ÜNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE : MÉXICO FACULTAD DE QUIMICA PROCESO DE iNNOVACIÓN EN EMPRESAS MEXICANAS T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: INGENIERA QUÍMICA P R E S E N T A IDALIA ARACELI GARCIA ALONSO MÉXICO, D.F. • JfEHES PROFESIONALES- -··. 2001 MCUlTAD De QUtMICA UNAM – Dirección General de Bibliotecas Tesis Digitales Restricciones de uso DERECHOS RESERVADOS © PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el respectivo titular de los Derechos de Autor. Jurado asignado: Presidente Prof. Eduardo Rojo Y de Regil Vocal Prof. Eduardo Marambio Dennett Secretario Prof. Maria del Rocío Cassaigne Hernández 1er. Suplente Prof. Guillermo Antonio Segura Espinosa 2° Suplente Prof. José Alejandro Rafae Vega Sánzhez Facultad de Qulmica, UNAM. Asesor del tema: M. En C. Ma. Del Roela Cassalgne_ Hemánd~fab, Sustentante: Idalia Araceli Garcla Alonso _/~ ~~e, ºVno de los más serios problemas del mundo actual es que muchas personas creen que, porque han estudiado, no tienen que pensar". CAido Cammatota) DEDICATORIAS ~ el esfuerzo vertido en esta tesis, no fue nada compatado con la satisfacción que te dá d habet concluido los estudios. Sigue el camino que tu eli¡as, peto con toda detetminación y conocetás la satisfacción que te da el conduit algo que es importante pata ti. Sobtina, esta univetSidad algún día fue mi casa, así que me gustatía que cuando ctezcas. pudietas amatla y tespetatla como yo contagiándote así de este espítitu uriivetSitatio. ldal·ia Atacell AGRADECIMIENTOS Señor. gracias pot est-át conmigo siempre y pot permitirme convivir con la gente que me apoyó pata terminar ·este proyecto. A mis padres les agradezco el apoyo inconclicionaí que he tenido a lo largo ele mi vicia. y sepan que ptocutaté seguit su ejemplo ele honradez y fortaleza que han mostrado siempte. A mis hermanas _HasseL Olivia, y L.atjsa. les agradezco la conAanza que me tienen y su ayuda y apoyo que en tocio momento tuve presente.· Recuerden que también pod~n contar conmigo. Chicas muchas gracias. Carlos Attedondo. tu amistad. el catifio y el amot que me demuestras en tocio momento. son cosas pot las que doy gracias a Dios. Domingo y Josefina, les agradezco la amistad que siempre me han mostrado y sepan que cuentan conmigo siempre. · Mis amigos de gen~tación. Acltlán. Al(teclo. -Btlseycla. Eclna. Etick, Felipe, Guaclalupe. Juan. Juan José. Luisa. Marina. Mitiam. R.icatclo. R.lgel. .... a tocios ellos que estucllamos y nos clivett:lmos juntos. gracias pot hacer mi vicia universitaria· más agradable. A la Ptofesota R.odo Cassaigne. le agtaclezco la confianza que me tiene y el apoyo que siempre me ha btinclaclo. peto sobte tocio. la entrega con que imparte cada clase. la cual hace. que sus alumnos crezcan como personas y como profesionales. Vn especial agradecimiento a la Profesora lmelda Yelázquez Montes pot orientarme en el manejo ele lc1 búsqueclct ele información pot Internet. INDICE INTRODUCCIÓN ......................................... :. .......................................................... 4 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 5 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 5 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................... 6 METODOLOGIA ...................................................................................................... 6 CAPÍTULO 1. ................................- ............. ;. ............................................................ 8 1. PANORAMA GENERAL DE LA INNOVACIÓN ............... :. .................................. 8 1.1 COMPETITIVIDAD ............................................................................................ 10 1.2 LA INNOVACION ............................................................................................. 12 1.3 DEFINICIONES ............................................................................................... 13 1.4 FILOSOFIA DE LA INNOVACION ........................................................................ 15 2. HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN ....................................................... 17 2.1 CREATIVIDAD ................................................................................................. 17 2.2 PROSPECTIVA TECNOLOGICA ......................................................................... 21 3. ORGANIZACIÓN CREATIVA ............................................................................ 23 CAPITULO 11 ......................................................................................................... 24 1. FACTORES EN LA ETAPA DE INNOVACION .................................................. 24 1.1 FUERZAS EN El ORIGEN DE LA INNOVACION .................................................... 25 1.2 NIVELES DE INNOVACION ................................................................................ 27 2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ................................................ 28 2.1 PROPOSITOS DE LA INVEST1GACl0N Y DESARROLLO ....................................... 30 2.2 MODELO DE CURVA "S" ................................................................................; .. 31 CAPITULO 111 ........................................................................................................ 36 1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA LA INNOVACIÓN .................... 36 1.1 PERSONAL DE INVESTIGACION Y DESARROLLO (l&D) ........................................ 36 1 2.COMO SE INTERRELACIONAN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES . CON l&D ............................................................................................................... 37 2.1 ORGAN.IZAClóÍ\I FUNCIONAL ............................................................................ 37 2.2 ORGANIZACIQ.N POR PROYECTOS ..............................................................., •• 38 2.3 ORGANIZACIÓN POR LINEAS DE PRODUCTOS .................................................. 39 2.4 ORGANIZACIÓ!"I MATRICIAL ............................................................................. 40 3. ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS .... 42 4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y SUS ELEMENTOS PRECURSORES ................................................................................................... 44 5. ACTITUDES DE LOS EMPRESARIOS MEXICANOS HACIA LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS ......................... ,. ........................................... 46 5.1 LA EMPRESA INNOVADORA PUEDE FRACASAR ................................................. 48 5.2 LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS .............................................................. 48 5.3 AYUDAS INSTITUCIONALES A LA INNOVACIÓN Y A LA l&D .................................. 50 CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 53 1. EL PROCESO DE INNOVACIÓN .............. :. ...................................................... 53 1.1 MODELO LINEAL DE ROSEGGER ...................................................................... 53 1.2 MODELO DE MARQUIS .................................................... : ............................... 55 1.3 MODELO DE KLINE ......................................................................................... 57 1.4 OTROS MODElOS ................................ .-......................................................... 59 2. CLASES DE INNOVACIÓN ............................................................................... 60 CAPITULO V ......................................................................................................... 64 1.TECNOLOGIAS PROPIAS, EN USO Y/O TRANSFERIDAS.; ........................... 64 2. PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN ................................................................ 65 CAPÍTULO VI ........................................................................................................ 70 1.EL SECTOR INDUSTRIAL Y PRODUCTIVO ..................................................... 70 2 1.1 ESTRATIFICACIÓN PARA LAS EMPRESA MICRO, PEQUErilA, MEDIANA Y GRANDE, EN LOS SECTORES MANUFACTURERO, COMERCIO Y SERVICIOS •..••••.•..•.......•....•.• 70 1.2 . PIB SERVICIO Y COMERCIO .........•...•.•••.•...•..•...••.......•••..•....•.....•......•.....•... 71 1.3 PIB MANUFACTURA ....................•.•••..•.••...•......••.....•....•.....•......•......•......•..• 72 1.4 NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS POR RAMA DE ACTIVIDAD ECONÓMICA •.••. 73 2. EL PREMIO NACIONAL DE TECNOLOGIA ..................................................... 74 3. ENTREVISTAS .................................................................................................. 82 CONCLUSIONES ................................................................................................. 91 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 91 BIBLIOGRAFIA ................................................................... :. ................................... . ANEXO A .................................................................................................................. ANEXO B. ................................................................................................................... ANEXO C. ................................................................................................................... ANEXO D. ................................................................................................................... GLOSARIO ................................................................................................................ 3 INTRODUCCIÓN La mayoría de las empresas han realizado esfuerzos para modernizar sus sistemas administrativos y f,inancieros. Sin embargo, también deberán modernizar los procesos de producción porque una industria puede quedar obsoleta súbitamente por la aparición de una nueva tecnologla. "Las empresas pueden quebrar si gastan demasiado en lnve$tigación y Desarrollo (l&D), pero pueden desaparecer si gastan demasiado poco"39• Es decir, en el proceso de innovación se describe el camino que sigue la empresa para incorporar la t~cnologla en beneficio del negocio, y conocer todas sus posibilidades tecnológicas. Este conocimiento se debe extender a los sistemas productivos, la comercialización, los mercados de la empresa, procesos, equipos, productos u otras actividades en las cuales se han introducido cambios técnicos. Por tanto, el presente trabajo tiene como objetivo fl:lndamental, demostrar que en México existe el proceso de innovación como parte de un desarrollo tecnológico. Este proceso de i.nnovación se inicia con la identificación sistematizada de las necesidades tecnológicas prioritarias en una empresa, e implica satisfacer esas necesidades mediante la introducción de cambios técnicos, que incorporados al sistema de producción y comercialización, produzcan beneficios económicos y sociales para la empresa, el sector y para la soci~dad en general. 39 Nacional Financiera, Serie de encuestas, La empN1Sa mexicana frente al reto de la modamlzacl6n, Fase 1, 1998 4 Será de gran ayuda crear un modelo gráfico que describa la esquematización de los procesos de innovación, ya que permitirá reducir la incertidumbre en el momento de decidir inversión en desarrollo tecnológico, y por lo tanto, permitirá aprovechar los elementos intrinsecos a la empresa para generar innovación. Este modelo para el proceso de innovación en México, se basará en la información que nos proporcioneel instrumento del Premio Nacional de Tecnologia (PNT). En este marco de referencia, el objetivo generales describir el proceso que siguen las empresas mexicanas para incorporar innovaciones, ya sea en la fase de producción, de servicios o en la administración. Como objetivos especificas proponemos identificar el proceso de innovación, establecer algunos parámetros de monitoreodel proceso de innovación en un sector industrial seleccionado y hacer una propuesta de metodologia general de este monitoreo. HIPÓTESIS En México, la existencia del proceso de innovación es débil y disperso, pero existe, por lo que se puede estructurar una metodologla general, aplicable al sector seleccionado y a otros sectores, para proponer la innovación. Esta metodologla se basará en las evaluaciones que realiza el PNT, y que facilita la estratificación del proceso de innovación en empresas mexicanas. Por lo tanto, se asume que el proceso de innovación existe, que se pueden identificar los parámetros que lo caracterizan y que puede ser generalizado mediante un modelo aproximado. OBJETIVO GENERAL Describir el proceso que siguen las empresas mexicanas para incorporar innovaciones ya sea en la fase de producción, de servicios o en la administración. 5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar el prdceso de innovación. 2. Establecer algu~os parámetros de monitoreo del proceso de innovación en un sector industrial .determinado. :• 3. Proponer una metodologia general del monitoreo del proceso de innovación. METODOLOGIA A partir del instrumerito del PNT, la· información procedente de las empresas se complementará con entrevistas puntuales a fin de identificare! proceso de innovación en cada una de las organizaciones, y sus diferentes etapas. Se dará un enfoque global de los conceptos del proceso de innovación a través del capitulo uno; en el capitulo dos se revisarán los factores que inciden en las etapas de la innovación y dado que el trabajo está basado en entrevistas, en el ~apltulo tres se mencionarán los tipos de organizaciones productivas que pueden realizar innovaciones tecnológicas. En el capltulo cuatro se presentarán varios modelos de innovación y los tipos de innovación que existen. En el capitulo cinco se mencionará la forma en la que una empresa puede tener acceso a la tecnologla y las figuras que existen para proteger1a. Como resultado, en el capitulo seis se describirá brevemente al sector industrial y se analizarán las entrevistas, a fin de identificar el proceso de innovación ·y la metodologia que utilizan las empresas al introducirlo. También en ~ste capitulo se presentará el instrumento utilizado, sus caracteristicas, y los resultados de las mismas. Se presentará un modelo gráfico como resultado de las entrevistas realiz~das al sector, indicando la metodologlade parametrizaciónde los conceptos, a 1 fin de que las empresas califiquen su propia potencialidad de innovación. Finalmente, se presentarán las conclusiones que se desprendan del trabajo en su conjunto. 1 CAPÍTULO 1 1. PANORAMA GENERAL DE LA INNOVACIÓN La Investigación y -~esarrollo (l&D) es un proceso sistemático y clclico que debe integrarse dentro de la organización, y el proceso de innovación describe todo el ciclo estratégico de la l&D. Ahora bien, una empresa innovadora es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto, nuevos procesos de fabricación. Toda empresa debe preocuparse por introducir ese proceso de innovación dentro de su administración tecn~lógica; ya que _actualmente, la polftica económica en general y las politices de cambio estructural, asignan cada vez mayor importancia al análisis de los procesos de innovación. La situación internacional, y los problemas internos en un pals impactan en la inversión que se realiza en proyectos de l&D, y por ende en la competitividad de las empresas. La inversión en l&D no es el parámetro más importante de la evaluación de la competitividad tecnológica, pero si una parte importante, pues cuando se inicia una innovación en ~lgún proceso de producción, implica pérdida inicial, y hasta que el proceso modificado esté operando adecuadamente se podrá evaluar el rendimiento real de esa inversión inicial. Es decir, el reto actual es reestructurar el sistema económico de tal manera que se puedan estimular inv_ersionesen l&D y asl fortalecer al pals con procesos creativos e innovadores. Lo que le perm_ite al sector crecer, ser más rentable y competitivo, no solamente es la inversión en l&D; sino la capacidad para identificar e implementar innovaciones exitosas. 8 Para facilitar la introducción de innovaciones de procesos en la empresa, es . necesario introducir también las condiciones adecuadas para la realización de estas innovaciones, como lo son el cambio de actitud o de mentalidad, la capacitación técnica y la adopción de la calidad entre otros. La tecnologia ha sido clave del éxito y un arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva, sin embargo, los servicios dirigidos a la realización de proyectos de innovación por l&D, casi no tienen receptividad en algunas empresas; ·tal vez sea porque en los años BO's los costos de l&D crecieron enormemente, y al mismo tiempo aumentaron la velocidad del cambio tecnológico, la complejidad de las nuevas innovaciones y el tiempo necesario para desarrollarlas. Estas tendencias obligan a intentar recuperar los costos de l&D en poco tiempo a través de un lanzamiento de productos a gran escala. Aunque las empresas utilicen constantemente las tecnologias, no están interesadas en ellas por si mismas, son sólo medios para conseguir sus objetivos: vender y obtener beneficios. Por último, las barreras administrativas son cada vez más débiles, y desaparecen prácticamente cuando la organización asume que en el proceso de innovación, deben estar presentes todas las áreas de la empresa. Con esto, es factible asociar a la inventiva con empresas de proceso o de servicios, que deben involucrara la dirección tanto, como a la base operativa. Es menester dar una importancia primordial a las actividades de l&D tanto a nivel nacional como a nivel de la industria qui mica, para solucionar las problemáticas tecnológicas creando una cultura de innovación que permita seleccionar, adaptar e implantar tecnologias más acordes con las necesidades básicas del pais y de la sociedad. 9 1.1 COMPETITIVIDAD La empresa comp_etitiva, es la imagen actual que prevalece en los sectores productivos. Se trata de tener una posición que no depende ya sólo del propio ,. desempeño de la organización, sino que incorpora drásticamente la evolución y las iniciativas de los c~mpetidores. Más que un correcto funcionamiento interior, las empresas deben hoy buscar superar a sus pares, haciendo algo que no sea imitable por ellos. Se desarrollan ventajas claras para ganar la batalla contra los competidores, aún cuando éstos no parezcan de gran peligro para la posición de la empresa. Considerando que una tecnología desarrollada y utilizada suele ser objeto de alguna figura de protección industrial, podemos identificar este proceso de innovación con el número de patentes obtenidas por la empresa. El término "proceso de innovación" es totalmente distinto al "proceso innovador". Con frecuencia ambos términos se utilizan como sinónimos, pero el primero se refiere a los elementos e infraestructura del organigrama que permiten la creación de innovaciones, en tanto que el segundo indica un proceso que nunca se ha puesto en marcha en la empr~sa. La mayor parte de los filósofos de la administración desde Adam Smith hasta Michael Porter aceptan que la competitividad puede ser medida en términos de rentabilidad económica de la empresa34• 34 Cassalgne Hemllndez Roclo, Protección a la Inventiva farmac6utlca, México, D.F., Asociación Fannac6uUca Mexicana, 2001 10 Requerimientos para ser competitivos:_ 1. La competitividad de una empresa está definida por su ventaja competitiva. 2. El propósito inicial de la planeación estratégica debe ser la creación de capacidades competitivas nuevas, y el reforzamiento de las existentes. La competitividad dependa de: 3. La habilidad de las empresas de conocer y aprovechar las interdependencias entre las tecnologlas propias y de los competidores. 4. La capacidad tecnológica de la organización, que se manifiesta también en patentes. La capacidad de la empresa no puede convertirse en una ventaja competitiva, a menos que realmente los competidores sean incapaces de copiarlas o adoptarlas en un plazo tal, que permita a la empresa consolidar su posición en los mercados. Es decir ventajas que son necesariamente un proceso innovador o una verdadera innovación en los procesos. Factoras que son favorables al éxito competitlvo34 • Crecimiento de la demanda del mercado • Expertos especialistas en el producto dentro de la organización • Reactividad y respuesta a las necesidades del cliente • Expertos en mercadotecnia y ventas • Prestigio y reputación sólidos • Pollticas oficiales favorables • Bajos costos de producción • Liderazgo tecnológico • Calidad en el producto o en el diseño 34 Cassalgne Heméndez Roclo, P~tacclón a la Inventiva fannac6utlca. México, D.F., Asociación Farmacéutica Mexicana, 2001 11 '' • Diversificación de los productos o servicios • Desarrollo de relaciones con el cliente, cercanas y de largo plazo • Precios competitivos • Expertos en I&'? • Habilidad para i'ncrementar las finanzas Estos factores se:pueden clasificar en cuatro grandes rubros: 1. Los que se refieren al mercado. 2. los vinculados directamente con el producto. 3. los que dependen de las pollticas industriales y financieras del país. 4. los que se refieren a los expertos dentro de la organización. De lo anterior podemos asumir que el proceso de innovación generado en el interior de la empresa, es el factor que hace exitoso el posicionamiento competitivo en el mercado. 1.2 LA INNOVACION Se puede pensar que la innovación es un proceso irregular sin posibilidad de sistematizarla, sin ~mbargo es, no sólo un momento de inspiración. Algunas empresas innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando se ha captado una idea en alguna parte pero la realidad es que las mejores empresas intentan sistematizar este_ proceso de innovación siempr~. asegurando un flujo constante de innovaciones; evidentemente no todas tienen éxito debido a la incertidumbre en cada una de ellas. En forma simplificada, la innovación se inicia cuando se recopilan constantemente ideas de forma sistem_ática, se seleccionan de acuerdo a criterios y se convierten en proyectos dotados de recursos; hay que avanzar en el proceso de innovación las 12 ideas, hasta que se conviertan en nuevos productos o procesos que se lleguen al mercado. Sistematización de la innovación: Fases en el proceso innovador31 • Generar ideas • Seleccionar las ideas y convertirlas en proyectos • Asignar recursos humanos y materiales a los proyectos seleccionados • Impulsar y apoyar el avance de los proyectos, a través de las distintas etapas (investigación, desarrollo, disef\o, fabricación y comercialización) hasta llegar al mercado. 1.3 DEFINICIONES Innovación Algunas definiciones serán útiles para la comprensión de diversos conceptos. El francés André Piatier define la innovación como "una idea transformada en algo vendido o usado"34• El austriaco Schumpeter define las innovaciones de la siguiente manera26: a) Introducción en el mercado de un nuevo bien con el cual los consumidores aún no están familiarizados. 26 Escorsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnologla • Innovación en la empresa: Dirección y GesUón, Espana, Ediciones UPC, 1998 31 Roussal,· Saad, Erickson, Manaalna tha llnk to corporate atrateay Thlrd aanerallon R&D, Arthur D. Little, lnc. 1991- 34 Cassaigne Heméndez Roclo, Protección a la Inventiva farmac6uUca, México, D.F., Asociación Farmacéutica Mexicana, 2001 13 b) Introducción de un nuevo método de producción en la rama de la industria afectada, que iequiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento cientlfico; también puede existir innovación en una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto.. c) La apertura de un nuevo mercado en un pals, tanto si este mercado ya existla como si no. d) La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien si ha de ser creada de nuevo. e) La implantación de una nueva estructura en un mercado, por ejemplo la creación de una posición de monopolio. Todas las definiciones concuerdan con el hecho de que la innovación desemboca en la introducción con éxito en el mercado. Si los productos, procesos o servicios no son aceptados en el mercado, no existe innovación. No obstante no debe olvidarse que la innovación tecnológica parte de lo que la empresa quiere y puede llegar a ser. Investigación y Qesarrollo 35 Es la actividad sustentada en las ciencias básicas y sus aplicaciones, estando éstas encaminadas al conocimientocientlficoy tecnológico, dadas las condiciones y causas y de acuerdo con el método determinado, se lleva a cabo en nuevos disenos de uno o más productos y para el mejoramiento de los existentes. 35 CONACyT, Indicadores de acUvldades clentlflcas y tacnol6alcu, Méxlco,D.F., 2000. 14 Desarrollo Tecnológico35 El desarrollo tecnológico se define como la aplicación sistemáticas de la nueva investigación o la experiencia previa para la creación, adaptación, pruebas y perfeccionamiento de procesos y productos. 1.4 FILOSOFIA DE LA INNOVACIÓN Desde el punto de vista filosófico, existen reflexiones que ayudan a conceptualizar la innovación, por lo que mencionaremos algunas29• • Innovar es ser libre Desde el punto de vista industrial, la empresa puede seleccionar la tecnología, el producto que utilizará de acuerdo al mercado que se dirige, con lo cual, tiene la libertad de competir a diferentes niveles. Cuando se tiene la tecnología apropiada, es posible responder a los cambios por la globalización del mercado de una manera más abierta; a esta libertad tecnológica se le denominó "solvencia tecnológica·. • Innovar es crear La innovación técnica debe ir a la par de la innovación social, para favorecer de esta manera la comunicación organizacional y por ende la creatividad. 29 Battlnl, Innovación para ganar, México· , Ed. Umusa, 1994 35 CONACyT, Indicadoras da actividades clanUflcas y tacnológlcas, Méxlco,D.F., 2000. 15 • Innovar es ganar El proceso de ad~ptación, aprendizaje y mejora es un paso importante· en los procesos de innovación tecnológica, y se convierte en un factor muy importante en la economía de los p~ises, por eso la importancia de darle un lugar fundamental en el desarrollo económico de cualquier pals. • Innovar es arriesgar Nada es más frágil que una empresa innovadora, pues crear y hacer crecer la empresa es sólo una parte: también debe hacer frente a nuevos obstáculos y a la incredulidad en general. Cada pals tiene una postura diferente para la.s nuevas empresas, pero en general una de al menos dos empresas, desaparecen dentro de los tres primeros anos a partir de su creación. • Innovar es excluir La innovación· produce indirectamente algunos tipos de excluidos: primero, los que por razones financieras no pueden adquirir los productos nuevos; y los que por falta de educación y de formación son incapaces de servirse de· los instrumentos modernos, estos ~e encuentran fuera de C(?mpetencia a priori. Factores que inciden en el desarrollo del aprendizaje y asimilación de la innovaclón2: Aspecto técnico, aspecto económico, conocimientos obtenidos a través de la experiencia, la valoración del mercado, la capacidad gerencial, las pollticas económicas e industriales, y el individuo capacitado (los obreros, técnicos y profesionales). 2 _Esposilo de Dlaz concetta, Aprencllzale y asimilación de tecnoloala, Caso: Covencaucho lnd. S.A., Caracas, Ven., Semlnllrio.Lalinoamericano de Gestión Tecnol6gica, 1991 18 Un proceso sugiere la existencia de distintas habilidades que deben ser aplicadas; son un cuerpo de conocimientos a ser impartidos con una secuencia de eventos que deben llevarse a cabo. 2. HERRAMIENTAS PARA LA iNNOVACIÓN 2.1 CREATIVIDAD Si recordamos a la innovación como la transformación de una idea en algo vendido o usado, entonces la materia prima para conseguir innovaciones son las ideas, las cuales se generan a través de la creatividad. Se puede asegurar que sin ideas las innovaciones no son posibles. Ahora bien, se requiere de ideas de gran calidad para generar innovaciones de calidad y a su vez productos o procesos de calidad. Las Ideas pueden tener diferentes procedencias, _como: • Comentarios de clientes y empleados • Visión de un producto de la competencia • Información proporcionada por la vigilancia tecnológica • El interior de la mente humana (también llamado creatividad) La creatividad es definida por Majare en 1992 como el "proceso mental que ayuda a generar ideas", para Hubert Jaoui es "la actitud para crear, un conjunto de técnicas y metodologla susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear, desarrollándola y canalizándo1a•14_ 14 Cassalgne Hemllindez Roclo, Curso de Administración y Creatividad, México, D.F., 1995 17 Ahora bien, la creatividad no es ingenio. El ingenio se relaciona con .una caracterlstica propia de los mexic~nos y está formado por el humor, la improvisacióny una cantidad enorme de imaginación. En cambio la creatividad es el ingenio llevado hasta los resultados. Proceso del pensámiento creativo26 El pensamiento crE;!ativo debe estar abierto al cambio, ya que a menudo, se rompe un esquema para descubrir otro nuevo. Se debe estar dispuesto a manejar las reglas con flexibilidad, y por lo general, el pensamiento creativo pasa por las siguientes etapas. • Preparación Llenar la mente con la información pertinente e identificar los aspectos relevantes del problema. Esfuerzo intenso y concentrado para resolverlo. • Incubación De~viar la mente para permitir que el subconsciente resuelva el problema. Crear el entorno que estimule al subconsciente a generar soluciones. • Intuición Aparecen posible! soluciones. Sensación de exaltación. • Evaluación Análisis de la viabilidad de las ideas generadas en la etapa anterior. La lógica es una herramienta muy importante d~I pensamiento creativo, y su uso está indicado especialmente en la parte de evaluación de las ideas que se están 26 Escorsa Castells Pe!e, Valls Pasola Jaume, Tecnologla e Innovación en la empresa: Dirección y Gntlón, Espalla, Ediciones UPC, 1998 18 preparando para llevarlas a la práctica. Sin embargo, el uso excesivo de pensamiento lógico puede ser divergente con el proceso creativo. Por eso, en la última fase del proceso, existe una lógica diferente, que puede describirse como metafórica, fantástica, difusa y ambigua. Algunas cualidades indispensables en las personas creativas26 • Personas con ideales • Imaginativas • Intelectualmente curiosas • Con sentido del humor y de la estética • Gran independencia de criterio • Autosuficientes • Con sentido critico y de la comunicación • Orgullosas • Ambiciosas • Tolerantes • Capacidad para consagrarse en un trabajo, motivación y voluntad para afrontar desaflos Las personas que pueden ser creativas requieren de la decisión de ser uno mismo, es decir, autorrealizarse. Una persona con equilibrio emocional que asume este reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada una persona creativa. La creatividad no puede ser impuesta. 26 Escorsa Castells Pare, Valls Pasota Jaume, Tecnologla e Innovación en la empresa: Dirección y GesUón, Espalla, Ediciones UPC, 1998 19 Herramientas para estimular la creatividad Cuando el proceso;creativo no se consigue espontáneamente, se prosigue con un esfuerzo deliberadq, es decir, se intenta reproducir las condiciones adecuadas para que se generen id~as creativas. Mencionaremos algunas herramientas. • Lluvia o tormenta de ideas Durante las reunio~es de grupos de trabajo, las ideas que van apareciendo, no se distinguen ni se critican; todo está permitido, incluso· las ideas más absurdas y desbaratadas. La atmósfera relajada e informal es básica, para que los participantes no se sientan nunca cohibidos. Es la herramienta más popular. • La sinéctica La sinéctica trata de detectar problemas similares al nuestro para ver si a partir de la manera cómo se resolvieron, en la naturaleza o en otras áreas, es posible extraer lecciones para nuestro problema. Esta técnica pues, se basa en la analogla entre un problema sin resolv~ry otro similar con solución conocida. Se trata de buscar comparaciones con otros casos, problemas o soluciones que por analogla puedan proporcionar ideas. Etapas: a) Definir el problema de forma general y abstracto. b) Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, imaginarios o reales. (Expresiones como "esto me hace pensar en .. ." o "es como .. ." facilitan la analogla). c) Escoger las analoglas que se tomarán en cuenta. d) Decodificar y analizar las analoglas seleccionadas para extraer i~eas. e) Relacionar las ideas con el problema e intentar encontrar soluciones útiles. 20 • Palabras al azar Una vez que un grupo defina el problema, se sacan palabras al azar de un diccionario, libro, periódico o listado (preparado previamente). Se establece la cantidad de palabras en 60 y escogen de entre ellas la que corresponda al segundo marcado por la aguja de un reloj. Las palabras actúan como provocadoras· de asociaciones nuevas, que desvlan de los caminos habituales del pensamiento. Cada una de estas asociaciones puede engendrar ideas capaces de solucionar el problema. • El análisis morfológico Morfologla significa la estructura y la forma de las cosas. Por lo que el análisis morfológico busca en primer lugar, las dos o tres dimensiones más relevantes de un problema especifico. Por ejemplo: Exploración de ideas para envases. La forma: cubo, esfera, tubo, pirámide, cono ... El material: plástico, aluminio, cartón, papel, vidrio ... El contenido: liquido, pasta, polvo, gas, grano ... El desempef\o: ligereza, colapsado ... 2.2 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA En 1989, Godeten comentó que, "Quien prevé el futuro es un impostor, porque el futuro no está escrito, sino está por hacer" es decir, el autor recomienda prudencia y humildad hablando sobre el futuro, pero es cierto que reflexionar acerca de este, nos puede ser útil. El francés Gastan Berger fue el primero en introducir la palabra prospectiva, entendida como el arte y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro, pero también el mismo autor sugiere que es una reflexión para guiar la acción presente a la luz de los futuros posibles. 21 Es decir, que la prospectiva está encaminada a tratar de construir un futuro deseado, enfrentándose a la .~atalidad y al azar. Lo que es importante no ~s tanto el acierto de unas previsiones, como la calidad de las reflexiones y discusiones que se susciten. La prospectiva, no t-iene por objeto responder a la inquietud del maflana o a. divinar el futuro, sino ofrecefpautas a los industriales, por medio de las tendencias a largo plazo que se pueden establecer a partir del análisis del presente. La previsión tecnológica se intenta anticipar a los cambios tecnológicos que se producirán, es decir, se trata de establecer una fecha aproximada para que se produzca la innovaciQn, la cual se realizó a partir de recursos invertidos en l&D dentro del sector tecnológico. Métodos utilizados para la previsión tecnológica 1. Métodos proyectivos • Ajuste de curvas • Correlación • Analogia • Dinámica de sistemas • Modelos de sustitución 2. Métodos prospectivos • Dictamen de un grupo de expertos • Método Delphi • Escenarios • Arboles de relevancia y análisis morfológico 22 3. ORGANIZACIÓN CREATIVA Algunos empresarios atribuyen el ~xito de su empresa, a la posesión de una capacidad critica, a un programa de reingenierla, a un sofisticado sistema de información, pero aunque estos aspectos son muy importantes, se debe reconocer que el activo más valioso dentro de una empresa, es siempre el talento creativo de sus empleados. Los individuos creativos sólo pueden desarrollar su potencial dentro de una organización creativa. Un problema es que las empresas no están diseñadas para lo imprevisto, la creación implica desorden, implica un poco de flexibilidad, dejar un lugar para el azar. "La innovación supone entonces, que el directivo introduzca o permita voluntariamente un poco de desorden y de imprevisto en el funcionamiento de su empresa, incorporando un nivel, es decir, la capacidad de crear y cambiar. Cuando una empresa es excelente, aprovecha la creatividad interna y externa de manera eficiente, pero aclaremos que no necesariamente a la creatividad sigue la innovación, las ideas son solamente materias primas y se pueden adquirir internamente en la empresa o de forma externa comprando licencias de patentes, utilizando consultores, subcontratando programas de investigación o bien copiando. 23 CAPÍTULO 11 1. FACTORES EtfLA ETAPA DE INNOVACION La diferencia que existe entre ciencia y tecnologla, es útil en un sentido económico. La intención suby~tente de una empresa en invertir en Investigación y Desarrollo (l&D) es para aum~ntar las ganancias o superar a la competencia con la introducción de un producto nuevo, es decir, siempre buscan una o más innovacionescapacesde generar un beneficio. Cuando surgen innovaciones, no necesariamente son parte de un conocimiento nuevo, ni de la demanda de un mercado, aunque se tenga l&D dirigido a la creación del nuevo producto para satisfacer una demanda. De cualquier forma, la investigación se convierte en proceso adjunto a la innovación, no una condición previa a ésta, lo que deja en claro que no todo cientlficoes inventor, ni viceversa; ni tam_poco que los nuevos productos y tecnologlas son siempre el resultado de investigación cientlfica. Dentro del desarrollo tecnológico, el proceso de innovació~ es fundamental, y abarca todas las activida~s. desde la creación de un nuevo conocimiento (ciencia y/o investigación), hasta el proceso de producción y/o servicios más eficientes (tecnologla). 1.1 FUERZAS EN EL ORIGEN DE LA INNOVACIÓN Las fuerzas motoras son la ciencia, la tecnología, el mercado y la política nacional, son procesos continuos y actuales que llevan oportunidades de innovación al mercado 17• • Ciencia Es el conocimiento de los fenómenos que conforme avanza, crea nuevos conocimientos, abriendo asl más potencial para la ciencia tecnológica. • Tecnologla Roussel31 la define como "la aplicación del conocimiento cientifico a resultados ·p rácticos"; otra definición dada por la M. en C. Roela Cassaigne40 establece que "es el conjunto de conocimientos organizados de distintas clases y disciplinas (cientifico, técnico y empírico), provenientes de varias fuentes de información (descubrimientos cientificos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, etc.) a través de métodos diferentes (investigación, desarrollo, adaptación, copia, espionaje, asesorías, etc.), donde estos conocimientos deben estar combinados con la disponibilidad de capital, trabajo y recursos naturales, para lograr el efecto deseado". • Polltica Las entidades gubernamentales, sin intervenir directamente en los procesos de innovación de las empresas, participan en el ejercicio de lanzamiento de nuevos 17 Soto Vllzquez Ramón, Anéllsls eP.lstemolóalco de ta construcción conceptual a partir del modelo de curva •s• para un desarrollo blotecnolóalco, Tesis de Maestrl1 de Gestión de Tecnologle, UNAM 2000 31 Roussel, Saad, Erlckson, Managlng Tha Link To Corporate Strategy Thlrd Genarallon R&D, Arthur D. Llttla, lnc. 991 40 . Cassalgna Hemllndez Roclo, Apuntes clasa da maastrla en Administración Tecnológlca, UNAM, 2000 25 productos, ya sea por las regulaciones que implantan para beneficio y seguridad de la sociedad o por ~edio de las leyes que controlan los flujos de mercado. Esto se vierte en leyes, decretos, reglamentos, normas, etc., todo lo cual conforma la política industrial d~ un pals. En México, esta la~or se delega en diversas Secretarias de Estado: Salud, Semarnat, Economla, entre otras. • Mercado Es un intercambio de productos sujeto a la oferta y demanda. La demanda de los compradores es a través del desempeño económico y técnico del producto, también a través de ellos, se percibe una necesidad especifica cuando el producto no cumple sus expectativas. En ocasiones, los industriales, investigadores de mercado, técnicos y cientlficos no interpretan de forma adecuada las señales de los cambios del mercado, por lo cual el producto resultante tiene caracterlsticas inadecuadas, por ejemplo, precios mal determinados, productos muy grandes o muy pequenos, o que se fabrican en el momento poco oportuno. La vida de estos.productos en el mercado es muy corta, pero si se combinan las herramientas y los recursos de manera apropiada, se produce la necesidad y se aporta el satisfactor, que es precisamente la innovación. Es representativo de la solidez de una empresa el identificary proponer una forma de cuantificar el proceso de innovación en la organización, y la detección de las fuerzas que impulsan este proceso. El proceso de innovación incorpora elementos tales como la cultura de creatividad, las oportunidades a mediano y largo plazo, y la suma de competencias que en la etapa final, significará el crecimiento real de la empresa. 26 Por otra parte la incertidumbre cientlfica y por lo mismo la falta de garantlas con respecto al beneficio económico, disuaden a las organizaciones de emprender actividades de l&D. Esto puede representar un retraso considerable en el desarrollo tecnológico de un país propiciando la incorporación de tecnologias extranjeras en la planta industrial y productiva. La necesidad absoluta de innovar ha reforzado la conciencia de la necesidad de dominar perfectamente los conocimientos implicados en los procesos que se llevan a cabo en la empresa, y de estar al corriente de las tendencias innovadoras de los competidores, a fin de prever y no de remediar, su posicionamiento en el mercado. Estar al corriente de la evolución de los conocimientos se convierte entonces en una necesidad, pues los datos cientlficos, técnicos, tecnológicos, económicos, e incluso sociológicos se modifican a través de la información. 1.2 NIVELES DE INNOVACIÓN Una empresa puede emprender un proceso de innovación a partir de sus recursos, o tomando como inicio las necesidades del mercado. Por ello se puede decir que existen diferentes niveles de innovación, todos ellos valiosos y útiles. A continuación, se mencionan los niveles de innovación identificados por Altshuller27: • Soluciones aparentes o convencionales • Pequenas invenciones, dentro del mismo paradigma • Innovación sustancial, dentro de la ruta tecnológica • Invención fuera de la ruta tecnológica • Descubrimiento 27 Altshuller, Genrich Fey Victor, The lnnovaUon alaorlthm, New Hampshire, USA, 1996 27 Dentro de la carrera de cambios tecnológicos de las industrias, la mayor parte de todas las invencion~s caen en la categoría de las dos primeras, y es evidente que eri el último eslabón, el de mayor creatividad, sólo se puede considerar el 1% de las invenciones propu~stas. Ahora bien, una inf')ovación no depende necesariamente de la tecnologla, ya que es la aplicación indus~rial de los descubrimientos científicos; por lo tanto, la innovación tecnológica será la· que tenga que ver con la ciencia y la tecnologla, es decir, supone un cambio técnico en los productos o procesos. Como ya se mencionaba, no se consideran innovaciones hasta que se ha introducido el producto en el mercado o hasta que ~e ha implantado en el proceso la idea o la nueva manera de hacer; así separamos las innovaciones de proceso o producto. En las innovaciones no sólo interviene la tecnologla, sino también las actividades cientlficas diversas, las cuestiones de tipo organizativo, las consideraciones financieras y las comerciales. 2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO El propósito de la l&D es reducir la incertidumbre a lo largo del proceso de innovación, y se desglosa en las siguientes clases. • En la investigación básica, la cual comprende los trabajos originales que tiene como objetivo adquirir conocimientos cientlficos nuevos, y formular hipótesis, teorías y leyes. Es decir que las consideraciones comerciales reciben un peso menor que las consideraciones técnicas y cientificas, es asl como el significado del trabajo se enfoca en la competencia del investigador para la conducción de su trabajo. 28 • En la investigación aplicada, que comprende también trabajos originales que tiene como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos, pero dirigidos a un objetivo práctico determinado. La conducción del investigador es también fundamental en esta etapa, pero el desarrollo comercial recibe más peso que la investigación anterior. El objetivo de la investigación aplicada es obtener información necesaria para el desarrollo de nuevos productos o procesos. • Prototipo/Planta piloto, es una etapa donde los factores más importantes son la manufactura, la confiabilidad, y el ajuste. Si la planta piloto es eficaz y viable se harán las consideraciones necesarias para producir en grandes series y vender al mercado. El producto será entonces una innovación, justamente en el momento en que sea objeto de un programa regular de producción y sea comercializado y distribuido con normalidad. Dentro de la etapa Evaluación del Proyecto, los factores económicos y pollticosse convierten en los más importantes. • En el desarrollo comercial, los costos y las utilidades se convierten en el factor · más importante para la selección del proyecto. El desarrollo tecnológico, es la aplicación de los conocimientos cientlficos, emplricos y de ingenierla; también es un trabajo sistemático que se basa en los conocimientos adquiridos ya sea con experiencia práctica o investigación. Este, está dirigido a elaborar nuevos materiales, productos y aparatos, a la instalación de nuevos procesos, sistemas o servicios, asl como el mejoramiento sustancial de aquellos ya producidos e instalados. El desarrollo tecnológico, aur~ado a los conceptos de productividad y competitividad se convierte en un comportamiento de evolución permanente; en general las empresas buscan una integración entre las actividades del desarrollo tecnológico, 29 diseño de productos y producción, para obtener resultados ya sea en ciencia o en tecnología. Es decir, si el resulfado de un proyecto de l&D es el conocimiento, y debe publicarse para su difusión, es ciencia y/o investigación. Por otra parte si el resultado es un :• . objeto tecnológico; es decir, algo que sea posible vender o comprar, se crea tecnologia. La evolución permanente de las empresas, se debe entre otros factores a la competitividad que suele convertirse en el resultadb de factores económicos, politicos, sociales y tecnológicos, por lo que las empresas siempre deberán recopilar toda la información necesaria para soportar sus movimientos. Esta información deberá contener todo cambio que afectará a la empresa, deberá considerar los posibles movimientos de los lideres tecnológicos.y deberá contemplarlos cambios en la politice económica del pals asl como las tendencias comerciales con el resto del mundo. 2.1 PROPÓSITOS DE LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO La l&D tiene como propósitos estratégicos 18: e Defender, soportar y expandir los negocios de la empresa existentes e Conducir a nuevos negocios e Ampliar y profundizar las capacidades tecnológicas de la organización .Ahora bien, para entender los propósitos estratégicos, mencionaremos brevemente parte del proceso que se sigue en la innovación: 18 lbarmea Elizelde Mauricio, Evaluación, aelecclón y !1rarqulzacl6n de proyectos de l&DT,_Tesls de Licenciatura de lngenlerla Qulmlca, UNAM 1999 30 • Investigación preliminar • Estudio de factibilidad • Proyecto • Desarrollo del prototipo • Estudio comercial • Preparación de un modelo de producción • Planificación de la producción • Preparación de utillajes y lanzamiento al mercado • Producción y venta Para los propósitos industriales se tienen los siguientes objetivos básicos: • La investigación es la transformación del dinero en conocimiento • La tecnología es la transformación del conocimiento en dinero 2.2 MODELO DE CURVA "S" Generalmente, esta curva se representa en un eje de coordenadas X,Y, donde X corresponde al tiempo y en el eje Y, se pueden representar parámetros de desempef'lo tales como ventas, avance de la tecnologia, etc. Es decir en las ordena9as se coloca la variable independiente y en las abcisas, las dependientes. Enfocándonos en la evolución de la tecnologia, la curva tiene cuatro etapas importantes, que son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive. 31 Fig. 1 Curva en forma de "S" de la Evolución de las Tecnologias f&t.U) i08~0cfott8e"Els'tEC#mfoorJts•=•, . . .•. . . . .. . ,. .:. rs tt:n t aw nrrt: · r:s «·srrrts r: tihnnr· tr ·,u tri e r n :t e Lanzamlenl!) nuevo Crecimiento nuevo Sostener posición negocio . negocio, mejoror competitiw establecimiento posición ~petttiva posición ,Rejuvenecimiento? competitiva D 1 E Desinvertir s 1 selec¡iwmente E _t_Re_n_owt c ión? Desarrollar J, ' .-Y- - - - M selectiw~n~, ., Tecnologla Base .-- . p tAbandano? E Invertir ~ ~ Te c:nolci9ra. clave "' selec:tiwmen;o/ · 1 o ! i i ~ 1 M ·1 .-1i , 1 _ :n:_:i':ª~ Tecnologla en Pro Tecnologla ~iente 1 j 1 1 . MADUREZ EN LA INDUSTRIA Bhalla, K.S., ,The effectlve management of technoloay: A challenge lor corporaUons,Addison Wesley Co., Readlng MA 1987 En la etapa de introducción es cuando se inicia una investigación, se observa que la curva no inicia en 0,0, sino que se presenta un diferencial asociado a la experiencia e información bibliográfica de.que se disponga al iniciar el proceso; aqul se establece su posición competitiva. Posteriormente se presenta un cambio en la pendiente asociado a la aceptación de la tecnologia, será la etapa de crecimiento, mejora su posición competitiva. 32 En la madurez tecnológica existe un crecimiento acelerado, y se ubica a la tecnologla a lo largo de una continuidad de avances tecnológicos. La madurez tecnológica ayuda a definir lo siguiente: • ·L a incertidumbre y el riesgo • La administración de las expectativas • Las estrategias apropiadas de l&D • Las estrategias de inversión y mercado • La actividad de los competidores • La probabilidad de éxito • La recompensa Finalmente la etapa de declive; aquí es importante que la empresa se pregunte si vale la pena renovar su tecnología, por lo que será necesario estimular a la empresa para adquirir, adaptar y/o generar nuevas tecnologlas. Esto seria la generación de una nueva curva y de competencia tecnológica. Si se presenta un cambio de pendiente que indica el agotamiento de la tecnologla (si la tecnologla es obsoleta, no se deberá invertir en ella) será un indicativo de que es necesario abandonar esa tecnologla e iniciar algo nuevo; es otra de las opciones en este punto, la decisión dependerá de los resultados de la evaluación. Este modelo, resulta muy útil en 1~ evaluación tecnológica en función de sus variables de desempeño tecnológico, ya que muestra cómo afectan los cambios en el entorno al desarrollo de la tecnologla, facilita la toma de decisiones y al mismo tiempo, orienta sobre el rumbo de las innovaciones posteriores. La toma de decisiones implica varias pollticas dentro de la empresa tales como Financiera, Recursos Humanos, Mercadotecnia, etc. 33 También es posible representar la magnitud de recursos aplicados a la innovación, por parte de las diferentes áreas de la organización (fig. 2). Fig. 2 Fases del avance tecnológico r•J,W,!t.Mff%ºe§'8Et'ff'i1r!l"6ªe1e*b'Aot'~ 1 i hie:rtrr'tttl'lf1n·mw·rW1:i1Tt!ltrwWt:íttitt:t:r1tifii'i1 en r't ·· rnumtittii:ltiitieri l ""i~8Lt&:t"a~*ªlckc1MlEircf'¡;¡;¡;¡\;s;.,¡¡¡;,t¡¡;5~~i·"""'11 t. tiwvd .n. .. bk&t#º"lT·e¡··· HEtfd .. fl ·rjJ rttMC@Mtr..-?Tt'tlt'lf;ttttri 1 "lt!ttt r tntttt trttprext:M:tíriWi!1Jt·n 1 ! i INVESTIGACIÓN ! ¡ APUCACIÓN 1 j j COM.,E,,R-CJ;.AL ! ; ; ~. DESARROLLd .,; • l ........ TECNOLÓGICO , ! ....... : . : /'' / 1 ,,',,,_J! l' ....... ! - - TIEMPO Cassaigne Hernández Rocío, Apuntes clase de maestrla en Administracló11.Iecnológ!g.__UNAM, 2000 En la fig. 2, se describe la evolución en el tiempo en el eje de las X, y se ha dejado en el eje de las Y, las posibilidades de evaluar los recursos requeridos para cada etapa, como se describe a continuación. El área de investigación requiere la inversión de una gran cantidad de recursos humanos, económicos, de equipamiento y de infraestructura para consolidar los avances de los proyectos emprendidos. Cuando éste ha alcanzado la etapa que 34 permite suponer logros para la empresa, estos recursos disminuyen paulatinamente, y se hacen prácticamente inexistentes al final del proyecto. En muchas ocasiones el equipamiento permite reforzar otros proyectos; la capacitación de los investigadores se incorpora a la curva de aprendizaje de la empresa; y las bitácoras documentan los avances, los éxitos y los fracasos de todas las tareas de investigación. Esto se suma al acervo tecnológico de la empresa. La aplicación comercial del proyecto, y por lo tanto la recuperación de los recursos aplicados, se inician con una reducida cantidad de información como recurso, para compensar en la etapa de madurez, con la demanda del personal, financiamiento, equipo e .infraestructura, que garanticen la introducción al mercado del producto resultante del proyecto de investigación. Por último, esta misma gráfica puede darnos la imagen de la curva del desarrollo tecnológico de la empresa, actividad que consume la mayor cantidad de recursos a partir de la fase de crecimiento de la tecnología. Siendo el foco visible de la investigación aplicada, la inversión selectiva en una tecnología emergente requerirá de un apoyo creciente para poder alcanzar la etapa de madurez y por lo tanto la fase de recuperación de la inversión. No obstante, que el desarrollo tecnológico se asimila de manera permanente a la cultura de la sociedad y de las empresas, por lo que el apoyo no requiere de ser sostenido y por lo tanto disminuye en magnitud. Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnología y se lanzan con decisión hacia la nueva. Las empresas se deben acostumbrar al cambio continuo y a tener en mente que "La innovación es arriesgada, pero no innovar es aún más arriesgado". 35 CAPÍTULO 111 1. LA ORGANIZAGIÓN DE LA EMPRESA PARA LA INNOVACIÓN 1.1 PERSONAL DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (l&D) Según Roberts26 profesor del MIT (Massachusetts lnstitute of Technology) existen cinco tipos de personas necesarias para que una idea ilegue a su destino final, es decir, se convierta en innovación. 1. Director de ii:ivestigación Es la persona que debe dirigir la investigación, controlar los gastos, ayuda a crear nuevos productos, introduce la tecnologia externa y habla con los otros departamentos de la empresa. 2. El empresario o emprendedor Conduce la idea desde la concepción hasta que se produce su salida al mercado. Tiene claro lo que quiere conseguir, pero no tanto cómo conseguirlo .. 3. Jefe de proyectos Dirige el proceso ~e la nueva creación, hace los presupuestos y coordina los esfuerzos necesarios para avanzar. Es un perfecto planificador, sabe como acortar el tiempo de proyecto y sabe mover los hilos de la organización. 4. Patrocinador Actúa como abogado y como protector para facilitar el paso de invención a la producción y comercialización, respaldando a las personas implicadas. 26 Escorsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnoloala e lnnovacl6n en la emprna: D1ntec:l6n y GnU6n, Espalla, Ediciones UPC, 1998 36 5. Portero Introduce información a la empresa y busca nuevas aplicaciones o nuevos mercados. Son personas curiosas que están al día en los temas de la tecnología. En muchas ocasiones una sola persona realiza varias funciones. 2.COMO SE INTERRELACIONAN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CONl&D La investigación juega un papel preponderante en la empresa, por lo que debe contar con una estructura de soporte que le permita potenciar su capacidad. 2.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional delimita las funciones y responsabilidades, el control centralizado, etc., pero se muestra poco apta para gestionar los cambios. El mayor inconveniente consiste en que muchas veces las innovaciones proceden de interrelaciones entre departamentos o disciplinas diferentes, y en este tipo de estructura no suelen producirse a menudo. La estructura no es adecuada para la innovación tecnológica, pero si para la adquisición de conocimientos y la formación de personal de l&O. 37 Fig. 3 Organización Funcional ORGANIZACIÓN FUNCIONAL lngenierla Jefe Ejecutivo Finanzas Personal Marketing l&D Ventas Fabricación Producto 1 Producto 2 Producto 3 Escorsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnologlae lnnovaclónen la empresa: Dirección y Gestión, Espalia, Ediciones UPC, 1998 2.2 ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS El proceso de obtención de un nuevo producto consta de varios proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo definido, y que, evidentemente, deben coordinarse entre sí. En este caso se acostumbra a nombrar un director para que coordine los diferentes proyectos. Normalmente este director dirige directamente al personal de su especialidad pero no manda al personal restante que continua dependiente de los jefes de sus respectivas especialidades. Al no tener autoridad jerárquica, este director debe poseer habilidad política para llevar el proyecto. 38 Fig. 4 Organización por Proyecto ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS Escorsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnologiae lnnovaclónen la empresa: Dirección y Gestión. España, Ediciones UPC, 1998 2.3 ORGANIZACIÓN POR LINEAS DE PRODUCTOS Es una organización multidivisional.en la que cada división produce una determinada línea de productos. Normalmente estas divisiones gozan de gran autonomla y disponen de sus propios laboratorios de l&D. Esta estructura puede ser muy ágil. y permite un contacto mas estrecho entre el cliente y el grupo de trabajo; se debe tener cuidado de no duplicar innecesariamente la información. 39 Fig. 5 Organización por Lineas de Productos DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN Departamento Depto, A Depto. B Depto.C central de l&D Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto2 Proyecto2 Proyecto2 etc. etc. etc. ! 1 Divisiones de fabricación División A 1 ow!.a DivlslónC 1 Escorsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnologlae lnnovaclónen la empresa: Dlrecclóny GesUón,Espana, Ediciones UPC, 1998 2.4 ORGANIZACIÓN MATRICIAL Este tipo de· organización, pretende evitar las dificultades de una simple organización de proyectos, mediante la separación clara entre las responsabilidades jerárquicas y profesionales. Es ~n modelo de organización mixta, con elementos que proceden de la dirección de proyectos y elementos derivados de la estructura profesional jerárquica en la empresa. Ante el director de l&D responden tanto los directores de proyectos como los directores de las especialidades (en ocasiones el director del proyecto dep~nde directamente del director general de la empresa). Esta organización, tiene una doble dependencia que requiere un-equilibrio delicado, cuyo éxito depende de las cualidades y aptitudes de los directores afectados. A medida que avanza el proyecto varia la implicación de los diferentes departamentos. 40 Fig. 6 Organización Matricial DIRECTOR GENERAL 1 1 DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECroR DE DE DE DE FINANCIERO 1 & D INGENIERI PRODUCCIÓ MARKETING . JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE DE DE DE DE DE SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN - DIRECTOR DE PROYECTO! - DIRECTOR DE PROYECT02 DIRECTOR ~ DE PROYECT03 Escorsa Castells Pere. Valls Pasola Jaume, Tecnologlae lnnovaclónen la empresa: D1reccl6ny Gestlón,Espana, Ediciones UPC, 1998 Con lo anterior se puede aprovechar la multidisciplinariedad del grupo formado para cada proyecto de forma tal que el proceso de innovación se genere como resultado de la sinergia entre los participantes. Sin que se pretenda afirmar que esta estructura organizacional es la que más favorece las innovaciones, si es posible. asegurar que esta estructura representa el menor número de obstáculos para el proceso creativo. 41 3. ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS Las innovaciones técnicas y cientlficas para las que, en un principio no hay un mercado definido, ~n ocasiones dan como resultado el estimulo a demandas muy especificas y totalmente inesperadas. Cuando aparece una innovación tecnológica, ;, sorprende la aparición de servicios antes no propuestos y esquemas de mercados novedosos. La introducción de una tecnología nueva en el mercado, consume tiempo, n.o sólo es incierta sino lenta mientras se imaginan sus primeras aplicaciones comerciales. Cuando las aplicaciones comerciales son evidentes, el seguidor tecnológico puede superar a los lideres de la innovación, ya sea reduciendo costos de operación, diseños de maquinaria y equipo o sistemas de mercadotecnia que superan al pionero. Los lideres tecnológicos pueden presentar caracterlsticasde altlsima competitividad, sin que ello asegure que su productividad sea tan alta. Cuando se definen las estrategias tecnológicas, se consideran .inicialmente las . prioridades y proy~ctos de desarrollo de nuevas plataformas de productos incluidos en el plan de negocios, distinguiéndose principalmente las siguientes directrices: a) Dar seguimiento de las prioridades marcadas en el Plan de Negocios. b) Crear valor agregado al negocio a través de desarrollar pro-activamente nuevas opciones de negocio, basadas en el desarrollo de nuevos conceptos de produ_ctos. c) Evaluar las tecnologlas existentes en el mercado (esta información se traduce en proyectos). d) Elaborar proyectos con base en las necesidades de los cliente. e) Dar respuesta eficiente y oportuno a las necesidades del negocio a través de la ej~cución de proyectos. 42 Las estrategias tecnológicas se pueden dividir en abiertas o cerradas; Nystrom en 1985 desarrolló el concepto que se presenta a continuación. Estrategias Abiertas a) Se utilizan nuevas tecnologías procedentes de otras áreas, buscando sinergias, lo que requiere contactos frecuentes con instituciones exteriores (universidades, centros de investigación, consultores ... ), b) se quieren conseguir nuevos clientes, c) muchos productos nuevos no encajan en la linea de productos habitual y tienen aplicaciones de tipo general. Estrategias Cerradas a) Se basa en el desarrollo interno de las propias competencias, es decir, en la propia investigación, sin apenas contacto con entidades exteriores, b) la l&D se realiza en una área tecnológica bien delimitada, se centra en las modificaciones de los productos existentes para los clientes existentes, c) los nuevos productos tienen aplicaciones especificas. Las conclusiones a las que se pueden llegar son que la estrategia abierta tiene un potencial creativo superior y es más adecuada en entorno cambiantes e inciertos, mientras que una estrategia más cerrada podia ser mejor en circunstancias más estables y previsibles. La empresa debe establecer el equilibrio adecuado entre ambas estrategias. 43 4. El PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y SUS ELEMENTOS PRECURSORES Para dar inicio afproceso de innovación, se sugiere contemplarlos siguientes criterios 19: • Dirigir la innov~ción a satisfacer necesidades básicas • Tener priorida~ por materiales locales • Favorecer el uso racional de la energla convencional o el uso de fuentes renovables • Estimular la creatividad de los usuarios • Generar pro·cesos de comunicación y participapión Fig. 7 El proceso de Innovación tecnológica y sus elementos precursores EVENTOS RECIENTES DESCUBRIMIENTOS EN El ENTORNO CIENTIFICOS DE LA EMPRESA , .,, ~ ~/ PERCEPCION'D"ELA EVOLUCION ACERVOS TECNOLOGICOS _. PARALELA DE E.STRATEGIAS V DE ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y DE INTERNOS Y EXTERNOS LAS TECNOLOGIAS COMPETITIVAS ~ SUS COMPETIDORES POSICIÓN ACUMULADOSENELTIEMPO , EN El SENO DE LA INDUSTRIA COMPETITIVA !ACTUAL Y DESEADA) \. \. ... ELABORACION Y REVISION DE ... 1. .. UNA ESTRATEGIA TECNOLOGICA l. ... Notlel, Kélada & Mattlo, !.i.gestlon de opiratlon et de la productlon. Parts, Francia 1994 19 Mauro Heméndez Narciso, La administración de un paquete tecnológlco en la lnduatrlaqulmlca. Tesis de Licenciatura de lng~nierla Qulmlca, UNAM 1998 44 Se planteó que las innovaciones pueden involucrar tecnologías nuevas o pueden estar basadas en una combinación de tecnologías nuevas y de uso corriente y que, un producto nuevo, es aquel cuyas características o el uso para el cual fue diseñado, difiere del existente en el mercado. El cambio tecnológico y la innovación son determinantes en la estructura de las industrias. La innovación describe una evolución tecnológica para la implantación de· nuevos productos y/o procesos e involucran actividades científicas, tecnológicas, organizacionales, financieras y comerciales. En cada una de las áreas de la empresa, existe una diferencia tanto organizacional y cultural que influye en la forma en que, el personal se enfrenta a su trabajo cotidiano. Por ejemplo el personal de l&D y mercadotecnia, dependen mutuamente para la creación de productos y procesos nuevos, y es vital para el proceso de innovación la cooperación y colaboración mutua. Es posible generalizar el proceso de innovación, en una empresa de cualquiertipo, ya que los modelos son adaptables tanto a empresas de transformación y manufactura, como a empresas de servicio. En términos generales podemos señalar que el proceso de innovación será la suma de: • Creatividad • Técnica, información y conocimiento • Recursos financieros, de infraestructura y de personal • Ambiente de libertad y apoyo de la dirección 45 El· proceso de innovación se enfoca a reducir la incertidumbre, que es la principal barrera que debe s,alvar, y será tanto más eficiente cuanto más coherente sea con la misión de la empre.se, es decir, debe ser "cosa propia". Si el fruto de la inn~vación llega al mercado natural de la organización, se convertirá en un activo, y por ello, será posible mantener el soporte de la cúpula administrativa, que podrá a su ve* reforzar los subsecuentes intentos de innovar. El proceso descrito puede esquematizarse en la figura 7. 5. ACTITUDES DE LOS EMPRESARIOS MEXICANOS HACIA LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS La respuesta de los sectores industriales a las innovaciones propias, se apoya en su estrategia tecnológica como ya se mencionó, para adoptar las innovaciones provenientes de otras entidades o de tecnolo_glas extranjeras donde los empresarios identifican pocos elementos de soporte. Se han realizado varias encuestas dirigidas a encontrar algunas actitudes de los empresarios mexic~nos a las innovaciones. Aún cuando las encuestas varlan entre 1991 y 19991•18, la respuesta de los empresarios tiende a ser homogénea. A continuación, se presentan algunas respuestas en forma generalizada: 1 Bocanegra Garcla Geranio, Heméndez Mulloz Ma. De los Angeles, Actitudes y e¡cpectltlvu de lndu1tr11lea mexlcann hacia las Innovaciones de au empresa, Caracas, Ven., Seminario Latinoamericano de Gesll6n Tecno16glca, 1991 18 lbarmea Ellzalde Mauricio, Evaluación, aelecclón y ierarqulzacl6n de provectas de l&DT, Tesis de Llcitnclature de Ingeniarla Qulmlca, UNAM 1999 Razones por las cuales no incorporan l&D en su empresa: a) Incipiente tendencia a vincularse con universidades y centros de l&D. b) Consideran que las implementaciones de innovaciones tecnológicas en sus empresas no son prioritarias. c) Esperan resultados a corto plazo originados por el cambio tecnológico. d) Desconocen la importancia de la propiedad industrial en la actividad innovativa de la empresa. Razones por las cuales la l&D es realizada dentro de la propia empresa: a) Cuando la tecnologla ofrece una ventaja competitiva .. b) Para desarrollar o renovar plataformas tecnológicas especificas. c) Para forzar el desarrollo tecnológico en sus competidores y establecerel liderazgo en el sector. d) Para desarrollar o mantener habilidades para un rápido avance tecnológico. e) Para mantener una uventana en el mundo" en las tecnologias embriónicas. f) Para desarrollar y mantener habilidades requeridas para adaptar las tecnologlas a situaciones especificas únicas. g) Para mantener y actualizar el soporte técnico especializado. h) Para mejorar la credibilidad ante el gobierno o socios potenciales. Razones por las cuales la tecnologia es adquirida de forma externa a empresa: a) Porque la tecnologla no ofrece una ventaja competitiva b) Para reducir costos, riesgos y/o tiempo c) Para mantenerse al tanto de las innovaciones y asimilarlas si la empresa se encuentra en una posición tecnológica débil d) En donde haya diseno dominantes establecidos o accesos restringidos e) Para asegurar compatibilidad y estándares f) Para aprender de otras compañlas 47 5.1 LA EMPRESA.INNOVADORA PUEDE FRACASAR No siempre que un..a empresa lanza un producto nuevo al mercado triunfa. A veces el segundo que actúa con rapidez o incluso un tercero actuando lentamente pueden superar al innova~or. No es suficiente tener un producto muy bueno; hay muchos otros condicionantes para conseguir el éxito que rodean al producto en si y que globalmente son tanto o más importantes. Entre las empresas innovadoras hay ganadoras y perdedoras y, entre las seguidoras e imitadoras, también podemos encontrar las que tienen éxito y las que fracasan. Un cierto número de empresas innovan y sacan provecho de su innovación (ganan), en carnbio, otros innovac;lores han fracasado a pesar de su éxito inicial, porque a veces la innovación es demasiada arriesgada y el mercado no está maduro para recibir la innovación o bien las regulaciones gubernamentales frenan la comercialización por esperar la confirmación de su inocuidad en salud y seguridad.y asl la estrategia de "seguidor" resulta a menudo ganadora. 5.2 LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS La cooperación entre empresas ha ido en aumento durante los últimos anos. La cooperación se puede definir según E. Fernández26 como un acµerdoentre empresas sin dependientes, que uniendo o compartiendo sus capacidades y/o recursos, sin fusionarse, logran una interrelación para incrementar sus ventajas competitivas. 26 Esco_rsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnoloala e Innovación en la emprna: Dirección y GHtl6n, Espalla, Ediciones UPC, 1998 48 Tipos de cooperación y sus motivaciones: • Capital • Tecnología de productos (en form~ patentes, diseños, resultados y capacidad de investigación) Acelerar el proceso (ganar tiempo) Repartirse los costos Compartir recursos (complementarie~ad tecnológica) Compartir riesgos • Cambios de tecnologla e informaciones Poder disponer de una tecnología determinada Ganar tiempo Estimular nuevas ideas • Capacidad de producción Conseguir capacidad Economlas de escala Diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo Eliminar o parar a los competidores • Normalización Compatibilidad Calidad Reducción de la variedad (armonización de estándares) • Ventas y redes de comercialización Controlar mercados Distribuir antes que los otros (ganar tiempo) Buscar nuevos mercados Ampliar la red de distribución Reducir costos 49 Algunos campos posibles para la cooperación de carácter tecnológico: • Investigación Y::desarroilo {l&D) Investigación bá~ica Investigación aplicada Desarrollo tecnológico • Intercambios t~cnológicos Licencias Cambio de patentes Cambios de información Asistencia técnica • Normalización tecnológica Fijación de normas y estándares • Fabricación Fabricación Producción de servicios Suministro de determinados productos 5.3 AYUDAS INSTITUCIONALES A LA INNOVACIÓN Y A LA l&D El fomento a la actividad empresarial, es de vital importancia porque refuerza la capacidad interna de las empresas para hacer frente a la situación económica imperante. Sin embargo en las empresas mexicanas es muy bajo el conocimientode los instrumentos que ha diseñado el gobierno para el beneficio de los empresarios y existe aún el criterio en algunos de ellos de que son poco eficientes y muy diflcilesde obtener. 50 Fig. 8 Programas de gobierno r-------·-·----·---· ----------- -- Emprnn por llpo de conocimiento COIIPEX ¡,. .. 1 •.•..•. ; A..L T.IJI , . Desur•II• •• prow. len. Tec IMII a lorw. Tec. LANFI a•.l lial- :¡¡iiiüitfiiiili. CIIIO IHP ..I IHltnJ ¡... ~·• .... ,~- .. .,~ ., ... ,., ... ,. .... ; ~~--ji a .., .,,. .... ,,. ., .. , ........ 1111,,,. ..... u ............ .. .U.1.1.16.f.t .d.D. C..D.II.I.P.H lolH de •••1unlHIHl6n . .. ------1 L __________ ·--------- •• •• •• Nacional Financiera, Serie de encuestas, La empresa mexicana frente al reto de la modernización, Fase 1, 1998 En general aunque son los más necesitados quienes desconocen estos mecanismos de estlmulos al empresario, son los que manejan empresas de pequeno tamano. Apoyos al comercio exterior' Los instrumentos son PITEX, AL TEX, COMPEX; siendo AL TEX el más conocido y su empleo es del 6.2%. Servicios tecnológicos39 LANFI e IMIT son muy poco conocidos, y su empleo no llega al 1 %. Estas cifras revelan que la divulgación de todos los instrumentos de la figura 8, son insuficientes: combinado también por una confianza limitada por parte de los empresarios, no lleQíl a ser suficiente para que las empresas se desarrollen internamente y puedan realizar procesos de innovación. 39 Nacional Financiera, Serie de encuestas, La empresa mexicana frente al reto da la modernización, Fase l. 1998 51 A continuación se muestran algunos sectores y el tipo de instrumento solicitado39: Minerla Ninguno Carnes y lácteos Unión de compra Preparación de frutas y legumbres PITEX Aceites y grasas Gestión empresarial Textiles Prendas de vestir CIMO Bienes inmuebles Servicios financieros Farmacéuticos y similares Ventanilla única Maquinaria Equipo eléctrico } Desarrollo de proveedores Equipo electrónico La mayor parte de las empresas medianas, tienen como expectativa aumentar su capacidad de producción; sin embargo, para las empresas micro será, seguir operando a la misma capacidad. La idea de cerrar, suspender actividades o disminuir su capacidad de producción, aparece con poca frecuencia, asl como la idea de cambiar de giro y dedicarse a otra actividad. Estas ideas se modificarán a medida que la información de estos instrumentos sea del conocimiento general. 39 Nacional Financiera, Serie de e~cuestas, La empresa mexicana frente al reto de la moclemlzacl6n, Fan 1, 1998 52 CAPÍTULO IV 1. EL PROCESO DE INNOVACIÓN .P ara estudiar el proceso que se lleva a cabo cuando se lleva una invención al mercado, distintos autores han propuesto una serie de modelos que permiten entender el camino, seguido de las fases que intervienen en el mismo. Sin embargo ninguno de estos modelos explica de manera contundente y definitiva la innovación, todos presentan interrogantes. La innovación forma parte de un ambiente organizacional que favorece la investigación, y que concentra en esa via los esfuerzos y los recursos de todo un equipo o grupo. Los modelos que se han publicado obedecen a una visión más en retrospectiva, que en prospectiva. Sin embargo, el análisis de estos modelos permite proponer a las empresas aquel que le resulte más acorde a su cultura corporativa, a sus competencias, o a su curva de aprendizaje. 1.1 MODELO LINEAL DE ROSEGGER El modelo lineal de innovación es caracteristico de los palses industrializados. Considera el proceso de innovación como una secuencia de actividades dentro de la organización, partiendo de una idea asociada a la investigación. Aún cuando parece ser el camino más lógico, la realidad es que en México es utópico suponer que en la investigación propia se encuentra la ralz de todas las innovaciones. Este modelo supone una fuerte inversión de tiempo y recursos financieros para generar una innovación, además de requerir un grupo consolidado de especialistaso 53 científicos, dedicados a la investigación. Es evidente que ésta última es el origen de todas las innovaci~'nes, pero una empresa mediana o pequeña, dificilmente podrá acceder a los gastos que esto supone, y debe recurrir a los institutos de investigación superior, universidades, o cualquier tipo de transferencia de este conocimiento. Sin embargo, uno _de los puntos más valiosos del modelo, es la conclusión de la cadena de actividades en el beneficio económico que se obtendrá de ella. Para las empresas, este beneficio es la justificación de su permanencia, y la garantla de la recuperación de la inversión realizada en la investigación. Asimismo, la documentación d_el proceso permite difundir el. conocimiento, el cual formará la plataforma de una evolución tecnológica, tal como se ha incorporado el conocimiento anterior, en la etapa que sigue al desarrollo tecnológico, y que precede al proceso de aprendizaje. Fig. 9 ProcesC? de innovación tecnológica, según el Modelo lineal de Rosegger MODELO LINEAL DE INNOVACIÓN AITIYIDADES NVESTICACIÓN INVESTIGACIÓN DESARROLLO BASICA APLICADA ECNOLÓCICO RlE SULTADOS DESCUBRIMIENTO INVENCIONES INFORMACl6N INNOVACIONES CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO I EFECTO CIENTIFICO PAT,NTES TECNOL6CICOpLANTAI CON Ó M IC PRODUCTIVAS CONJUNTO DE EQUIPOS INVENTOS EXISTENTES PRODUCTOS EXISTENTES Escorsa Castells Pare, Valls PEisola Jaume, Tecnoloqla • lnnovacl6n en I• empreea: D1reccl6n v Gntl6n, E1palla, Ediciones UPC, 1998 54 Este modelo propone una relación entre la investigación realizada dentro de la organización y el mercado que le aportan un beneficio económico. De ahi que las inversiones destinadas a esta investigación, redundarán en utilidades netas para la empresa, y por lo mismo, estas inversiones se pueden identificar como el origen del mayor número de patentes. El resultado final de este modelo es la adquisición de: • mayor conocimiento cientlfico • nuevas patentes • mayor conocimiento tecnológico • nuevos equipos, o procesos, • artículos especializados que contribuyen a la difusión del conocimiento adquirido, • beneficios económicos. Una vez que se acepta el hecho de que la investigación necesariamente debe pertenecer a la organización, el modelo·es viable para las empresas de cualquier tamano, o de cualquier giro. 1.2 MODELO DE MARQUIS Las etapas del proceso de innovación incorporan conocimientos previos con relación a las posibilidades técnicas del proyecto, y el conocimiento del potencial del mercado de esa idea. A lo largo del desarrollo, la conceptualización del conocimiento y demandas sociales y económicas, interactúan con el grupo de Investigación y Desarrollo (l&D) para tomar todo aquello que permita disenar la solución o el invento. En el modelo de Marquis, las innovaciones surgen da la IDEA, y daban dar resultados apreciables como mejoras en: • un producto (forma, materia prima, utilización, etc.) • un proceso (costo, tiempo de recuperación de la inversión, velocidad, etc.) 55 • una imagen industrial ( lineas de productos, beneficio social, protección ambiental, etc.) Con este concepto;, las ideas pueden originarse en cualquierdepartamento6 área de la empresa, y el g~upo de ventas suele tener la mejor información, aquella que proviene del cliente o en su caso del usuario, pero los investigadores podrán conocer mejor las posibilid~des de innovación en sus procesos y productos. Al vincular a lo largo de todo el proceso la factibilidad técnica y la viabilidad económica, y contemplando el potencial de mercado, la idea tiene mayores probabilidades de éx\to comercial, ya que: • La IDEA requerirá de una revisión detallada del estado de la técnica • Los problemas técnicos se comprenderán antes de pasar a pruebas de planta piloto • Se contemplará la aceptación social del producto antes de iniciarsu manufactura • El área de mercadotecnia aportará los elementos necesarios pa~ que el diseno llegue al. mercado Como aspectos positivos, señalaremos que la idea surge naturalmente de la empresa, de su cultura y de su curva de aprendizaje y que la participación de todas las unidades estratégicas de negocios asegura tanto su factibilidad técnica como económica. Sin embargo, desde el momento que la solución al problema técnico del origen, se difunde mediante la literatura especializada, la imitación es casi inevitable, y la confidencialidad o exclusividad se convierte en una posibilidad remota. 56 Fig. 10. Proceso de innovación tecnológica, según el Modelo de Marquis y Myers 1969 MODELO DE MARQUIS ESTADO DEL ARTE DE LOS CONOCIMIENTOS TtCNICOS T ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN Y FACTIBILIDAD TtCNICA DESARROLLO IMPLEMENTACIÓN RECONOCIMIENTO DE UNA INFORMACIÓN DEMANDA POTENCIAL UTILIZABLE ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL T Escorsa Castells Pere, Valls Pasola Jaume, Tecnotoalae lnnovacl6nen la emprna:Dlrecctóny Gest16n,Espafla, Ediciones UPC, 1998 En ambos modelos, el Lineal y el de Marquis, la innovación tiene una meta especifica: asegurar el mercado. En el primer caso, la investigación básica es el punto clave del beneficio económico, en tanto que en el segundo, el conocimiento del entorno económico y social, por ende, de las necesidadesque pretendesatisfacer,se asocian a las posibilidades técnicas para proponer las soluciones y los satisfactores. 1.3 MODELO DE KLINE La mayor parte de las empresas que deciden incursionar en las innovaciones tecnológicas, se aproximan a· la investigación por canales relativamente débiles. Sin embargo, la revolución conceptual causada por las empresas de biotecnologla de finales de la década de los 70, y el posterior surgimiento de empresas de reducida 57 planta operativa, pero de grandes utilidades, hacia los últimos diez años, han sugerido que el mo(telo de las economias de escala está a punto de ser sustituido por ' . otro modelo empresarial que incorpora los elementos de la investigación al desarrollo de tecnologías de ~unta, y que une la alta especialización de unos pocos operarios, con el dominio de l~s técnicas y equipos más sofisticados. Ahora bien, estos equipos y tecnologias presentan ciclos de vida muy reducidos, no tanto por su diseñó intrínseco, sino por la velocidad de sustitución de las propias tecnologias. Kline, a partir del análisis de algunas empresas de Biotecnología, sugiere un modelo de innovación que se fundamenta en la consulta permanente de los grandes y ambiciosos proyectos internacionales de investigación. Fig. 11. Proceso de innovación tecnológica, según el Modelo de Kline MODELO DE KLINE INVESTIGACIÓN R3 R3 .R,3l ,,/ ,1l . K, K, K, CUERPO DE COI\ CIMIENTQ CIEN?" FICOS EXISTENTES ' ' ' s r F Las etapas normales del proceso teórico de innovación, se inician en el estudio del mercado potencial, y a partir de la etapa de diseno se dan interrelaciones con las inyestigaciones de cualquier institución (R). 58 Este autor considera que a lo largo de todo el proceso innovador se debe mantener un estrecho contacto con las etapas previas (flechas f y F), y basa en el método de "prueba y error" su mayor fortaleza. Partiendo de la base de que cada paso debe fundamentarse en la adquisición de un conocimiento científico relevante, y que éste no surge necesariamente en el seno de la propia organización, propone canales de comunicación con la comunidad cientifica, a través de "traductores" (K), quienes adaptan la ciencia al desarrollo tecnológico. A diferencia de los autores precedentes, Kline supone más de una fuente de conocimiento para cada desarrollo tecnológico, y el resultado final de éste, (S), aportará asimismo al caudal de conocimientos(C) una importante validación práctica. 1.4 OTROS MODELOS Los modelos de las empresas consultoras Me Kinsey, y Arthur D. Little31 , o incluso las propuestas de Michael Porterenfocan la atención en la parteadministrativa,desdeel punto de vista clásico, y no permiten incorporar elementos subjetivos como la inventiva, el potencial de desarrollo tecnológico, el valor de la propiedad industrial o intelectual de una empresa, o el avance de ésta en una curva de aprendizaje de una tecnologla de vanguardia. Empero, han seleccionado los modelos que están más vinculados con la administración de la tecnología, en la perspectiva de que el modelo propuesto represente en forma más realista la capacidad de una organización de crecimiento tecnológico, o su competitividad dentro del sector industrial al que pe~enezca. 31 Rousael, Saad, Erlckson, Managlng the llnk to corporate atrataay Thlrd generaUon R&D, Aithur D. Llttle, lnc. 1991 59 Es preciso señalar _que la revisión de los métodos disponibles e~ el ámbito mundial, ha demostrado que no son los únicos, pero nos muestra como cuantificar la capacidad de innovación de las empresas. Por otra parte, se han seleccionadoporsu disponibilidad en ·: México, aún cuando sea en fórma bastante restringida, y considerando que,:éstos métodos han surgido de la necesidad de impulsar el desarrollo tecnológico de los paises. 2. CLASES DE INNOVACIÓN Los términos l&D se han con·vertido en un concepJo estrechamente vinculado a la innovación. Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Según Roussel31 existen tres tipos de l&D para la innovación que son: Incremental, radical y fundamental. Cada uno tiene características y propósitos diferentes según el tipo de negocio al gue este orientado: • Incremental Sugiere una inves~igación pequeña y desarr~llogrande. Se basa en un conocimiento científico y de ingeniería. Se busca aplicar los nuevos conocimientos pero de una manera ingeniosa en lo ya existente para avances pequenos en la tecnologla. • Radical Sugiere una investigación grande y un desarrollo grande también. Se basa en la demanda de un conocimiento que aún no hay. Este tipo de l&D trata de reducirtodos 31 Roussel, Saad, Erickson, Managlng the llnk to corporate strategy Thlrd generaUon R&D, Althur D. Llltle, lnc. 1991 80 los riesgos posibles. El "secreton es tener el Know How que el competidor no tiene y probablemente una posición protegida por muchos años. • Fundamental Tiene una investigación grande y no hay desarrollo o es muy pequeño. De_sarrollan la investigación en campos donde haya futuro potencial para la empresa en un plazo de 8 a 15 años; teniendo un impacto comercial importante. Otra clasificación de la innovación adopta Sarmento-Coelho en el 200021 , la cual tiene términos diferentes para conceptos similares, pero con-un enfoque ligeramente distinto: 1. Radical 2. Progresiva 3. Indispensable 1. Radical Se identifica con la introducción de un producto completamente nuevo. Este tipo de innovaciones incorpora una confidencialidad estricta. Sus caracterlsticas son las siguientes: • Es poco frecuente • Implica grandes sumas de inversión con resultados inciertos • Es casi siempre resultante de investigación de largo plazo • Puede involucrar una ruptura tecnológica • Implica una planeación muy detallada Los resultados de estas innovaciones suelen ser modificaciones importantes en el mercado, por lo que las inversiones realizadas son recuperadas tanto en el plazo como en la cantidad establecida. 21 Femandes Ana Cristina, Rocha Cortes Mauro, Oishl Jorge, lnnovaUon charac:ttlrtstlc:s of smalland medlum alzad technology-basedflnns Sao Paulo Brazll: a prellmlnary analysls, Universidad Federal de Sao Carlos, Brazll, 1999 61 2. Progresiva . . Es la introducción de un producto o proceso a la producción, puede ser no necesariamente u~a nueva curva de la tecnologla, sino la.mejora de un conocimiento difundido. Sus caracterlsticas son: • Poco frecuente·· • Altas inversiones • Resultante de investigaciones a mediano plazo • Es una tecnologla emergente de una tecnologla de punta • Implementación e implantación a mediano plazo • Modificacior:ies claramente perceptibles • Planeación detallada Este tipo de innovación es propuesta por el llder tecnológico, o bien es la suma de una capacidad estratégica, con una fortaleza tecnológica. Puede ser una empresa cuya capacidad de distribución sea complementaria de una tecnologlade producto, o bien, de una empresa de manufactura o slntesis de materias primas especificas para un producto determinado. La innovación se plasma, entonces, en la combinación de ambas o incluso en la aplicación particul~r del producto, no prevista por el primer investigador. Pueden surgir grupos de empresas, cada una de las cuales participa en el mercado como . llder de un producto o grupo de productos distinto. 3. Indispensable Este tipo de innovación incorpora la totalidad de las innovaciones que sin modificare! perfil del sector industrial, permite avances generalizados. Por ejemplo la introducción de nuevos artlculos de una linea de productos existentes, modificaciones en empaques o acondicionamientos, variantes en los procesos, etc. Las principales caracterlsticas son las siguientes: • Pueden ser frecuentes en algunos sectores 62 • No requieren demasiada inversión • Son resultados de proyectos o investigaciones a corto plazo • Se implementan en corto plazo • Puede ser patrimonio tecnológico de empresas pequeñas y medianas • No requiere planeación de gran alcance • Son vulnerables a los factores económicos externos • Representan modificaciones relativamente menores Es importante mencionar que las innovaciones no guardan una correlación directa con el beneficio económico esperado, ya que este se mide ·en función de la inversión, la cual a su vez está asociada al tamaño de la empresa. Este tipo de innovaciones lábil a las variables económicas externas, no es un factor de alta competitividad.sino que su éxito es consecuencia de la estabilidad de los mercados. 63 CAPÍTULO V 1. TECNOLOGIAS~PROPIAS, EN USO Y/O TRANSFERIDAS La innovación tecn~lógica no implica necesariamente realizarl&D. Los cambios que esto implica puederi basarse en información técnica disponible y de libre acceso, como también en ·c onocimientos desarrollados por terceros y transferidos vlas acuerdos de licenciamiento de patentes, de transferencia, ªKnow How" y otras formas. Nota: Se entiende por Know-How el conjunto de conocimientos aplicables a un proceso de producción, . mantenido habitualmente en secreto, que puede estar concretado en elementos tangibles o intangibles. El proteccionismo industrial desarrollado por el estado mexicano, ha originado en los empresarios una apatia por interesarse en desarrollos tecnológicos propios, ateniéndose a aquellos que se llevan a cabo en palses industrializados, ya que no existía ninguna competencia calificada en el mercado cautivo nacional. 64 Fig. 12 Modalidades de acceso a la tecnologla Investigación y Desarrollo Externo En colaboración (por ejemplo, loa programas tecnológicos europeos) (subcontratación en centros de l&O o universidades Investigación y Desarrollo Interno nacionales o extranjeras) Compra de tecnologlas Tanto de tecnologla patentada como de know-how no Licencias patentado Asistencia técnica Acuerdo con otras empresas Alianzas Adquisición de empresas Otros Compra de maquinaria o de plantas "llave en mano" (tecnologla incorporada). Información técnica (libros, revistas, ferias de muestras, bancos de datos sobre patentes) Contratación de técnii:os especializados Escorsa Castells Pare, Valls Pasola Jaume, Tecnologlae lnnovaclónen la empresa:Dlrecclóny Gestlón,Espafta, Ediciones UPC, 1998 2. PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN Proteger la idea o el diseño de los productos, asl como, afirmar y conservar la propiedad de los procesos e innovaciones, es importante para mejorar la posición competitiva; ya que muchas empresas se dan cuenta que están siendo copiados por sus competidores y pierden terreno en el mercado. La protección que otorgan los gobiernos a las ideas, se denominan propiedad industrial y garantiza la explotación en exclusiva por un tiempo determinado, y en una región determinada al titular de la protección ya sea que se llame patente, marca o cualquier otra figura que esté reconocida en numerosos palses; hay ocasiones en que una empresa no puede entrar en otro pals con su propia marca porque otros han registrado alll su nombre. 65 La propiedad intelectual e industrial registran estas situaciones para proteger a las empresas innovadofas o creadoras de un producto, servicio o p~oceso. La protección apare'cen en el mundo económico como incentivo para la innovación, pero representan u~:activo intangible de dificil valoración. No sólo son patentables los inventos o innovaciones, sino también la mejora de procesos y equipos, especialmente si reducen el consumo energético o las emisiones contaminantes. También están protegidas, las nuevas aplicaciones de productos o procesos. El resultado de la innovación llega a generar una figura de propiedad industrial, siendo las principales en México40: • Propiedad intelectual • Modelo de Utilidad • Patentes • Secreto industrial (know-how) • Diseno Industrial • Marcas • Denominación de Origen • Propiedad lntel~ctual La propiedad intelectual establece los derechos de autor y permite proteger el componente artlstico de un diseño. Se intenta proteger básicamente ideas creativas, industriales y comerciales, aplicaciones de descubrimientos cientlficos a la fabricación de bienes de cons1:1mo. 40 Cass•lgne Heméndez Roclo, Apuntes clase de maestrla en Admlnlatracl6n Tecnol6alca, UNAM, 2000 88 Si no se·registran inmediatamente las ideas como propiedad industrial, se perderá el derecho al monopolio. • Modelo de Utilidad Modificación a la disposición, configuración, estructura o forma de objetos, utensilios, aparatos.herramientas, representando una función diferente respecto de las partes que lo integren, o ventajas en cuanto a su utilidad. Es decir la innovación estriba en la forma peculiar que se le atribuye a un objeto, modificando sus aspectos marginales y de ejecución. • Patentes En las patentes: se da protección al innovador, se le bonifica con la exclusividad de los derechos de comercialización y fabricación, evita que se repitan desarrollos ya efectuados, desalienta a los imitadores, los registros de patentes son los más completos en términos de información tecnológica, permite sistematizarlas diferentes etapas de los proyectos de l&D y facilita la comprensión de las tecnologlasasociadas, asegurando la asimilación de éstas. En resumen, esta protección tiene una relación entre el autor, la invención y el estado, de manera que se concede un derecho de explotación durante un periodo determinado para que el inventor pueda recuperar la inversión efectuada inicialmente y conseguir beneficios por el riesgo asumido, aunque en ocasiones es imposible de capitalizar. Existen otros riesgos, por ejemplo se convierten en medio de difusión de las curvas tecnológicas de la empresa y eventualmente compromete la manufactura de la invención. En el caso de software, según la tendencia internacional, doce palses de América Latina han optado ya, de forma expresa, por la protección de los programas de 67 computación mediante los derechos de autor. Sólo Estados Unidos y Japón, en cásos muy puntual~s. han admitido la protección del software mediante patentes; este tema sigue siendo';muy polémico en la actualidad. ' . Formalizar el modelo del proceso de innovación puede ayudar a proteger mejor la inventiva nacional<: En el Anexo B se da un panorama del patentamiento en México. • Secreto industrial (know-how) Esta opción indica que la empresa conoce el funci~namiento de un proceso que le otorga ventaja competitiva con respecto a otras empresas que aún no disponen de este conocimiento. El know-how se puede definir como ªun conjunto de conocimientos técnicos, industriales o comerciales, no patentados de caréctersecreto y de un ciento valor para la empresa". Escoger la protección de ese conocimiento debe ser una cuidadosa reflexión. El know-how puede ser tan eficaz como una patente a causa de una serie de normas como la competencia desleal. • Marcas La marca es el signo que utilizan los empresarios para distinguir en el mercado sus productos y servicios de los productos y servicios de los competidores. Sirve para individualizar los productos y los servicios, para indicara los posiblesconsumidoresel origen empresarial, para condensar en un signo la buena fama de los productos y los servicios y para realizar una función publicitaria. RR • Denominación de Origen Es una figura cercana a la marca de certificación, es decir, asegura la región geográfica donde se produce o manufactura el producto. Es distintiva, y denota una calidad particular asociada la región geográfica. Transferencias La transferencia tecnológica surge, porque no se puede ser ai.Jtosuficienteen lo que a tecnologla se refiere y se basa en que la patente, al ser un activo material, y por tanto, un activo de la empresa, es negociable y transferible. Especialmente en tecnologla de punta se utiliza mucho la transferencia de patentes. Es importante se_ñalarque quien posee la tecnología sigue disfrutando de su posesión después de cederla o venderla; bajo este punto de vista, la transferencia equivaldrla más a un alquiler o arrendamiento que a venta. Estas figuras están reguladas en México por medio del Instituto Mexicano de la Propiedad l_ndustrial, y se adaptan a la legislación de la mayor parte de los palses. Relacionando el proceso de innovación, con la forma de protección ala propiedad, tenemos que de acuerdo a los modelos de innovación, las invel"$ionesen este campo determinan la intensidad de los resultados que se obtengan de la l&D. Es imposible generar internamente todos los conocimientos necesarios para conseguir una producción de bienes y servicios más abundante, de más calidad y más competitiva. 69 CAPÍTULO VI • ¡1 1. EL SECTOR INDUSTRIAL Y PRODUCTIVO En México, de acuerdo con los reportes financieros que presentaron las empresas que cotizan en la· Bolsa Mexicana de Valores (BMV), los sectores de mejor desempeño fueron: el de comunicaciones, construcción y servicios. 1.1 ESTRATIFICACIÓN PARA LAS EMPRESA MICRO, PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE, EN LOS SECTORES MANUFACTURERO, COMERCIO Y SERVICIOS. Los criterios de estratificación para las empresas micro, pequeña, mediana y grande, se modificaron, publicándose los nuevos criterios en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 30 de Marzo de 1999. De acuerdo con la Secretaria de Comercio y Fomento lndustrial(SECOFI), los nuevos criterios sólo toman en cuenta como elemento estratificadoral número de empleados, pero estos rangos varían de acuerdo a los sectores de que se trate, esto es, son diferentes para industria, comercio yservicios. Para poder comparar cifras con censos anteriores, se encuentra en proceso las actualizaciones de las estadísticas del 1989 y 1994 de acuerdo con los nuevos criterios publicados en el DOF. SECTOR Tamaño de Empresa Manufacturas Comercio Servicios Micro Hasta 30 Hasta5 Hasta20 Pequeíla 31 a 100 6a 20 21 a50 Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100 Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante .A cuerdo de estratificación de empresas micro, pequenas y medianas. , Secretana de Comercio yFomento Industrial Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 1999. 70 ""'l"•:"I'",'"' ,. .. , .. ~:-· -~. .. ,., ... , >':•. . .Ff . -~-~,..,....-r--.~.. ~ -~-~~P""'."'""r,;:-·-~--"';~~-·"!·" ·---- ... .... .·-. -- . --· .. ·-·-· -~- 1 1 .,. C:Uadm -ti.» -PAOOll-C10 INlERNO IR-Uffl lRIM.EST RAL. POR A-CnV-IOAD -l'CONÓIIC-A, 1997-2000 (MIWINES DE P!SOS A PRECIO& Dl 1911) . .. ml! 1 .._.., ____ _....,_, ~ o ,.... - ,., ... ,_ __ . .-,- .-,--.--.-----..-.-...-.......-.....,·._..- ..,.-.... . a. e,, ,. ... ...... e: ~ l'>IT 76;Q'l 1632.l 21.~ n:; ~,; t:12 21 iillll 26lllll'i 1:11•n.1 2MlliT t74968 ,\'HJ67 12;ozr,1, 111 OO!i (:illl.152 53. i7,192 !; ~ ;il"1 :!4R,;74 4'1 Tl:I lllOTl 2381170 126894 lfJf.i(r.16 2821l"R ~'13511!1 1 Z.'i4:!2 10711116 13111:W.II o 11 7Rftll 103111', :!(,8414 ;.j (M 2117' 21\27J.i l:lll'IM 200~70 :!'ll lálll9,I o Al 11,,;n 111:iOll :lkl!fll'I 571% 11•1.t.i :?c,11,M M51J6.\ 21J:ll!.1 ~:¡73 ,1111:!S l;IU:Jm lliu:ln I.Wl2.i ti 7:;~1.• 1"1:?2 2'l'l 4'll> !illllr. :.r:104.~ :lll?ill) lolllll61 tfh/,111) 293i09 -386ú9 I.IM!iUl .121fü 151l'iHJ.I 111 (,1170.1 1~ 4:16 llO:! 144 62 SSI 2;;:ut.; 29t T-\1 1504.19 2210'Z6 :1$2058 ,11>:vll 1 :«.1ill 119809 1-m9;1., il I\' 9''.11» l~l77 30'l3'Jl 6271'1 11 1J1r, :Vtl61oll ,,.,, 11, 2tl Hl2 :ioo:11n .,,.,.,,., 1-14?').'!j 127Q.",, Jjj(il)'JO -·-· -- --- --· ·----· ··-·-- --·-·-· -···- -··· - . -- ··---·-. i 2000 1127M l'I 114 JI 7 4111 t,,Ui1 :!5 l87 ll'l:O'tl 17091\ 228flZI 294t'llil -41 liil8 141'"1,IJl 12'1'141 ltl.fll311 1 Rl21:0 IH 121',?19 157:i415 :¡¡ n 81677 1954' J21 llll li2ll 1'8'l•m 1:,0;~ 16:IIJJ.,O ~ IU 711•Y.,l 19 57'1 ~ ól2 f>'Hl~ 27ctl:I J2770b 112:111 ~l(Jlt!., :i:;96'1' -411121 l 4:i5Yl9 Jr,5:12 I Slll 121 ¡; ! 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