de las oficinas corporativas del grupo, con la finalidad de optimizar 
gastos y de concentrar los esfuerzos de la gerencia de cada tienda en la atención a 
clientes y en la generación de tráfico hacia las tiendas, es decir en atraer a los 
clientes y concretar ventas. 
Cada tienda es dirigida por un Gerente responsable del cumplimiento de las 
metas y del desempeño y satisfacción de su personal y por supuesto de la 
satisfacción del cliente. Asimismo, el Gerente de Tienda reporta a la Dirección 
General, ésta última, es responsable del desempeño de las cadenas de tiendas 
95 
fotográficas American Photo y Foto Ya, y del desarrollo de estrategias para el 
cumplimiento de objetivos. 
El corporativo cuenta con un equipo de soporte conformado por las áreas de 
Contabilidad, Mercadotecnia, Compras y un equipo de Supervisores de tienda; estos 
últimos, se encargan de supervisar los niveles de calidad en el servicio de cada 
tienda, y de monitorear las acciones de la competencia. (véase gráfico 48) 
Cuadro 48. Organigrama general de la cadena de tiendas American Photo 
Presidencia 
¡--""Ge;onci;-'"' 1 Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia 
' Tiendas Foto Ya : Perisur Valle Universidad Satélite lnsu1gentes 
!. ........ , .......... • 
_J ___ ~ _______ L _________ l _________ .j~-------~J~·~:.· .. ·-~~~2~l.:;::.~:¿::__~~~L..:·:.. Contabilidad 
_J ____ ~ ______ l _______ __l _________ L~-----~J-~--~~~~~I~E~_,D~l: __ ,..M_erca_d_o_teon-la..., 
-~-----------~---------~--------l--~~ __ q_jf_}i~E~~22Li~l--,..--C-om_pra_s--. 
1 1 1 1 1 1 1 
1 1 1 1 1 1 1 -+---------+---------t---------t---------+--------+---------t----
1 1 1 1 1 1 1 
Supervisores 
4.1.5 Ventas 
La experiencia de más de 100 años en el mercado mexicano, coloca a 
American Photo como una de las tiendas fotográficas especializadas de mayor 
prestigio en la Ciudad de México. Lo anterior se refleja en ventas promedio de 4 
millones de dólares anuales en los últimos 5 años y en un crecimiento promedio de 
10%. 
TESIS CON -··1 
~LLA DE omq~~'U 96 
Debido principalmente a la ubicación de las tiendas y al nivel de ingreso de la 
población que las frecuenta, más del 75% de los Ingresos por ventas se generan en 
las sucursales Satélite, Perisur y Universidad (ver gráfica 4C). 
La contribución de utilidades por tienda se da en similares proporciones que las 
ventas, siendo asl la más rentable Satélite seguida de la tiendas de Perisur y 
Universidad. 
Fuente: APSA 
Gráfica 4C Contribución de ventas por tienda 
Perlsur 
27% 
Insurgentes 
4% FotoMex 
Valle 
9% 
19% 
Como mencionamos anteriormente, el fotoacabado es uno de los servicios que 
atrae mas consumidores hacia las tiendas American Photo. Es por lo anterior, que la 
fuente principal de ingresos de American Photo es el servicio de fotoacabado 
principalmente el revelado e impresión fotográfica, el cual se realiza para los 
formatos 135, el aún popular formato 11 O y el cada vez más aceptado formato APS. 
Éstos servicios, como podemos observar en la gráfica 40, representan casi un 
50% de las ventas, seguidos de las ventas de película para aficionados y cámaras 
fotográficas point and shoot, es decir, cámaras compactas de fácil operación y de 
precio bajo y medio. 
American Photo es también un punto de venta importante para artlculos, equipo 
y consumibles para fotógrafos aficionados avanzados y fotógrafos profesionales. 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
97 
Gráfica 40, Contribución al total de ventas por tipo de producto 
Fuente: APSA 
6% 
Accesorios 
5% 
4.1.6 Competencia 
Video 
48% 
22% 
American Photo es parte del mercado fotográfico que se ubica geográficamente 
en la Ciudad de México y zona metropolitana. Es parte de uno de los canales de 
distribución y venta al detalle más importantes de la industria: las tiendas fotográficas 
especializadas. (véase gráfica 4E) 
Dentro del sector de venta al detalle, las tiendas fotográficas especializadas 
comparten el mercado de distribución y venta al público de productos fotográficos 
con las tiendas de mercadeo masivo, las tiendas departamentales, las tiendas de 
conveniencia y con los distribuidores farmacéuticos. 
Recientemente con el surgimiento de la fotografia digital otro punto importante 
de venta de cámaras y consumibles para fotografía son las cadenas de tiendas de 
venta al detalle de aparatos electrónicos, equipo de cómputo y de articulas de 
oficina, al igual que los sitios de ventas en Internet o tiendas en linea. Todos estos 
puntos de venta representan una fuerte competencia en el negocio de venta de 
cámaras, película, accesorios y consumibles para fotografia. 
En los últimos años las tiendas de mercadeo masivo han logrado atraer a los 
fotógrafos aficionados a sus tiendas ofreciendo mejores precios y la conveniencia de 
f TEJ18 CON 
l F.AL.LA DE ORIGEN 
98 
., 
----'-----
encontrar todo lo que necesitan en un solo lugar. Sin embargo las tiendas 
especializadas aún cuentan con la ventaja de tener un mejor servicio, atención 
personalizada y servicio especializado. 
Gráfico 4E Mercado fotográfico en México 
Fabricantes 
Kodak 
Fujl 
Polaroid 
Agfa 
Canon 
Olympus 
_.. Distribuidores 
Mayoristas 
_.. fannacéuticos 
-----+-
-----+-
PeQuenos detallistas 
Tiendas fotográficas y t American Photo 
Mercadeo masivo 
consumidor 
Fannaclas Nikon 
Konica 
Minolta 
etc. -----------• T. departamentales 
Barreras ---------------------
Son y 
Epson 
HP 
Panasonic 
Casio 
º'" 
Barredra 
Cadenas de tiendas de equipo 
de cómputo e Insumos de 
oficinas 
Tiendas de electrónicos 
Tiendas virtuales www.com 
En cuanto a servicios tradicionales y especiales de fotoacabado, la 
competencia directa de American Photo son las demás tiendas fotográficas 
especializadas, ya que estas tiendas también ofrecen servicios especializados y 
tienen muchos años en el mercado; aunque el concepto de tienda abierta de 
American Photo, su ubicación conveniente y el número de sucursales, siguen siendo 
una ventaja sobre estos competidores. 
En segundo lugar tenemos a las tiendas de mercadeo masivo, entre ellas se 
encuentran principalmente la cadena de tiendas Wal-Mart seguida de Elektra y 
TE~IS CO.N 
t FALLA DE ORIGEN 99 
Comercial Mexicana. Estos puntos de venta son atractivos para el cliente ya que 
ofrecen precios bajos en sus servicios de revelado gracias a la mezcla de producto y 
su capacidad de negociación en precio por volumen con sus proveedores de 
artículos y consumibles fotográficos. 
También tenemos a las pequeñas tiendas detallistas y negocios como 
farmacias y algunas tiendas de conveniencia, las cuales funcionan como puntos de 
recolección y entrega para los grandes mayoristas de fotoacabado como Mexicolor, 
estos puntos de venta tienen la ventaja principal de encontrarse muy cerca del 
consumidor pero no cuentan con servicios de revelado rápido (1 hora) y su calidad es 
variable. (Véase tabla 4F) 
Tabla 4F Panorama de mercado por zonas de influencia de American Photo 
Zona Valle lnsuraente:; Zona Perisur 
AP (Valle, Universidad, G. Insurgentes) 25% 
Foto Riviera 10% APSA 18% 
Walmart25%% Falo Perisur 18% 
Comercial Mexicana 5% Falo Express 18% 
Carrefour 5% Walmart20% 
Falo Ya 3% Cadenas de rannacias 15% 
Foto Diamante 5% Electra6% 
Falo Konica 5% Pequenos detallistas 5% 
Cadenas de fannacias 8%, Peauenos delallislas 2% 
Satélite Cd. NezahualcoVotl 
Falo Salélile 15% AP FoloMex 20% 
AP C.C. Plaza Salélile 20% Falo Manguitas 15% 
Walmart25% Foto Remembranzas 15% 
Tiendas de mercadeo masivo 15% Electra 10% 
Cadenas de fannacias 15% Fannaclas 10% 
nendas folográficas 5% Pequenos detallistas 25% 
Pequenos detallistas 5'/o 
Fuente: APSA 
En American Photo el equipo trabaja para lograr hacer de la fotografía una 
experiencia grata mediante la orientación del cliente en cuanto a los productos más 
apropiados para el tipo de imágenes que éste desea obtener, y la situación en que 
las imágenes serán capturadas. American Photo no es una empresa que compite por 
TESIS -CON ·---1 
. f1T.' ,.....,.,'° .,EWf F.AJ .. LA ,.J,i~ Uhili !'. ¡ 
100 
______ _.....# .. ,_ .... ,_ .... __ -u=···---
precio ya que la calidad en la atención al cliente es lo más importante. Sin embargo, 
se busca un precio competitivo sin que se sacrifique calidad en los productos y 
servicios que se brindan. 
American Photo es una cadena de tiendas fotográficas especializadas, que se 
distingue de sus competidores por el nivel de calidad en el servicio, su ubicación 
conveniente y la experiencia que le dan más de 100 años en el mercado, lo cual le 
ha proporcionado su activo más valioso, la lealtad de sus clientes. 
American Photo ha crecido y evolucionado junto con la industria fotográfica en 
México. Desde sus inicios AP ha buscado siempre ser ilder del cambio y ha 
procurado contar con los equipos más actualizados y el personal más capacitado 
para enfrentar los retos tecnológicos. Hoy el avance tecnológico ofrece una nueva 
oportunidad de negocio para aquellos que estén dispuestos a evolucionar junto con 
las necesidades del mercado: la fotografla digital. 
Es por lo anterior que AP se prepara para esta nueva etapa, en la que será una 
vez más una de las empresas que guian el cambio para dejar atrás a aquellas 
empresas que sufren el cambio. 
4.2 Análisis de fuerzas del mercado fotográfico en la Ciudad de México 
Productos 
sustitutos 
La tendencia del mercado según dicen algunos de los expertos es 
hacia la sustitución masiva de cámaras de pellcula por cámaras 
digitales. Sin embargo en paises como México en donde el ingreso 
anual per cápita apenas llega a los $4,000 usd., y en donde sólo el 
16% tiene estudios superiores no se considera que la cámara digital 
sustituya masivamente a la cámara de pelicula en los próximos 10 
años. Sin embargo la penetración de cámaras digitales en hogares 
de ingreso tipo A, B y C ubicados en la Ciudad de México será 
importante en los próximos 5 años alcanzando niveles hasta del 50%, 
lo cual representará más de 1 millón de hogares. 
'rESlS CON 
FALLA DE ORIGEN 
101 
Nuevas 
entradas 
Las cámaras digitales por sus características de funcionamiento han 
sido catalogadas no sólo como equipo fotográfico de imagen fija, sino 
que también se clasifican dentro de la familia de equipos electrónicos 
y entre los dispositivos periféricos de entrada para equipos de 
cómputo. Es por lo anterior que hoy dfa tiendas como Compu Price, 
Office Depot, Radio Shack y Office Max, entre otras, entran con éxito 
a la competencia por el mercado de imágenes fotográficas incluyendo 
cámaras digitales entre sus productos. 
En cuanto a fotoacabado un competidor, que aunque indirecto, no 
menos peligroso, es la impresora de escritorio, la cual permite al 
fotógrafo aficionado imprimir sus imágenes digitales en la comodidad 
de su hogar. Estos equipos de escritorio cada dfa se acercan más a 
la calidad de impresión fotográfica, sin embargo los resultados aún no 
son del todo satisfactorios además de que el costo por impresión es 
elevado. 
Debido a que la tecnologfa digital en relativamente nueva en México, 
los clientes usuarios de cámaras digitales, buscarán puntos de venta 
y de servicios de respaldo manejo e impresión en los que reciban la 
atención de un experto que los pueda orientar en la utilización de sus 
equipos para obtener mejores resultados. Por lo que se puede 
afirmar que, quien sea capaz de atender estas necesidades contará 
con la lealtad de los consumidores. 
Ya que la fotografía digital es una experiencia nueva para el 
fotoaficionado, éste buscará obtener una calidad lo más cercana 
posible a los haluros de plata, por lo que el precio en un inicio no será 
tan relevante para el consumidor que busca conservar un recuerdo. 
102 
Actualmente no existe gran competencia en el mercado mexicano de 
servicios digitales, pero existen ya algunas tiendas fotográficas que 
brindan servicios para los clientes que los soliciten. Hasta el 
momento no se han registrado inversiones importantes en este 
sector, aunque tiendas como Wal-Mart ya han comenzado a evaluar 
el mercado mexicano para ofrecer los servicios de fotoacabado de 
imágenes digitales que actualmente ofrece en el mercado americano. 
Este gigante de los supermercados se perfila como el futuro principal 
competidor en el mercado de imágenes digitales. 
4.3 Análisis SWOT o FODA 
Para participar en este nuevo mercado American Photo deberá desarrollar 
estrategias que le permitan hacer uso de sus fortalezas y enfocarse en minimizar sus 
debilidades, de forma que pueda aprovechar las oportunidades que trae consigo el 
cambio en tecnología. 
4.3.1 Fortalezas 
611 Atención especializada. En American Photo se busca satisfacer de 
manera integral las necesidades en materia fotográfica de sus consumidores. 
611 Personal capacitado. AP capacita constantemente a su personal de 
manera que tengan las habilidades necesarias para resolver las situaciones y 
dudas del consumidor al momento de elegir o utilizar equipo y consumibles 
fotográficos. 
611 Experiencia de más de 100 años en el mercado mexicano. Los 
consumidores reconocen la imagen de las tiendas, saben en dónde se 
encuentran y saben que ahf encontrarán un experto en fotografía dispuesto a 
servir. 
103 
li!I Revelado rápido de calidad certificada. Las tiendas AP forman parte de 
la franquicia Kodak Express, con lo cual aseguran el respaldo técnico y de 
marca por parte de Kodak Mexicana. 
li!I Variedad en lineas de producto. En las tiendas AP se pueden 
encontrar lineas completas de productos (principalmente Kodak), de manera 
que el fotógrafo aficionado tiene una amplia gama de productos en cantidades 
suficientes para cubrir todas sus necesidades en materia fotográfica. 
li!I Ubicación conveniente. Las tiendas están ubicadas dentro de grandes 
centros comerciales con altos niveles de tráfico, lo cual facilita la captación de 
audiencia. 
li!I Concepto de tienda abierta. Las tiendas AP combinan la atención 
especializada con el concepto de autoservicio. Es así, que las tiendas tienen 
una distribución atractiva de forma que el comprador se siente invitado a entrar 
a mirar anaqueles y aparadores, elegir productos y concretar su compra. 
li!I En American Photo se cuenta con el respaldo de marcas de productos 
y equipos fotográficos reconocidas. 
li!I Apertura al cambio. En AP se busca evolucionar constantemente para 
satisfacer las necesidades del consumidor de manera oportuna y antes que la 
competencia. 
li!I Relaciones con proveedores. AP mantiene relaciones cercanas con 
sus proveedores, lo que hace posible intercambiar información acerca de 
tecnologia, capacitación y expectativas de mercado. Esta relación cercana le 
permite negociar mejores precios, condiciones de compra y altos niveles de 
servicio. 
4.3.2 Limitaciones 
Precio. En comparación con las tiendas de mercadeo masivo los 
precios de AP son entre 5 % y 10% más altos, especialmente en fotoacabado. 
El mercado de fotoacabado en México, es altamente sensible a precio. El 
fotoacabado es la fuente principal de ingresos de AP por lo que se busca 
104 
ofrecer al cliente un alto valor por su dinero, ya que competir con precio con las 
grandes cadenas de supermercados es casi imposible. 
Nuestro personal está especializado en fotografla no en sistemas de 
cómputo y la nueva tecnología requerirá de conocimiento profundo del 
funcionamiento de estos equipos por parte de nuestro personal. 
Capital limitado, crédito bancario escaso en México y altas tasas de 
interés. 
4.3.3 Amenazas 
Nuevas entradas. En el mercado de venta de equipos y consumibles 
fotográficos especialmente digitales, se agregan como competidores 
Importantes las cadenas de tiendas de equipo de cómputo y equipos de oficina 
como Office Depot y Office Max. 
Desarrollo de nueva tecnologla. Inicio de la comercialización masiva 
de cámaras digitales de imagen fija, las cuales no requieren de película y si el 
cliente lo desea, las imágenes producidas, pueden ser almacenadas y 
compartidas sin necesidad de revelado e impresión. El desarrollo de impresoras 
de escritorio de bajo precio, lo cual facilita la impresión de imágenes 
fotográficas desde la casa o la oficina. 
Reducción en los niveles de crecimiento de la economla. 
Atractividad del mercado. El mercado digital tendrá un gran atractivo 
por lo que la competencia será fuerte en los próximos años. 
4.3.4 Oportunidades 
G!l Nueva tecnología. El uso de cámaras digitales genera ya nuevas 
necesidades como son las de impresión, respaldo de imágenes digitales. Del 
mismo modo el uso de imágenes digitales implica nuevas formas de compartir 
recuerdos. 
G!l Necesidad de asesorla en tecnologla digital. Debido a que las cámaras 
digitales son una tecnologla nueva, la mayoría de los compradores requerirán 
105 
asesoria técnica por lo que se considera que habrá mayor tendencia a acudir a 
una tienda especializada. 
G:l Incorporación de nuevos sectores de la población al mercado 
fotográfico. Algunos fabricantes han puesto en el mercado cámaras digitales de 
imagen fija destinados al segmento de adolescentes. 
G:l Insatisfacción de consumidores en el uso de impresoras de escritorio. 
Según estudios de mercado, los usuarios de cámaras digitales no están de todo 
satisfechos con los resultados de impresión de los equipos de escritorio, por lo 
cual estará dispuestos a obtener mejores resultados en puntos de venta que 
ofrezcan servicios convenientes. 
li:I Nueva tecnologia en equipos de fotoacabado. Existen ya en el 
mercado equipos hfbridos que permiten combinar procesos tradicionales de 
fotoacabado con procesos digitales. 
4.4 Matriz SWOT 
En la matriz SWOT del cuadro 4G, se presenta una primera aproximación en el 
diseño de la estrategia de crecimiento para American Photo basada en el desarrollo 
de servicios orientados a satisfacer las necesidades de corrección, manejo, respaldo 
e impresión de imágenes digitales de un número creciente de usuarios de cámaras 
digitales de imagen fija. La nueva unidad estratégica de negocios también permitirá 
ofrecer nuevos servicios para el mercado actual de fotoaficionados mediante el 
empleo de procesos digitales. 
106 
Cuadro 4G. Matriz SWOT 
Fortalezas Llmi!aclones . A!enclón y servicio especializados . Ubicación de !landas . Precios al!os . Apertura al cambio . Capl!al limi!ado . Respaldo de marca . Falla de especlallzaclón en . Experiencia en el mdo. fotográfico sistemas de Información 
O~ortynidad~s AP Digital . Nueva tecnoloqla ,/ Ampliación del negocio mediante el ,/ Uso de equipos hlbridos para 
- nuevas necesidades desarrollo de nuevos servicios destinados eficientar costos. . Nuevos a satisfacer necesidades de usuarios de ,/ Financiamiento para compra de consumidores . Nueva tecnologla 
cámaras digi!ales. equipo a través de proveedores. 
en fotoacabado 
,/ Empleo de equipos hlbridos y uso de ,/ Aprovechamiento máximo de . lnsa!lsfacción en tecnologla digital en fotoqrafla tradicional. equipo 
Impresión casera 
,/ ln!egración a la cadena de pun!os de 
servicio de impresión por Interne! 
Amenazas ,/ Será necesario capaci!ar . Nueva tecnologla 
in!ensivamen!e en materia digi!al al 
,/ La entrada oportuna al mercado de personal, de manera que sea posible . Nuevas formas de fo!ografla digital aprovechando las conservar el nivel de servicio y compartir Imágenes fortalezas nos permi!irá consolidamos calidad que será nues!ra ven!aja . Nuevos en el sector digi!al aven!ajando a la sobre los compe!idores que entrarán 
compe!idores competencia. al mercado compitiendo con precio. . A!ractividad del ,/ Descremar el mercado mercado 
En el siguiente capítulo analizaremos con más detalle la estrategia de 
crecimiento y las acciones a seguir para el desarrollo de nuevos productos y 
servicios para el mercado fotográfico de imágenes digitales en la Ciudad de México. 
107 
CAPITULO V 
AMERICAN PHOTO, ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE 
SERVICIOS DE FOTOACABADO DIGITAL 
Nuestro negocio es la fotografla, 
todo lo demás son accesorios 
Jorge Espinosa, Director General American Photo 
Como mencionamos en el capítulo anterior American Photo, es una empresa 
que siempre se ha caracterizado por ser líder del cambio. Hoy la tecnología en 
información e imágenes pone al alcance del fotógrafo aficionado una nueva forma 
para capturar, manipular y comunicar imágenes sin límites. Es por lo anterior que 
American Photo inicia una nueva fase estratégica de evolución hacia la fotografía 
digital y la meta es lograrlo sin perder su esencia y su propósito de servir al cliente 
que ve en la fotografía una forma de revivir y compartir experiencias que trascienden 
el tiempo y el espacio atrapadas en una imagen fotográfica. 
5.1 ¿Quiénes somos? 
American Photo es una cadena de tiendas especializadas en servicios y 
productos para el fotógrafo profesional y aficionado. Con más de 100 años de 
experiencia en el mercado seguimos brindando a nuestros clientes atención y 
asesoría especializada en productos y servicios fotográficos, siempre buscando 
nuevas y mejores formas para servir con calidad. 
5.1.1 Nuestra misión 
Proporcionar a nuestros clientes productos y servicios de calidad para 
capturar y compartir recuerdos y comunicar ideas a través de imágenes 
fotográficas. 
108 
5.1.2 Núestra visión 
Ser la mejor op6'1ó~ para adquirir productos, servicios y tecnologla para 
captar, r~prodücir>~r<lcesar e imprimir imágenes. 
5.1.3 Nuestros valores 
8 Disponibilidad. Siempre dispuestos a atender y resolver las 
necesidades del cliente 
8 Trabajo en equipo, en el que cada miembro es importante 
8 Aprendizaje continuo 
8 Creatividad. Buscar siempre la manera de hacer mejor 
nuestro trabajo 
8 Responsabilidad. Actuar responsablemente con la sociedad y 
el medio ambiente 
5.2 La evolución de APSA hacia un mundo de imágenes digitales 
SI tomamos el modelo estratégico de crecimiento del cual nos habla el autor 
Peter Doyle, podemos observar que American Photo se encuentra en un momento 
de su vida como empresa en el que debe desarrollar nuevos servicios para sus 
clientes actuales, aprovechando las ventajas de una tecnología que revoluciona una 
vez más a la fotografía tanto profesional como amateur. 
El surgimiento ool mercado de imágenes digitales generará un nuevo tipo de 
fotógrafo aficionado, que aunque busca satisfacer la misma necesidad de captuturar 
imágenes fotográficas para compartir recuerdos, tendrá al alcance nuevas formas 
para satisfacer dicha necesidad. 
Lo anterior da a American Photo la oportunidad de crecer mediante el desarrollo 
de una nueva unidad de negocio que le ··--'li!,'SlB COJ1J 
FALLA DE ORIGEN 
109 
sus actuales consumidores y las necesidades de un nuevo tipo de consumidor, el de 
la era digital. 
8. Adquisiciones y alianzas 
7. Crecimiento Internacional 
6. Buscar nuevos canales de distribución 
5. Ingresar a nuevos mercados 
4. Desarrollar nuevos productos y servicios 
2. Aumentar la participación de mercado 
1. Fomentar la lealtad de clientes actuales 
Como vimos en capítulos anteriores este mercado tendrá un crecimiento 
importante por lo cual es indispensable para AP colocarse en una posición favorable 
desde el inicio. De acuerdo a las condiciones esperadas de mercado el portafolio de 
producto de AP se verá modificado de la siguiente forma: 
·--......:----,------
Ma~ket share 
1-Venta de 
cámaras y 
película para 
aficionadas 
2- Servicias de 
revelado e 
Impresión 
3- Profesional 
4- Servicios 
especiales de 
fatoacabado 
5-Vta. de 
accesorios 
110 
5.2.1 Objetivos estratégicos de crecimiento 
~ Ampliar nuestra gama de servicios fotográficos mediante el 
empleo de tecnologla digital 
~ Ser la mejor opción en servicios digitales para el fo~rafo 
aficionado 
5.2.2 Factores clave de éxito 
Para entrar pisando fuerte en el mercado digital y lograr sus objetivos 
estratégicos, American Photo se basará principalmente en los factores que hasta 
ahora le han permitido lograr la preferencia de los consumidores. 
En American Photo sabemos lo 
importante que es ubicarnos en 
donde están nuestros clientes, para 
proporcionar el mejor servicio 
acompañado de una gran variedad 
de productos de calidad reconocida 
5.2.3 Fuerzas y Limitaciones vs. Oportunidades y Amenazas 
Estos factores fortalecen a la empresa para poder as i aprovechar las 
oportunidades de negocio en el mercado fotográfico mexicano, el cual experimentará 
cambios importantes derivados del surgimiento y consolidación de la fotografía 
digital. 
Sin embargo será necesario trabajar fuerte para minimizar las limitaciones, 
mediante capacitación, financiamiento y maximizar el aprovechamiento de equipo. 
TESIS CON 
FALLA DE ORlGEN 
111 
FORTALEZAS 
Ubicación conveniente OPORTUNIDADES 
Atención y ser.1clo especializados 
Nueva tecnologla - nuevas necesidades Dirección abierta al cambio 
Respaldo de marca Nuevos consumidores los teenagers 
Experiencia en el mercado fotográfico 
Nueva tecnologia en fotoacabado 
Insatisfacción en Impresión casera 
AMENAZAS 
Nueva tecnologla LIMITACIONES 
Nuevas formas de compartir imágenes Precios altos 
Nuevos competidores Capital limitado 
Mercado altamente atrae tivo Falta de especialización en sistemas 
Estancamiento de la economla global de Información 
5.3 Estrategia de negocio 
Una vista general de la estrategia a seguir para ingresar al negocio digital se 
representa en el siguiente diagrama: 
Capacitación y 
actualización en 
tecnología digital 
de personal de 
mostrador y de 
laboratorio. 
Alianzas con 
sitios web 
dedicados al 
almacenamiento 
e impresión de 
imágenes 
digitales. 
AP 
DIGITAL 
Q Nuevos productos y 
servicios para clientes 
actuales 
Q Productos y servicios 
para nuevos clientes. El 
usuario de cámaras 
digitales y los adolescentes 
Q Servicios de impresión 
en línea 
T~::} .. ;;; \~"·¡. 
FALLA DE ORIGEN 
Actualización de 
euipos Image 
Maker y compra 
de equipo de 
fotoacabado 
híbrido y digital. 
Publicidad 
informativa. 
Promociones. 
Publicidad en 
sitios de Internet 
relacionados. 
112 
Esta estrategia estará basada en la incorporación de una nueva unidad 
estratégica de negocio que llamaremos AP Digital. 
AP Digital ofrecerá al mercado de fotografía amateur las siguientes líneas de 
productos y servicios. 
. 
Productos y seNicios 
Impresión de Imágenes digitales direclo de tarjeta de 
memoria, floppy o CD. 
Respaldo de Imágenes en CD, Picture Disk, Floppy disk 
Escanéo de fotografía impresa 
Corrección de imágenes: ojos rojos, agregar, cortar 
Personalización de imágenes: agregar texto o marco 
Escanéo y respaldo de negativos en CD 
Servicios de Impresión en linea 
Retrato ; 
Estudio fotográfico ·, 
ílo 
AP 
Studio Digital ._______.., 
. 
. . 
. 
Eventos especiales 
Fotografla instantánea (pasaporte, credencial, Infantil, etc.) 
Restauración fotográfica 
Impresión de calendarios, tarjetas de felicitación, postales y ·, 
tarjetas de presentación 
Impresión en camisetas, etiquetas, tazas, etc. 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
;• 
·\ 
\ 
' 
113 
5.3.1 Acciones a seguir 
Para lograr los objetivos estratégicos será necesario llevar a cabo las 
siguientes acciones: 
.t' Rehabilitar y actualizar los equipos digitales lmage Maker 
.t' Adquirir nuevos equipos digitales e híbridos 
.t' Capacitación y actualización del personal de mostrador y de laboratorio en 
los tópicos de: 
Actualización en fotografla digital, tanto en el uso de cámaras digitales 
como en su funcionamiento. 
Entrenamiento en el manejo de imágenes por computadora. 
Actualización en impresión de imágenes digitales . 
.t' Informar a los consumidores de la existencia de estos servicios mediante 
publicidad informativa y mediante el uso del beneficio de la publicidad 
cooperativa 
.t' Promociones. Impresiones y servicios gratis con la compra de productos y 
servicios tradicionales y digitales con la finalidad de dar a conocer la nueva 
línea de servicios digitales . 
.t' Publicidad en Internet y links con sitios de tráfico importante. Será 
Importante publicitar los nuevos servicios en sitios de Internet nacionales de alto 
tráfico, como Terra, Todito, EsMas, entre otros . 
.t' Alianzas estratégicas con sitios de Internet dedicados al almacenamiento e 
impresión de imágenes fotográficas como son: Ofoto, Kodak Picture Center 
Online y Photo Net, entre otros. 
5.3.2 Requerimientos de Inversión en equipo 
Para llevar a cabo el proyecto, será necesario realizar inversiones en equipo 
nuevo, estas inversiones se detallan en tabla 5A. 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
l 
114 
Tabla SA. Requerimientos de Inversión en equipo 
lnverslon 1 
Concepto Canl Monto Total Compra 
Mini Estudio Olgltal Plus Kodak con 
escéner de película y quemador de CD 3 146,600 $446,400 Ene 2002 
Equipo hlbrido Sistema 66 (50%) 1 790,500 $790,500 Ene 2002 
Cámara digital DC4600 3 6,956 $20,666 Ene 2002 
Eq.Computo HPc/monltor alta definición 3 12,600 $36,400 Ene 2002 
Impresora Digital 3 27,900 $63,700 Ene 2002 
Rehabilitación de eQuipo 4 3,000 $12.000 Ene 2002 
Total de Inversión $1,391,666 
Estos equipos permitirá brindar los servicios digitales mencionados ya que cuentan 
con las siguientes capacidades y especificaciones técnicas: 
Kodak Mini Estudio Digital Plus 
./ Cámara digital 
./ CPU Monitor de alta resolución Sofware Scaner 
./ Lector de tarjetas Compactflash 
./ Escáner de película 
./ Escáner de cama plana 
./ Caja de Luz 
./ Quemador de discos 
./ Impresora de alta definición 
./ Mueble 
Cámara digital Kodak modelo DC4800 
./ Resolución de 3.1 megapixeles 
./ 6 opciones de calidad fotográfica 
./ Zoom óptico 3x 
./ Opciones de apertura de diafragma 
.,- Conectividad USC y salida de video 
./ Tarjeta Compact flash de 32mb 
Equipo HP Pavillion 7938 
Impresora Térmica Kodak 8650R 
./ Procesador 33 MHz R3081 MIPS RISC 
./ Resolución de Impresión: 300 pixeles 
por pulgada en tono continuo 
./ Tiempo de Impresión 40 seg . 
./ Capacidad de impresión a tamaño 8x10 
a 8.5x12 
./ Compatible win 95/98 
.,- SCSI (2 puertos), Centronics 
Procesador INTEL Pentium IV 1.7 GHZ, 128 MB en RAM, Disco duro de 
40 GB, Floppy, CD-wrtter, fax modem 56K, WJNDOWS XP, 
Monitor de 19" pantalla plana, resolución 1920x1440 
TESiS CON 
FALLA DE ORIGEN 
115 
KIS Digital System 
Caracterlstlcas: 
~ Fotos en alta resolución (400 DPI) 
~ Capacidad de producción 650 fotos/hora (10x15 
cm.) 
~ Monitor con pantalla táctil 
~ Gestión de cola de Impresión 
~ Zoom y encuadre 
~ Control digital automático de color, brillo y 
contraste 
~ Conexión en red con otros ordenadores 
~ Fotos de múltiples formatos 
~ Conexión con escáner plano 
~ Entradas: 
Negativos revelados 135 y APS, positivos 
revelados 135, positivos montados 135 
Disquetes, CD·Rom , Zip Disk 
Tarjetas cámaras digitales (Compact Flash, Smart 
Media, Memory Stick, PCMCIA) 
Coplas papel formato 1 Ox25 
~ Salidas: 
Fotos a partir de 9x12cm. hasta 20x30 cm. 
Coplas Indice 
CD·Rom 
Disquetes 
CD-Rom 
Zlp Disk 
Carga de imágenes en Internet 
Como dijimos anteriormente, será necesaria la rehabilitación de los equipos 
lmage Maker de 4 años de antigüedad. La rehabilitación consistirá básicamente en la 
incorporación de lectores de tarjeta de memoria y mantenimiento básico para 
asegurar que el escanéo e impresión de imágenes cumpla con los estándares de 
calidad como son: nitidez en la imagen, ausencia de marcas, nivel y saturación de 
color, entre otros. 
5.3.3 Gastos de operación 
5.3.3.1 Capacitación 
Como mencionamos anteriormente durante el primer año se capacitará a todo 
el personal de mostrador y laboratorio en la operación de sistemas digitales y en la 
venta de servicios digitales. 
En la tabla 58 se detallan los gastos de administración los cuales incluyen los 
gastos de capacitación y los gastos del corporativo distribuidos en las diferentes 
unidades de negocio, estos se incrementan de acuerdo con el volumen de 
operaciones. 
116 
5.3.3.2 Publicidad y promoción 
Las actividades de publicidad consistirán en: material informativo, en el primer y 
segundo años, y de recordación y reforzamiento en los años subsecuentes. El 
presupuesto del primer y segundo años será aplicado principalmente en: 
;.. Material punto de venta trípticos, mantas, acrilicos y volantes, 
;.. Inserción en las revistas en las que American Photo se anuncia 
normalmente. 
Las promociones serán lanzadas en el periodo vacacional de primavera 2002 y 
consistirán en: 
;.. En la compra de tu cámara digital AP te regala la impresión de 10 fotos 4x6. 
Siembra cámaras y cosecharás fotoacabado, este es el principal objetivo de la 
promoción, mostrar al cliente una opción para conservar y compartir sus 
imágenes digitales. 
;;.. En el revelado de tu rollo de pe/lcula llévate un CD con tus fotos 
digitalizadas a mitad de precio!!/ Esta promoción impulsará la venta de 
respaldos en CD para el fotógrafo que prefiere captar imágenes de manera 
tradicional. 
;;.. En el revelado de dos rollos de pelfcula AP te regala 5 fotos en formato 
digital. Elige tus fotos y AP las enviará a tu dirección de correo electrónico. Esta 
promoción nos permitirá recolectar direcciones de e-mail para enviar 
información a nuestros clientes (previa autorización) sobre promociones y 
descuentos. Esta promoción prácticamente no tendrá ningún costo para AP y 
favorecerá el acercamiento con el cliente. 
;;.. Revela tu rollo y digita/lzate. Esta promoción será orientada hacia los 
adolescentes que desean compartir sus fotos vía correo electrónico. 
El proyecto requiere de la puesta en operación de la página web de American 
Photo, la cuál ya está en desarrollo. De este modo AP se ubicará en uno de los sitios 
más convenientes y más cercanos al cliente: la Internet. 
117 
Para poder otorgar el servicio de impresión se buscarán alianzas y contratos de 
impresión con los sitios de almacenamiento de fotografía, los cuales están ubicados 
principalmente en Estados Unidos pero tienen puntos de impresión en varios países. 
Es importante observar que en el primer año el gasto a realizar en pl.blicidad y 
promoción asciende a más de medio millón de pesos, debido a que será esencial 
invertir en publicidad para llegar a nuestro mercado meta. Estos importes se reducen 
gradualmente en los años subsecuentes. Los gastos extraordinarios a aplicarse 
durante el primer año de operación y los gastos en publicidad para el total del 
proyecto se detallan en la tabla 58. 
Tabla 58. Presupuesto de Gastos 2002-2006 (pesos) 
Gastos de operaclon 1 
Concepto 2002 2003 2004 2005 2006 
Gtos de Administración 170,950 82,307 110,904 249,339 334,201 
Gastos de promoción de vtas. 300,000 240,000 240,000 240,000 240,000 
Publicidad 500,000 250,000 250,000 250,000 250,000 
Gtos financieros 
Otros gastos 20.475 13,718 18.484 24,934 33,420 
Total 991.425 586,024 619.389 764,273 857,621 
Dentro del concepto de otros gastos se incluye la actualización de equipo y el 
mantenimiento de los mismos. 
5.3.3.3 Depreciación 
Los gastos por depreciación para el periodo presupuestado que se muestran en 
la tabla 5C, han sido estimados de acuerdo a las tasas máximas de depreciación 
para cada uno de los bienes, establecidas en la Ley del Impuesto Sobre la Renta 
vigente en diciembre del 2002. 
Debido a que el minilab se deprecia en un tiempo mayor al horizonte del 
proyecto, en el análisis económico se estimará un valor de rescate para el mismo 
correspondiente al valor en libros en el año 5. 
118 
Tabla 5C. Gastos por depreciación 2002-2006 (pesos) 
=->reclacion 1 
E'Q.4D = 2003 2004 2005 2006 % depr. Dep.Aam V. en bes 
M"Esl ClgtA.EKodak 133,920 133,920 133,920 44,640 30% 446,400 $0 
E<Wo hibm llgilal 5')5 KlS 79,050 79,050 79,050 79,050 79,050 10% 395,25) $395250 
Cárraa cljlal DC48ll 6.200 6260 6260 2.007 30% 20,B68 $0 
E'Q.4D de OJrpi> 1-P 11,520 11,520 11,520 3,840 30% 38,400 : Impresora Fdogalica digital 25,110 25,110 25,110 8,370 30% 83,700 
Total 255.860 255.860 255,860 137,967 79,050 964,618 $395?"" 
5.4 Proyección de ventas 
Acorde con la investigación de tendencias del sector fotográfico digital, 
podemos decir que actualmente existe un mercado para servicios relacionados con 
la creación, fotoacabado y almacenamiento de imágenes digitales. Este mercado 
iniciará su despegue a finales del 2001 cuando el número de cámaras digitales 
sembradas en nuestro país supere las 100,000 unidades de las cuales al menos un 
50% habrán sido adquiridas en la Ciudad de México por oompradores cuyo nivel de 
ingreso es A o B principalmente y que tienen acceso a un equipo de cómputo y a una 
conexión a Internet. Según estudios realizados por lnfo Trends y PMA se estima que 
el número de cámaras digitales crecerá a una tasa anual promedio de más del 35% 
hasta el 2006. 
De acuerdo con investigaciones realizadas por PMA, los usuarios de cámaras 
digitales captarán un promedio de 216 imágenes al año, el equivalente a nueve rollos 
de película, de las cuales el 11 % llegarán a ser impresas. De este modo podemos 
decir que en la Ciudad de México, actualmente existen más de 1 millón de imágenes 
listas para ser impresas, para lo cual se utilizará principalmente una impresora de 
escritorio (sin lograr un 100% de satisfacción) o un servicio especializado el cual 
garantizará calidad fotográfica. 
Se estima que el mercado de fotoacabado de imágenes digitales crecerá en 
promedio más de un 35% en los próximos 5 años. El objetivo de American Photo es 
colocarse como la mejor opción en servicios digitales para el fotógrafo aficionado y 
. --···-· ··-·. ---·..., 
1 FALI~Sb~ ~c¡gGEN 119 
de este modo procesar en sus tiendas al menos el 8% de dichas impresiones, 
iniciando con un volumen anual de 80 mil impresiones de imágenes digitales en 
tamaños 4x6, 5x7, 6x8 y8x10. 
Recordemos también que sólo en la Ciudad de México en el último censo se 
registró un número de un millón 200 mil habitantes que hacen uso regular de 
Internet, de los cuales hay un número creciente de individuos que buscarán 
digitalizar fotografías impresas mediante escáneres de escritorio o servicios 
especializados de escaneo de película para compartirlas mediante correo electrónico 
y páginas web. Los expertos estiman que el número de usuarios de Internet crecerá 
en más de 40% anual en los próximos 5 años. 
Según estudios realizados en E.U. el 20% de los hogares crearon imágenes 
digitales, aunque los expertos suponen que en México el 10% de los usuarios de 
Internet crearán imágenes digitales, por lo que en el área metropolitana tendremos 
un mercado de al menos 120,000 individuos dispuestos a digitalizar imágenes de los 
cuales consideramos que al menos un 70% solicitará el servicio. 
Por el momento American Photo es una de las 5 tiendas especializadas que 
proporcionan este servicio al fotógrafo aficionado en la Ciudad de México y el área 
metropolitana aunqi..e, según un reporte de PMA Latinoamérica, en el año 2001 se 
concretó la venta de 50 equipos digitales. 
Sin embargo American Photo será la única cadena de tiendas que ofrecerá una 
linea completa de servicios digitales por lo cual la meta es captar al menos un 10% 
del total de éste segmento de mercado, es decir, usuarios de servicios tradicionales 
que desean digitalizar sus imágenes, con lo cual estimamos digitalizar al menos 
8,000 rollos de película en el primer año y un total de 1500 mil imágenes para 
procesos digitales varios, como son: escaneo, ampliación y restauración. 
Asimismo como parte de los servicios digitales el Estudio Digital de AP ofrecerá 
los servicios de fotografía instantánea en todas sus tiendas y estudios fotográficos 
principalmente en las tiendas ubicadas en centros comerciales de alto tráfico. 
De esta forma las ventas estimadas para el primer año ascenderán a más de 2 
millones de pesos gracias al impulso de la inversión en publicidad informativa y 
promoción de ventas. Como podemos ver en la tabla 5D las ventas se incrementarán 
120 
gradualmente conforme el consumidor conozca nuestros servicios y adquiera más 
confianza en el uso de la tecnología digital. 
5.4.1 Precios 
La estrategia de precio a seguir será iniciar descremando el mercado con 
precios ligeramente altos en servicios de fotoacabado digital, lo cual nos dará un 
margen de operación para promociones. En el segundo año los precios de servicios 
y fotoacabado digital se mantendrán sin cambios y en los años subsecuentes se 
ajustarán de acuerdo a la inflación. Los servicios de retrato y fotografía instantánea 
los precios se fijarán de acuerdo con el mercado existente y se incrementarán de 
acuerdo a la inflación. 
Como podemos observar en la tabla 5E, la estrategia de precios y el 
crecimiento del mercado se reflejarán en un crecimiento en ventas superior al 30% 
anual durante el periodo proyectado. 
121 
Tabla 50. Presupuesto de Ventas 2002. Detalle de ventas trimestrales por tienda 
To1al de Ventas 2DD2 Venias 1er trim. 10~ Venl.n 2o trlm. 2'% Venias ler trlm. 2H Ventas 4o trim. 31% 
Producto %Ida volúmen nr1tio ventas volUmen orecio venias volümen precio ventas volúmen oreclo vintas volümen areclo ventas 
Rw.llO t00% 2.000 ~ 500.000 200 250 50.000 480 250 t20.000 560 250 140,000 760 250 190,000 
Foco Instantánea t00% 3,000 35 105,000 300 35 10,500 720 35 25.200 840 35 29,400 1,140 35 39.900 
Se<v. °"'"'"' t00% 1,500 60 90.000 t50 60 9,000 360 60 2t.600 420 60 25.200 570 60 34.200 
FOlolmprestio t00% 80.000 t5 t)00.000 8.000 t5 120,000 t9.200 15 288.000 22.400 t5 336.000 30.400 15 456,000 
""'°CD too" 8,000 25 200.000 800 25 20.000 1.920 25 48.000 2,240 25 56.000 3,040 25 76,000 
TDUI 2,095000 209500 502,BnO 510600 79& 100 
Det<1lle de ventas oor tienda 
Reoaio 29% 580 250 145,000 58 250 14,500 140 ~ 35.000 t62 250 40,500 220 250 55.000 
Foto lnstantanea 23% 700 35 24.500 70 35 2,450 168 35 5.880 t96 35 6.860 266 35 9.310 
Se<v.a.g .... 28% 390 60 23,400 39 60 2,340 93 60 5.580 109 60 6,540 149 60 8,940 
Fotolmpreslln 35% 28.000 t5 420.000 2,800 t5 42,000 6,720 15 100,800 7,640 t5 117.600 10,640 t5 159,600 
""'°CD 35% 2.800 25 70.000 260 25 7.000 672 25 16.800 784 25 19.fiOO t,064 25 28.600 
Perisur 68.290 16',060 191,100 259,'50 
Rw.llO 30% 600 250 150,000 60 250 15,000 144 250 36.000 168 250 42,000 228 250 57,000 
FOIO lnstan!Anea 28% 830 35 29.050 83 35 2.905 199 35 6.965 232 35 8,120 3t6 35 11,060 
Se<v.a.g .... 29% 435 60 26,100 43 60 2.580 104 60 6.240 121 60 7.260 t67 60 10,020 
Fotolmpre516o 34% 27,200 t5 408,000 2,720 15 40.800 6.528 t5 97.920 7,616 15 114.240 10,336 15 155,040 
""'°CD 34% 2,720 25 68.000 272 25 6.800 652 25 16,300 76t 25 t9,025 1.035 25 25.875 
Salélite 68085 163,,25 190,6'5 251995 
Rw.llO t0% 200 250 50,000 20 250 5,000 48 250 12,000 56 250 14,000 76 250 19,000 
Fo&olnstantánea 7% 200 35 7.000 20 35 700 48 35 1.680 56 35 1.960 76 35 2.660 
Se<v.a.g .... 15% 225 60 13,500 22 60 1,320 54 60 3.240 63 60 3.780 B6 60 5,160 
FOlo lrrpesOO 9% 7.200 15 108,000 720 t5 10.800 t.728 15 25.920 2.0t6 15 30.240 2.736 15 4t.040 
""'°CD 9% 720 25 18,000 72 25 1.800 172 25 4.300 20t 25 5.025 275 25 6.875 
G. lnsurgenles 19,620 471'° 55005 74735 
Reoaio 2t% 420 250 105,000 42 250 10,500 t02 250 25.500 117 250 29.250 159 ~ 39,750 
Foto Instantánea t4% 420 35 14,700 42 35 1,470 too 35 3.500 117 35 4.095 16t 35 5,635 
Se<v.a.g .... 20% 300 60 18,000 30 60 1.800 72 60 4J20 84 60 5.040 114 60 6.840 
Fotolrfll'esiin 15% t2.000 t5 180.000 1.200 15 18,000 2.880 15 43,200 3,360 t5 50.400 4.560 t5 6MOO 
""'°CD t5% 1,200 25 30.000 t20 25 3.000 288 25 7)00 336 25 8,400 456 25 11.400 
Univenidad 34,770 83,720 97,115 132,025 
Reoa!O º" 250 250 250 250 250 
Foto Instantánea 23% 700 35 24.500 70 35 2.450 t68 35 5.880 t96 35 6.860 266 35 9.310 
Se<v. a.o- 5% 75 60 4.500 7 60 420 18 60 1.080 2t 60 1.260 29 60 1,740 
Fc<olmpresoóo 5% 4.000 15 60.000 400 t5 6.000 960 15 14,400 1,t20 15 t6,800 1,520 15 22.800 
""'°CD 5% 400 25 10,000 40 25 1.000 96 25 2.400 112 25 2.800 152.0 25 3.800 
V•lle 9,170 23.T60 27720 37,650 
Re .. IO 10% 200 250 50.000 20 250 s.ooo 48 250 12.000 56 ~ 14,000 76 250 19.000 
foto Instantánea 5% 150 35 5.250 15 35 525 36 35 1.260 42 35 1.470 57 35 1.995 
Se<v. °"""" 5% 75 60 4.500 7 60 420 18 60 1.080 21 60 1.260 29 60 1.740 
FOlolfJlll'esiOO 2" 1.600 15 24,000 t60 15 2.400 314 15 5.760 448 15 6.720 608 15 9.120 
""'°CD 2% 160 25 4.000 16 25 400 38 25 950 44 25 1.100 62 25 1.550 
Neu 11'5 21050 2'550 33 ... 
122 
Tabla 5E Presupuesto de Ventas periodo 2002-2006 (pesos) 
Ventas Tot¡Jes AP Oígilal 2002 Cretlmiento 31% 2003 Crecimiento 35% 2DCM Crecimiento 35% 2005 Crecimiento "" 2006 
Producto vol. s ventas volumen s ventas volumen s ventas volumen s ...... volumen s venias 
Retrato 2.000 250 500.000 2.200 275 605.000 2,420 269 696.775 2.662 303 807,065 2.928 318 932.070 
F1ltolistanl.lnea 3.000 35 105.000 3.300 39 127,050 3.630 40 146.725 3.993 42 169,463 4.392 45 195.708 
Selv. 0g .. 1es 1.500 60 90.000 2.025 .. 121,500 2,734 63 172.226 3.663 66 242.307 4.835 69 335,791 
FolOh¡veslln 80,000 15 1,200,000 106,000 15 1.620.000 145.800 16 2.296.350 195,372 17 3.229.499 257.891 17 4.474.409 
FldaCD 8.000 25 200.000 10,600 25 270.000 14,580 26 382.725 19,537 28 538,440 25.788 29 746,047 
Total 2,095,000 2,74~550 3,696,I01 •.11&,n• 1,114,024 
Detalle de ventas por tienda 
Reir ato 580 250 145,000 627 275 172,425 690 289 199.238 759 303 230,114 836 318 266,124 
FotohsLlntanea 700 35 24,500 759 39 29.222 834 40 33,710 918 42 38,960 1,011 45 45,050 
Serv ~ttales 390 60 23,400 528 60 31,680 712 63 44.856 953 66 63,041 1,257 69 87.299 
Foioh'preslttl 28,000 15 420,000 37,800 15 567,000 51,030 16 803.723 68,382 17 1,130,354 90,264 17 1,566,080 
FldaCD 2.800 25 70,000 3,780 25 9'.500 5,103 26 133,954 6,640 28 188.510 9.028 29 261,180 
Perisur 682,900 894,1127 1,215.450 1,650,USI 2,225,733 
Retralo 600 250 150.000 682 275 167,550 750 269 216.563 826 303 250,427 908 318 289,044 
Foto nstantanea 830 35 29.050 924 39 35,574 1,016 40 41,067 t.119 42 47,490 1.230 45 54.809 
Serv Dg<ales 435 60 26,100 587 60 35.220 79' 63 50.022 1,062 66 70,251 t,403 69 97,438 
Foto HpresOl 27,200 15 406.000 36.720 15 550,800 49.572 16 780,759 66.427 17 1,098,038 87,683 17 1.521,300 
RWJtoID 2.720 25 68.000 3.672 25 91,800 4.957 26 130,121 6,642 28 183,054 8,768 29 253,658 
Satélite 681,150 900, ... 1,218,531 1,649,260 2.211,241 
A!trato 200 250 50,000 220 275 60,500 242 269 69,878 266 303 60,646 292 318 92.952 
Foto hstanUnea 200 35 7,000 231 39 8.891 254 40 10.267 280 42 11,883 308 45 13,724 
Serv.DgUles 225 60 13,500 303 60 18,180 410 63 25.830 550 66 36.383 726 69 50.421 
Foloh"p'esO'l 7.200 15 108,000 9.720 15 145,800 13,122 16 206,672 17.583 17 290,647 23.210 17 402,69' 
Rxl<aCD 720 25 18.000 972 25 24,300 1,313 26 34,466 1,759 26 48.478 2.320 29 67,118 
G. losurgenles 196,500 257,67.t 3'7,112 '68,037 12UOI 
Pi!tralo 420 250 105,000 451 275 124,025 496 289 143.220 545 303 165.233 600 318 190.998 
Foto hstaot:mea 420 35 14.700 462 39 17,787 508 40 20.533 559 42 23.724 614 45 27,360 
Serv. D)UleS 300 60 18.000 405 60 24.300 546 63 34.39él 732 66 48,422 967 69 67,158 
foto'1¡lres00 12,000 15 180,000 16.200 15 243,000 21,870 16 344,453 29,305 17 484,412 38,683 17 671,150 
FldaCD 1.200 25 30.000 1.620 25 40,500 2.187 26 57.409 2,930 28 80,751 3.868 29 111,901 
liliversldad 3'7,700 4'9,612 600,013 I02,5'1 1,0ll,567 
A!1rato 250 275 289 303 318 
Foto hstantanea 700 35 24,500 726 39 27,951 79él 40 32.255 878 42 37,262 966 45 .&3,045 
Selv. Dg<ales 75 60 4.500 101 60 6.060 136 63 8.568 183 66 12.105 241 69 16,737 
FolO h¡veslln 4,000 15 60.000 5,400 15 81,000 7,290 16 114,818 9.768 17 161.465 12,894 17 223,711 
Rxl<aCD 400 25 10,000 540 25 13.500 729 26 19,136 976 26 26,899 1.289 29 37,291 
v.i1e H,000 121!1,511 11.t.m 237,731 320,714 
~·ato 200 250 50.000 220 275 60,500 242 289 69,878 266 303 80.646 292 318 92.952 
Folo hstaoUnea 150 35 5.250 19él 39 7.623 220 40 8,892 239 42 10,143 263 45 11,719 
Selv. Dg<ales 75 60 4,500 101 60 6.060 136 63 8.568 183 66 12,105 241 69 16,737 
FolO h¡veslln 1,600 15 24,000 2.160 15 32.400 2.916 16 45,927 3,907 17 64,583 5,157 17 89,474 
ftdaCD 160 25 4,000 216 25 5.400 291 26 7.639 390 28 10.748 515 29 14,899 ..... 17,750 111,913 1.0,ICM 171,221 225,712 
123 
5.4.2 Costo de ventas 
El costo de los productos y servicios digitales está compuesto principalmente 
por materiales como papel, químicos, cartuchos para impresión, empaques y mano 
de obra, la cual está representada por los salarios de los especialistas. 
Debido a la naturaleza de la operación se requerirá una persona dedicada al 
100% en los equipos digitales en las tiendas de mayor volumen de ventas, se 
considera que el sueldo del especialista deberá ser incluido en el costo directo de los 
servicios. En el primer año se requerirá de 3 especialistas y en los siguientes años el 
incremento en las operaciones requerirá de 5 especialistas dedicados al 100% en 
servicios digitales. Se calcula que los sueldos aumentarán, de acuerdo con la 
inflación y el incremento en productividad, a una tasa anual del 10%. 
En la tabla SF se muestra el presupuesto de gastos en salarios para el periodo 
2002-2006. 
Personal dedicado 
No. Empleados por tienda 
Tabla 5F. Presupuesto de sueldos a especialistas 
2002-2006 (pesos) 
1 
2002 2003 2004 2005 
1 1 1 1 
Tiendas con servicio especializado 3 3 5 5 
Sueldos 5,000 5,500 6,050 6,655 
Prestaciones 35% 1,750 1,925 2,118 2,329 
Gasto anualizado 83,500 91.850 101.035 111,139 
Total 250.500 275.550 505.175 555.693 
2006 
1 
5 
7,321 
2,562 
122,252 
611.262 
En la tabla SG se muestran los costos de materiales para la prestación de los 
servicios de fotografía instantánea y fotoacabado de imágenes digitales. Como 
históricamente sucede con los materiales fotográficos, se considera que estos costos 
se incrementarán anualmente en 2 veces la inflación estimada, por lo que el margen 
de utilidad se verá afectado debido a que los precios se incrementarán de acuerdo a 
la inflación en el periodo proyectado, sin embargo debido a la estrategia de precio 
que se adoptará, las utilidades del proyecto seguirán siendo atractivas. 
124 
TESIS; . ;. 
FALLA DR . 
Costo de producto por unidad 1 
Relralo s Fo1o nst s 
Papel $25.60 Papel $2.56 
Qinsurrilles $34.50 Qinsurrible! $2.88 
8Tpaque $5.00 Errpaque $0.30 
MO. $12.50 MO. $4.00 
TIOfTIXldeequjx $2.92 TIOfTIXleq. $0.42 
Total $60.52 Total $10.15 
pooderado $101.92 pooderado $10.32 
Costo de Producto periodo 2002·2006 
2002 
Roduclo vol c/u.p. Total vol 
Retralo 2,000 101.9 203,840 2,200 
Folol'lst 3,000 10.3 30.960 3.300 
Serv. Oig 1,500 21.6 32,430 2,025 
Folo4x6 60,000 3.1 245.100 108.000 
RespaldoCD 8,000 11.0 88,000 10,800 
Total 600,330 li<:reíltolu 
' -........ ·
Tabla 5G. Costos de Producción 
2002-2006 (pesos) 
Serv. llg s Folo4x6 
Papel $5.12 Papel 
OJnsurrilles SB.50 Qinsurrilles 
&qiaque $1.00 Errpaque 
MO $4.00 MObra 
TIOfTIXleq. $2.00 Terrpoeq. 
Total $20.62 Total 
ponderado $21.62 pooderado 
2003 2004 
c/u.p. Total vol c/u.p. Total 
112.1 246.646 2.420 123.3 298.442 
11.4 37,462 3,630 12.5 45,329 
23.8 48,159 2,734 26.2 71,515 
3.4 363,974 145,800 3.7 540,501 
12.1 130,680 14,580 13.3 194,060 
10% 826,920 llcreíltolu 10% 1,149,1147 
s RespaldoCD s 
$0.60 Osco $10.00 
$1.00 
$025 8Tpaque $1.00 
S0.20 TIOfTIXleq. $0.50 
$2.25 Total $11.00 
$3.06 
2005 2006 
Vol c/u.p. Total vol c/u.p. Total 
2.662 135.7 361,115 2,928 1492 436,919 
3,993 13.7 54,848 4,392 15.1 66,361 
3,663 28.8 105,407 4,835 31.7 153,046 
195,372 4.1 796,698 257,891 4.5 1,156,805 
19,537 14.6 286,041 25,788 16.1 415,318 
llcrento.'u 10% 1,604,109 llcreíltO/u 10% 2,228,450 
125 
5.5 Estudio económico 
De acuerdo con los estudios de mercado realizados podemos afirmar que en la 
Ciudad de México existe ya un mercado para servicios relacionados con la fotografía 
digital, lo cual abre una oportunidad de negocio para American Photo, sin embargo 
aún es necesario determinar si este nuevo negocio será rentable para la empresa. 
5.5.1 Estado de resultados preforma 
Como podemos observar en el estado de resultados preforma para el periodo 
2002-2006 que se resume en la tabla 5H, en relación con las ventas y gastos 
estimados para el periodo 2002-2006, las utilidades en el primer año son mlnimas 
debido al peso de la inversión a realizar en publicidad y capacitación durante este 
periodo, sin embargo, a partir del 2003 los gastos se estabilizan debido a la 
reducción de inversión en publicidad, lo cual contribuirá al registro de utilidades 
atractivas. Del mismo modo como observamos anteriormente en la tabla 5E los 
ingresos por ventas se incrementan en un promedio anual de 34%. 
Tabla 5H Estado de resultados preforma 
Periodo 2002-2006 (pesos) 
Estado de Resultados 1 
Conceoto 2002 % 
Ventas 2,095,000 
Materiales 600,330 
Personal dedicado 250.500 
Utilidad Brula 51.244,170 59% 
Gastos de Operación 
GtosAdm 170,950 
Gastos de venta 300.000 
Publicidad 500,000 
Glas fin 
Otros castos 20.475 
Utilidad de Ooeración 5252,745 12% 
Deoreciación 255,860 
Utilidad antes impts. 3,115 
lmouestos 35% 1,090 
Utilidad Neta -52.025 0% 
2003 % 2004 % 2005 % 
2,743,550 3,696,817 4,986,774 
826,920 1.149,847 1,604, 109 
275.550 505.175 555,693 
51,641.080 60% 52.041.795 55% 52.826.973 57% 
82,307 110,904 249,339 
240,000 240,000 240,000 
250,000 250,000 250,000 
13,718 18.484 24,934 
51.055.056 38% 51 .422.406 38% 52.062,700 41% 
255,860 255.860 137.987 
799,195 1,166,546 1,924,714 
279,718 408.291 673.650 
5519.477 19% 5758.255 21% 51 .251,064 25% 
TESIS CON 
FALLA DE ORIGEN 
2006 % 
6,684,024 
2.228,450 
611,262 
53,844.312 58% 
334,201 
240,000 
250,000 
33.420 
52,986,691 45% 
79.050 
2,907,641 
1,017,674 
51,889,967 28% 
126 
De acuerdo a estos resultados esperados en ventas y utilidades para el periodo 
proyectado se estima el flujo de efectivo que se detalla en la tabla 51. 
~ Consideraciones 
Es importante señalar que este proyecto de inversión se evaluará 
individualmente con el fin de determinar su viabilidad. 
Para la evaluación del flujo de efectivo del proyecto se considerará que el 
minilab será vendido, al final del periodo proyectado, al valor en libros. 
Del mismo modo se ha considerado una inversión en capital de trabajo para las 
operaciones, la cual se recupera al final del proyecto. 
Para someter al proyecto al estudio de valor presente neto se ha estimado una 
tasa de rendimiento mínima aceptada integrada por un costo de capital de 26%, mas 
un 10% que corresponde al incremento anual estimado de los precios en el mercado 
fotográfico y se agregará un bono por riesgo que se estima en 4%. De este modo se 
obtiene una TREMA de 40%. 
Flulo da Efectivo 1 
Conceoto 
Capital de Trabajo 
Inversión en CT 
lnv/Oesinv en Equipo 
Ingresos por venta 
Costos 
Gastos 
Depreciación 
Utilidad antes 1mots. 
Impuestos 35% 
Depreciación 
Fluía Neto de Efectivo 
"TREMO. 
Valor Presente 
Valor Presento Neto 
T.l.R. 
Tabla 51. Estado de Flujo de Efectivo 2002-2006 (pesos) 
Cálculo de VPN y TIR 
o 2002 2003 2004 2005 2006 
80,950 134,890 181,537 248,886 342,096 467,935 
80,950 53,940 46,647 67,349 93,210 125,838 
1,391,868 
2,095,000 2,743,550 3,696,817 4,986,774 6,684,024 
- 850,830 • 1,102.470 -1,655,022 -2,159,801 • 2,839,712 
991.425 586,024 619,389 764,273 857,621 
255.860 255.860 255.860 137,987 79,050 
3,115 799,195 1,166,546 1,924.714 2.907.641 
1,090 279,718 408,291 673,650 -1,017,674 
255.860 255.860 255.860 137,987 79,050 
1.472.818 199.896 728.690 946.766 1.295.840 1.843.178 
40% 
5 
467,935 
395,250 
863,185 
1.472.818 142.783 371.781 345,031 337.318 342.710 160.496 
227,301 
TESIS CON 
~:FU.LA DE ORIGEN 
_J 
127 
Al incorporar una TREMA del 40% al cálculo del VPN, se obtiene un valor 
positivo, por lo cual se considera que el proyecto es rentable. La tasa interna de 
retorno del proyecto se calcula en 46.10% es decir más de 5 puntos porcentuales por 
arriba de la TREMA, por lo cual se decide continuar con el proyecto. 
5.5.2 Financiamiento 
Como mencionamos anteriormente una de las limitaciones para llevar a cabo 
esta estrategia es el capital, ya que AP no cuenta con el capital suficiente para 
fondear el proyecto por lo cual requerirá de un crédito bancario para la compra de los 
equipos Kodak. El banco está dispuesto a financiar el 80% del valor de los equipos a 
4 años a una tasa fija del 26%. (ver tabla 5J) 
Para la compra del minilab se ha logrado negociar con los proveedores el 
financiamiento a 5 años del 85% del valor de equipo también a una tasa fija del 26%. 
(Ver tabla 5J) 
Tabla 5J. Amortización de financiamiento de equipo 
(pesos) 
Financiamiento para compra de minilab e través de proveedores 
Financiamiento del 85% del valor del equipo a una tasa del 26%, plazo 5 años 
Conceoto o 1 2 3 
Saldo lnclal 671,925 671,925 537,540 403,155 
Intereses 174,701 139,760 104,820 
Abono al cacital 134.385 134.385 134,385 
Saldo final 671,925 537,540 403.155 268,770 
Crédito bancario para compra de equipo Kodak 
Financiamiento del 80% del valor del equipo. tasa 26%. plazo 4 años 
Conceoto o 1 2 3 
Saldo incial 357,120 357,120 267.840 178.560 
Intereses 92,851 69,638 46,426 
Abono al caoital 89,280 89.280 89,280 
Saldo final 357.120 267.840 178,560 89.280 
4 
2sa,no 
69,880 
134.385 
134.385 
4 
89,280 
23,213 
89,280 
-
------TEs1iT¿DN·---· .. ·¡ 
FALLA DE ORIGEN 
5 
134,385 
34,940 
134,385 
-
5 
-
-
-
128 
El efecto que tendrá el financiamiento en el flujo de efectivo del proyecto se 
detalla en la tabla 5K. Como podemos observar aunque la tasa de interés del crédito 
es relativamente alta, el proyecto sigue generando un VPN positivo y una tasa 
interna de retorno muy superior a la TREMA, por lo cual es altamente recomendable 
continuar con el proyecto. 
Tabla 5K. Cálculo del valor presente neto y tasa interna de retorno 
del proyecto incorporando el crédito 
Flulo de Efectivo 1 
Conceoto o 2002 2003 2004 2005 2008 5 
CapHal de Trabajo 80,950 134,890 181,537 248,886 342,096 487,935 
Inversión en CT 80,950 53,940 46,647 67,349 93,210 125,838 467,935 
lnv/deslnv. en Equipo -1,391,868 395,250 
Ingresos por venta 2,095,000 2,743,550 3,696,817 4,986,774 6,684,024 
Costos 850,830 -1,102,470 -1,655,022 - 2,159,801 -2.839,712 
Gastos de operacion 991,425 586,024 619,389 764,273 857,621 
Gastos financieros 267,552 209,399 151,246 93,093 - 34,940 
Deoreclaclón 255,860 255.860 255.860 137,987 79,050 
Utilidad antes imots. 270 667 589 797 1 015 300 1 831 621 2 872 701 
Impuestos 35% 94,733 206,429 355,355 641,067 -1,005,445 
Depreciación 255,860 255,860 255,860 137,987 79,050 
Financiamiento 1.029,045 223.665 223.665 223.665 223.665 134,385 
Fluio Neto de Efectivo 443,773 197.678 368.916 624,791 1.011.665 1,686.082 863.185 
40% 
Valor Presente 443.773 141.198 188.222 227.694 263.345 313.501 160.496 
Valor Presente Neto 568,286 
T.l.R. 69.60% 
5.5.3 Análisis de escenarios 
Aunque en general el mercado fotográfico se verá afectado por el bajo nivel de 
crecimiento de la economía, según los expertos el sector digital será uno de los 
pocos sectores que continuarán su crecimiento. Especialmente en la Ciudad de 
México en donde actualmente existe una demanda insatisfecha por servicios 
digitales para el fotógrafo aficionado se proyectan ventas por más de 2 millones de 
J..~..,¡"' CJlli 
FALLA DE ORIGEN 
129 
pesos en el primer año, con crecimientos cercanos al 35% en los años 
subsecuentes. 
Sin embargo, en el caso de que las expectativas económicas y de mercado no 
se cumplieran, esto afectaría el proyecto, por lo cual es necesario recalcular el VPN y 
la TIR en un escenario pesimista. 
En un primer escenario consideraremos que el volumen de demanda para los 
servicios digitales de American Photo se ve afectado moderadamente por 
condiciones económicas adversas; o por la aparición de un mayor número de 
competidores. De este modo se considerarían incrementos anuales en ventas de 
aproximadamente 30%, es decir casi 5 puntos porcentuales por debajo de la tasa de 
crecimiento estimada. 
En el cálculo de la tabla SL podemos observar que el valor presente neto de los 
flujos de efectivo en un primer escenario en el que las ventas crecen por debajo de la 
tasa esperada, es positivo; y la tasa interna de retorno sigue estando por arriba del 
40%. Por lo tanto en condiciones de reducción moderada en la demanda la 
estrategia de negocio sigue siendo aceptable. 
Tabla SL. Cálculo del VPN y TIR de la inversión en condiciones de menor demanda 
Flujo de Efectivo 1 
Concepto o 2002 
Capital de Trabajo 60,950 134,890 
Inversión en CT 60,950 73,940 
lnv/Desinv en Equipo ·1,391,868 
Ingresos por venta 2,095,000 
Costos 650,830 
Gastos 991,425 
Oepreciación 255,860 
Utilidad antes impts. 3,115 
Impuestas 35% 1,090 
Depreciación 255,860 
Fluio Neto de Efectivo • 1.452.818 179,896 
40% 
Valor Presente • 1.452.816 128,497 
Valor Presente Neto 93,583 
T.l.R. 42.63% 
2003 2004 2005 2006 5 
176,889 235,634 315,706 425,323 
42,000 58,745 - 80,072 109,617 425,323 
395,250 
2,669,050 3,469.505 4,564,200 6,050,492 
• 1,062,366 -1,596,416 ·2,040,526 ·2,642,999 
583,417 612,133 742,131 
255.860 255.860 137,987 
747,407 1,025.094 1,663,556 
261,592 358,783 582,245 
255,860 255,860 137,987 
699.675 863.426 1.139.226 
356.977 314.660 296.550 
ITESISCON 
~-~ D~_ORIGEN 
822,777 
79.050 
2,505,666 
876,963 
79,050 
1.598,116 620.573 
297.145 152.573 
130 
Al incorporar el crédito al análisis de este escenario en el cual las condiciones 
de mercado afectan el crecimiento en ventas de AP Digital observamos que, de 
acuerdo con los cálculos que se presentan en la tabla 5M, la TIR sigue siendo 
altamente atractiva y el valor presente neto de la inversión es positivo. Por lo tanto la 
inversión seguirá siendo recomendable. 
Tabla 5M. Cálculo del VPN y TIR de la inversión en condiciones de menor 
demanda incorporando el crédito 
Flulo de Efectivo 1 
Concepto o 2002 2003 2004 2005 2006 5 
Capital de Trabajo 60,950 134,890 176,889 235,634 315,706 425,323 
Inversión en CT 60,950 - 73,940 42,000 58,745 80,072 109,817 425,323 
lnv en Equipo ·1,391,868 395,250 
Ingresos por venta 2,095,000 2,669,050 3,489,505 4,584,200 6,050,492 
Costos 850,830 • 1,082,366 • 1,596,418 • 2,040,526 2,642,999 
Gastos de operacion 991,425 583,417 612,133 742,131 822,777 
Gastos financieros 287,552 209,399 151,246 93,093 34,940 
Oeoreciación 255,860 255.860 255.860 137.987 79,050 
Utilidad antes imnls. 270 667 538 008 873 848 1 570 463 2 470 726 
Impuestos 35% 94,733 188,303 305.847 549,662 864,754 
Depreciación 255,860 255,860 255,860 137,987 79,050 
Financiamiento 1,029,045 223.665 223.665 223.665 223.665 134,385 
Flujo Neto de Efectivo 423.773 217.678 339.901 541.451 855.051 1.441.019 820.573 
40% 
Valor Presente 423.773 155.484 173.419 197.322 222.577 267,935 152.573 
Valor Presente Neto 434,568 
T.l.R. 64. 12% 
En las tablas 5M y 5P se presenta un escenario pesimista en el cual el volumen 
de ventas de servicios digitales crecerla en tan sólo un 27% a causa de condiciones 
económicas adversas o por una excesiva competencia en el mercado de imágenes 
digitales, lo cual resultaría en un incremento promedio de 27.7% en ventas. Como 
podemos observar, aún en estas condiciones, la inversión generarla un VPN positivo 
debido a una TIR superior al 40%, por lo cual aún con un panorama pesimista el 
proyecto seguirla siendo viable. 
TESIS GuL 
FALLA DE ORIGEN 131 
Tabla 5N 
Cálculo del VPN y TIR en un escenario con promedio en ventas de 27.7% 
Flulo da Efectivo 1 
Conceoto o 2002 2003 2004 2005 2006 5 
Capital de Trabajo 60,950 134,690 174,101 227,923 297,975 393,422 
Inversión en CT 60,950 73,940 39,211 53,622 70,052 95,447 393,422 
lnv/Oesinv en Equipo 1,391,668 395,250 
Ingresos por venta 2,095,000 2,624,350 3,366,654 4,313,770 5,578,168 
Costos 650,830 • 1,070,303 • 1,562,317 • 1,960,375 ·2,495,741 
Gastos 991,425 561,652 607,910 727,257 796,669 
Depreclaclón 255,860 255,860 255,660 137,967 79,050 
Utilidad antes impts. 3,115 716,334 942,767 1,488, 151 2,204,688 
Impuestos 35% 1,090 250,717 329,968 520,853 771,641 
Depreciación 255,660 255.860 255.660 137,987 79,050 
Flulo Neto de Efectivo 1,452.818 179,896 682.266 614.837 1.035,232 1.416,650 766,672 
40% 
Valor Presente 1.452,616 126.497 348.095 296.952 269.460 263.404 146,641 
T.l.R. 
Tabla 50. Cálculo del VPN y TIR de la inversión en escenario pesimista 
con financiamiento. 
Flujo de Efectivo 1 
Canee oto o 2002 2003 2004 2005 2006 5 
Capital de Trabajo 60,950 134,690 174,101 227,923 297,975 393,422 
Inversión en CT 60,950 73,940 39,211 53,622 70,052 95,447 393,422 
lnv en Equipo ·1,391,868 395,250 
Ingresos por venta 2,095,000 2,624,350 3,368,854 4,313,770 5,576,168 
Costos 850,830 • 1,070,303 • 1,562,317 • 1,960,375 . 2,495,741 
Gastos de operaclon 991,425 581,852 607,910 727,257 . 796,689 
Gastos financieros . 267,552 209,399 151,246 93,093 34,940 
Deoreciación 255,860 255,860 255.860 137,987 79,050 
Utilidad antes imots. 270,667 506,935 791.521 1,395.058 2,169,748 
Impuestos 35% 94,733 177,427 277,032 488,270 759,412 
Depreciación 255,860 255,860 255,860 137,987 79,050 
Financiamiento 1,029,045 223.665 223.665 223,665 223.665 134,385 
Fluio Neto de Erectivo 423.773 217.678 322.492 492.862 751.057 1.259.554 786.672 
40% 
Valor Presente 423.773 155.484 164.537 179,614 195.506 234.194 146.641 
Valor Presente Neto 341,236 
T.l.R. 59.70% 
Cuadro SP. Evaluación general de estrategia de negocio para el desarrollo de servicios de 
fotoacabado de imágenes digitales 
Abandonar 
SI el crecimiento 
esperado del 
-~ 27%, Abandonar 
f.::\_--o-s~l!.ªl~!l!!!_. mercado es menor al ,,-' o estrategia 
_,,@-- ---------· Abandonar ,-' o Estrategia 
, ,,-@-- --------,, 
¿Existe un mercado 
para servicios de 
fotoacabado de 
Imágenes digitales 
,, Aceptar 
E1trategl1 
Finalmente, podemos concluir que, al evaluar de manera general la estrategia 
para el desarrollo de una unidad de negocios dedicada a proporcionar servicios de 
fotoacabado de imágenes digitales, es recomendable continuar con dicho proyecto 
estratégico. 
Será necesario, como parte del proceso estratégico, continuar con el monitoreo 
del crecimiento económico esperado para México. Igualmente habrán de seguir muy 
de cerca los movimientos de los competidores actuales y de los posibles nuevos 
participantes en el mercado de imágenes digitales, ya que esto podría llevar a una 
reducción en crecimiento esperado de un 35% anual en ventas. 
Sin embargo el proyecto estratégico seguirá siendo rentable aún con 
reducciones en la demanda estimada, siempre y cuando ésta última continúe 
creciendo al menos en un 27% anual en promedio hasta el año 2006. 
TESlS CON 
FALLA DE ORIGEN 133 
De cualquier modo las expectativas de los expertos son positivas. Aún en las 
condiciones actuales en que la economía mundial ha reducido su velocidad de 
crecimiento, se espera que el mercado de cámaras digitales sea uno de los pocos 
que seguirá su crecimiento para alcanzar incrementos superiores al 35%, por lo cual 
el riesgo del proyecto se considera moderado y por lo tanto es recomendable seguir 
adelante con la estrategia. 
Es así que podemos afirmar que mediante el seguimiento de una estrategia 
rentable de crecimiento que consiste en el desarrollo de servicios de fotoacabado e 
impresión digital, basada en: 
~ Capacitación y actualización de personal. 
~ Alianzas con sitios web dedicados al almacenamiento e impresión de 
imágenes digitales. 
~ Compra y actualización de equipo de fotoacabado híbrido y digital. 
~ Promoción y publicidad tanto informativa como de recordación 
Podremos alcanzar nuestros objetivos de: 
Q Ampliar nuestra gama de servicios fotográficos mediante el empleo de 
tecnología digital 
Q Ser la mejor opción en servicios digitales para el fotógrafo aficionado 
Para de este modo continuar dirigiendo nuestros recursos hacia el cumplimiento de 
nuestra misión: 
Proporcionar a nuestros clientes productos y servicios de calidad para 
capturar y compartir recuerdos y comunicar ideas a través de imágenes 
fotográficas. 
134 
CONSIDERACIONES FINALES 
De acuerdo con lo estudiado a lo largo de esta tesis, podemos afirmar que el 
proceso de planeación es de vital importancia para la supervivencia de una 
organización. Especialmente en México, es evidente que en el sector de la pequeña 
y mediana empresa, la falta de una adecuada planeación o la total ausencia de ésta, 
en la mayoría de los casos, ha tenido fatales consecuencias. 
En otras ocasiones, las empresas inician con un ambicioso plan de negocios al 
que se ajustan indefinidamente sin tomar en cuenta los cambios del medio ambiente, 
por lo que después de uno o dos años de operación exitosa llega el punto en el que 
el mercado evoluciona a una mayor velocidad que la empresa conduciendo a ésta 
última al fracaso. 
Es así que la planeación estratégica cobra importancia, no solo para la 
supervivencia de una organización en un mercado que cambia continuamente, sino 
que también es una herramienta de uso constante para lograr y conservar el éxito. 
A lo largo de este estudio hemos recorrido paso a paso tanto el proceso general 
de planeación, como el proceso de desarrollo de un plan estratégico. De este modo 
podemos decir que aunque la planeación estratégica no es un proceso sencillo ya 
que requiere de recabar y analizar información suficiente, confiable y relevante para 
la toma de decisiones acerca del futuro de una organización en el largo plazo, es un 
proceso esencial destinado a diseñar estrategias que le permitirán a la organización 
el logro de sus objetivos dentro de un ambiente en constante cambio. 
En sectores como el fotográfico, en el que en los últimos 10 años se han 
registrado una serie de cambios en tecnología que han revolucionado la forma de 
satisfacer las necesidades por productos y servicios fotográficos, es necesario que la 
pequeña y mediana empresa evolucionen continuamente junto con su mercado. 
Sin embargo, a través la realización de esta tesis hemos observado que en 
México las tiendas fotográficas especializadas avanzan lentamente con respecto a la 
evolución en tecnología y necesidades de los consumidores, por lo que actualmente 
se ven amenazadas por las cadenas de supermercados y por otros nuevos 
competidores que se integran al mercado. 
135 
Hoy más que nunca la pequeña y mediana empresas mexicanas dedicadas a la 
fotografía requieren de desarrollar procesos eficientes de planeación y desarrollo de 
estrategias basados en la búsqueda y análisis continuos de información relacionada 
con las fuerzas de mercado, principalmente: nuevas tecnologías, nuevos 
competidores y productos substitutos. Lo anterior hará posible anticiparse a las 
eventualidades y contingencias y sobre todo facilitará el aprovechamiento de 
oportunidades. 
Como mencionamos en el capítulo 3, se estima que al cierre del año 2001 se 
habrán colocado en el mercado mexicano más de 100,000 cámaras digitales, las 
cuales estarán ubicadas principalmente en la Ciudad de México en zonas de alto 
poder económico y entre la población de mayor nivel de escolaridad. Los usuarios de 
estas cámaras captarán en promedio más de 200 imágenes al año, con lo cual se 
calcula que más de 1 millón de imágenes serán impresas durante el año 2002. Este 
mercado crecerá a una tasa mínima compuesta de 35% anual hasta el 2006, 
llegando a ser un mercado de 5 billones de pesos. La ventaja competitiva estará en 
quienes logren colocarse primero en la mente del consumidor como un servicio de 
impresión fácil, rápido, de calidad, divertido y con un alto nivel de atención a clientes. 
Mediante la investigación desarrollada en la presente tesis hemos podido 
observar que el surgimiento de la cámara digital es ignorado por muchos 
empresarios y visto por otros como una amenaza; sin embargo American Photo ha 
decidido tomar este cambio en tecnología como una oportunidad para ampliar la 
gama de servicios proporcionados por las tiendas APSA. 
Es así que buscando ser la mejor opción en servicios digitales para el fotógrafo 
aficionado American Photo inicia una nueva fase estratégica de crecimiento basada 
en la evolución hacia la fotografía digital, y la meta es lograrlo sin perder su esencia y 
su propósito de servir al cliente que ve en la fotografía una forma de revivir y 
compartir experiencias que trascienden el tiempo y el espacio atrapadas en una 
imagen fotográfica. 
Finalmente, podemos afirmar que la Planeación Estratégica es un proceso 
que facilita a las empresas diferenciarse de los negocios que siguen los cambios 
para convertirse en empresas que encabezan el cambio .... 
136 
ta•a de 
lnt••'• 
25% 
26% 
27% 
28% 
29% 
30% 
31% 
32% 
33% 
34% 
35% 
36% 
37% 
38% 
39% 
40% 
41% 
42% 
43% 
44% 
45% 
46% 
47% 
48% 
49% 
50% 
51% 
52% 
53% 
54% 
55% 
56% 
57% 
58% 
59% 
ANEXOl 
Factores de descuento 
Valor presente de SI después de t años= l/(l+r) t 
0.800 
0.794 
0.787 
0.781 
0.775 
0.769 
0.763 
0.758 
0.752 
0.746 
0.741 
0.735 
0.730 
0.725 
0.719 
0.714 
0.709 
0.704 
0.699 
0.694 
0.690 
0.685 
0.680 
0.676 
0.671 
0.667 
0.662 
0.658 
0.654 
0.649 
0.645 
0.641 
0,637 
0.633 
0.629 
2 3 
0.640 0.512 
0.630 0.500 
0.620 0.488 
0.610 0.477 
0.601 0.466 
0.592 0.455 
0.583 0.445 
0.574 0.435 
0.565 0.425 
0.557. 0.416 
0.549 0.406 
0.541 ' 0.398 
0.533 0.389 
0.525 0.381 
0.518 0.372 
0.51 o : 0.364 . 
0.503 0.357 
0.496 0.349 
0.489 0.342 
0.482 0.335 
0.478 0.328 
0.469 0.321 
0.463 0.315 
0.457 0.308 
0.450 0.302 
0.444 0.296 
0.439 0.290 
0.433 0.285 
0.427 0.279 
0.422 0.274 
0.418 0.269 
0.411 0.263 
0.406 0.258 
0.401 0.254 
0.396 0.249 
Número de allo• 
4 5 6 7 8 9 
0.410 0.328 0,262 0.210 0.168 0.134 
0.397 0.315 0.250 0.198 0.157: 0.125 
0.384 0.303 0.238 0.188 0.148:· 0.116 
0.373 0.291 0.227 0.178·' 0,139::· 0.108 
o.3e1 0.200 0.211 o.1e9·.- 0:13o'i ·a.101 
0.350 0.269 0.207 :· 0.159'\ ci."123: 0.094 
o.340 0.259 0.198 :>o.1sf: 'o.11s· · o.o8s 
0.329 o.2so, 0:11iey',o.143 · 0.108. 0.082 
0.320 0.240. :0:181 },º·-~35; '0.102 0.011 
0.310 0.231 , 0.173 :J,0;129, 0.096 0.072 
0.301 0.223 0.165 _.,, 0.122 .. 0.091 0.067 
o.292 o.21s 0:1s8 ·'·o.11s. o.aes o.oe3 
0.204 ·a.201 i:1.1s{,;,·a.f1o o.oa1 o.os9 
0.276 0.200 0,145 ', 0.105 0.076 0.055 
o.2s0 0.193. 0.139 ·a.100 0.012 0.052 
0.260 0.106 o, 133 .• o.aes o.o6a o.o4s 
0.253 0.179 0.127 0.090 0.064 0.045 
o.246 o.173 0.122 ·a.ose o.oso 0.043 
0.239 0.167 0.117 0.082 0.057 0.040 
0.233 0.162 0.112 . 0.078 0.054 0.038 
0.226 0.156 0.108 0.074 0.051 0.035 
0.220 0.151 0.103 0.071 0.048 0.033 
0.214 0.146 0.099 0.067 0.046 0.031 
0.208 0.141 0.095 0.064 0.043 0.029 
0.203 0.136 0.091 0.061 0.041 0.028 
0.198 0.132 0.088 0.059 0.039 0.026 
0.192 0.127 0.084 0.056 0.037 0.025 
0.187 0.123 0.081 0.053 0.035 0.023 
0.182 0.119 0.078 0.051 0.033 0.022 
0.178 0.115 0.075 0.049 0.032 0.021 
0.173 0.112 0.072 0.047 0.030 0.019 
0.169 0.108 0.069 0.044 0.029 0.018 
0.165 0.105 0.067 0,043 0,027 0.017 
0.160 0.102 0.064 0.041 0.026 0.016 
0.156 0.098 0.062 0.039 0.024 0.015 
TESIS CON 
FALLA DE ORÍGEN 
10 
0.107 
0.099 
0.092 
0.085 
0.078 
0.073 
0.067 
0.062 
0.058 
0.054 
0.050 
0.046 
0.043 
0.040 
0.037 
0.035 
0.032 
0.030 
0.028 
0.026 
0.024 
0.023 
0.021 
0.020 
0.019 
0.017 
0.016 
0.015 
0.014 
0.013 
0.012 
0.012 
0.011 
O.D10 
0.010 
137 
tasa de 
Interés 
60% 
61% 
62% 
63% 
64% 
65% 
66% 
67% 
68% 
69% 
70% 
Factores de descuento 
Valor presente de $1 después de t años= 1/(1 +r) t 
2 3 
0.625 0.391 0.244 
0.621 0.386 0.240 
0.617 0.381 0.235 
0.613 0.376 0.231 
0.610 0.372 0.227 
0.606 0.367 0.223 
0.602 0.363 0.219 
0.599 ·0.359 0.215 
0.595 0.354 0.211 
0.592 0.350 0.207 
0.588 0.346 0.204 
Número de anos 
4 
0.153 
0.149 
0.145 
0.142 
0.138 
0.135 
0.132 
0.129 
0.126 
0.123 
0.120 
5 6 7 8 9 
0.095 0.060 0.037 0.023 0.015 
0.092 0.057 0.036 0.022 0.014 
0.090 0.055 0.034 0.02.1,: 0.013 
0.067 0.053 0.033 0.020 0.012 
0.064 0.051 0.031 o.oi9 0.012 
0.082 o.oso . 0.030 0.018 0.011 
0.079 0.048. ·0:029 0.017 0.010 
0.077 0.046 :·' 0.028 0.017 0.010 
0.075 0.044 .·•,0.026 0,016 0.009 
0.073 0.043 0.025 0.015 0.009 
0.070 0.041 . 0.024 0.014 0.008 
TESIS CON I 
FALLA DE OHIGE~J 
10 
0.009 
0.009 
0.000 
0.008 
0.007 
0.007 
0.006 
0.006 
0.006 
0.005 
0.005 
138 
ANEX02 
Niveles de Ingreso. México, 2001. 
Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y 
Opinión Pública. 
Nivel A/B 
Este es el estrato que contiene a la población con el más alto nivel de vida e ingresos 
del país. 
PERFIL EDUCATIVO DEL JEFE DE FAMILIA. 
En este segmento, el jefe de familia tiene en promedio un nivel educativo de 
Licenciatura o mayor. Los jefes de familia de nivel A/B se desempeñan como grandes 
o medianos empresarios (en el ramo industrial, comercial y de servicios); como 
gerentes, directores o destacados profesionistas. Normalmente laboran en importantes 
empresas del país o bien ejercen en forma independiente su profesión. 
PERFIL DEL HOGAR. 
Los hogares de las personas que pertenecen al nivel alto son casas o departamentos 
propios de lujo; cuentan en su mayoría con al menos tres o cuatro recámaras, dos o tres 
baños, sala, comedor, antecomedor, cocina, cuarto de servicio y estudio o sala de 
televisión. Además, la gran mayoría de las propiedades tienen jardín propio y por lo 
menos dos lugares techados para auto. 
En este nivel las amas de casa cuentan con una o más personas de planta a su servicio, 
y una más de entrada por salida. ·< ·.," 
Los hijos de estas familias asisten a los colegios privados más caros o renombrados del 
país, o bien a colegios del extranjero. -
ARTÍCULOS QUE POSEE. 
Normalmente, tanto el ama de casa como el jefe de familia poseen automóvil del año, 
algunas veces de lujo o importados, y tienden a rotar sus autos con periodicidad de 
~:-iroximadamente dos años. Los autos usualmente están asegurados contra siniestros. 
En el hogar cuentan con todas las comodidades y lujos: tienen al menos dos aparatos 
telefónicos, equipo modular y compact disc, al menos dos televisores a color, 
Cablevisión o Multivisión (en algunos casos con antena parabólica}, videocassettera, 
139 
horno de microondas y lavadora automática de ropa (programable). Uno de cada dos 
hogares tiene secadora de ropa, lavadora de platos y/o computadora personal. 
SERVICIOS. 
En lo que a servicios bancarios se refiere, estas personas poseen al menos una cuenta 
de cheques (usualmente del jefe de familia), y tienen más de dos tarjetas de crédito, asi 
como seguros de vida y/o de gastos médicos particulares. 
DIVERSIÓN I PASATIEMPOS. 
Las personas de este nivel asisten normalmente a clubes privados. Suelen tener casa de 
campo o de tiempo compartido. Además, más de la mitad de la gente de nivel alto ha 
viajado en avión en los últimos seis meses, y vacacionan a lugares turísticos de lujo, 
visitando al menos una vez al año el extranjero, y varias veces vacacionan al interior 
de la República. 
INGRESO MENSUAL FAMILIAR. 
Al menos $48,000.00. 
NIVELC+ 
En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de vida ligeramente 
superior al medio. 
PERFIL EDUCATIVO DEL JEFE DE FAMILIA. 
La mayoría de los jefes de familia de estos hogares tiene un nivel educativo de 
Licenciatura, muy pocas veces cuentan solamente con educación Preparatoria. 
Destacan jefes de familia con algunas de las siguientes ocupaciones: empresarios de 
compañías pequeñas o medianas, gerentes o ejecutivos secundarios en empresas 
grandes, o profesionistas independientes. 
PERFIL DEL HOGAR. 
Los hogares de las personas que pertenecen al Nivel C+ son casas o departamentos 
propios que cuentan con dos o tres 3 recámaras, uno o dos baños, sala, comedor, 
cocina. un estudio o sala de televisión y/o un pequeño cuarto de servicio. 
Aproximadamente la mitad de los hogares poseen jardín propio. Uno de cada dos 
hogares (o menos), cuenta con servidumbre. 
140 
Los hijos son educados en primarias y· secu~dfili11s particulares, y con grandes 
esfuerzos terminan su educación en universidades privadas caras o de alto 
reconocimiento. 
ARTÍCULOS QUE POSEE. 
El ama de casa y el jefe de familia (o al menos uno de los dos), poseen automóvil, 
aunque no tan lujoso como el de los adultos del Nivel Alto. Usualmente tiene un auto 
familiar y un compacto. Normalmente, sólo uno de los autos está asegurado contra 
siniestro. 
En su hogar tiene todas las comodidades y algunos lujos: al menos dos aparatos 
telefónicos, equipo modular, dos televisores a color, videocassettera. 
Uno de cada dos hogares tiene horno de microondas y poco más de la mitad tiene 
lavadora automática de ropa (programable). En este nivel, las amas de casa suelen 
tener gran variedad de aparatos electrodomésticos. 
SERVICIOS. 
En cuanto a servicios bancarios, las personas de niv.el C+ poseen un par de tarjetas de 
crédito, en su mayoría nacionales, aunque· pueden tener una internacional. 
~ .. ::;.'..-~'., :-'. :-:-,-\;~-~·-" ... ,'--->~:/ . --
DIVERSIÓN I PASATIEMPOS.·. ·'+ 
' .... ·' .... , .·· . -
Las personas que pertenecen a este segmento ns;sten ~ clubesprívad~s; sierido éstos un . 
importante elemento de convivencia socbl. · " ' : · · · · · ·· .. " · 
·--· :.:- __ -_.::-'::·· ):.· -~--- - - . 
Vacacionan generalmente en el interior del país, y a lo más üna vez al año salen al 
extranjero. · · 
INGRESO MENSUAL FAMILIAR. 
Varía desde $19,200.00 hasta $48,000.00. 
NIVELC 
En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de vida medio. 
PERFIL EDUCATIVO DEL JEFE DE FAMILIA. 
El jefe de familia de estos hogares normalmente tiene un nivel educativo de 
Preparatoria. Dentro de las ocupaciones del jefe de familia destacan pequeños 
141 
comerciantes, empleados de gobierno, vendedores, maestros de escuela, técnicos y 
obreros calificativos. 
PERFIL DE HOGARES. 
Los hogares de las personas que pertenecen al: Nivel C son casas o departamentos 
propios o rentados que cuentan con dos recámaras en· promedio, un baño, sala, 
comedor, y cocina. · 
Los hijos, algunas veces, llegan a realizar. s~:e.dÜga~iÓ11básica (primaria - secundaria) 
en escuelas privadas, terminando la educación. superio~·'.en '.escuelas públicas. 
ARTÍCULOS QUE POSEE. 
': .. ·< 
Los hogares de Clase C sólo poseen un autornó~H par~ i6da la familia, compacto o 
austero y no de modelo reciente; casi nunca está asegurado ·í:ontrá siniestros. · 
Cuentan con algunas comodidades: un aparato telefónico,. eq~ipci:: modular, dos 
televisores, y videocassettera. 
SERVICIOS. 
En cuanto a instrumentos bancarios, algunos poseen tarjetas de créditci:nacionales y es 
poco común que usen tarjeta internacional. · 
DIVERSIÓN I PASATIEMPOS. 
Dentro de los principales pasatiempos destacan el cirie, parques .públicos y eventos 
musicales. 
Estas familias vacacionan en el interior del pais, aproximadamente una vez por año 
van a lugares turisticos accesibles (relativamente económicos);· · 
INGRESO MENSUAL FAMILIAR. 
Varía desde $6,400.00 hasta $19,200.00. 
NIVEL D+ 
En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de vida ligeramente 
por debajo del nivel medio, es decir, es el nivel bajo que se encuentra en mejores 
condiciones (es por eso que se llama Bajo-Alto o D+). 
142 
PERFIL EDUCATIVO DEL JEFE DE FAMILIA 
El jefe de familia de estos hogares cuenta en promedio con un nivel educativo de 
secundaria o primaria completa. Dentro de las ocupaciones se encuentran taxistas 
(choferes propietarios del auto), comerciantes fijos o ambulantes (plomería, 
carpintería, jugueros}, choferes de casas, mensajeros, cobradores, etc. 
PERFIL DEL HOGAR 
Los hogares de las personas que pertenecen a este nivel son, en su mayoría, de su 
propiedad; aunque algunas personas rentan el inmueble. Cuentan con una o dos 
recamaras, un baño, sala-comedor, y cocina. 
En comparación con los niveles superiores donde todos los hogares tienen calentador 
de agua, en D+ sólo dos de cada tres hogares tienen agÍJa caliente. Algunas viviendas 
son de Interés Social. · · 
' ' . 
Los hijos asisten a escuelas pu.bli~as. 
ARTÍCULOS QUE·POSEE.· 
En estos hogares usualmente no poseen. automóvil propio, utilizando bs medios de 
transporte público· para desplazarse. 
Cuentan con: un aparato telefónico, un televisor a color, y un equipo modular barato. 
La mitad de los hogares tiene videocassettera. 
SERVICIOS. 
Los servicios bancarios que poseen son escasos y se remiten básicamente a cuentas de 
ahorros, cuentas o tarjetas de débito y pocas veces tienen tarjetas de crédito nacionales. 
DIVERSIÓN/ PASATIEMPOS. 
Generalmente las personas de este nivel asisten a shows organizados por la Delegación 
y/o por el gobierno, también utilizan los servicios de poli-deportivos y los parques 
públicos. 
INGRESO MENSUAL FAMILIAR. 
Varia de $4,000.00 a $6,400.00 
143 
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